Pieter Wisse
Het succes van een informatiearchitectuur voor [onder meer] openbare orde en veiligheid kent als maat dat elke actor optimaal haar/zijn informatietaken kan verrichten in een contingent stelsel van ketenprocessen. Heel praktisch dient zich daarvoor het componentbegrip aan. Dat heeft de nodige reikwijdte, te weten van conceptuele informatiemodellering tot en met technische infrastructuur.
noot 2005:
Inmiddels komt daarvoor het dienstbegrip in aanmerking. In 2001 gaven Jan van
Heijst en ik ons boek Stijlbreuk in
bestuur als — eerste deel van de — ondertitel mee: informatiearchitectuur
met componentenstijl. Dat zou nu dus informatiearchitectuur met dienstenstijl
zijn. De compontenstijl en dienstenstijl zijn overigens vergaand gelijk; de
term ‘dienst’ legt nogeens extra nadruk op utiliteit, ofwel, wat lévert een
bepaalde component eigenlijk als nuttige informatiebijdrage? Het belang van —
standaardisatie van — koppelvlakken van de componenten/modulen blijft uiteraard
onverminderd.
Hoe [stelselmatige] informatievoorziening, bijvoorbeeld (ook) voor openbare orde en veiligheid, integraal met componenten ingericht is, staat in algemene termen in Integrale componentenstructuur beschreven. Schets van een leveranciersorganisatie toont hoe een algemeen veronderstelde leverancier zich daarop kan ‘inrichten.’
Zoals § 7 van Integrale componentenstructuur onmiskenbaar stelt, betekent de zgn componentenstijl van informatievoorziening een breuk. De overgang heeft echter niet als bij toverslag plaats. Er moet werk voor worden verzet en dus is er sprake van een overgangsperiode. Hoe valt de stijlbreuk optimaal te overbruggen?
Eveneens in genoemde paragraaf staat vermeld dat de stijlbreuk radicaal opgevat moet worden. In de eerste plaats is dat de enige manier waarop de componentenstijl succesvol kan zijn. Ten tweede bestaat (daardoor) een extra impuls om de overgangsperiode zoveel mogelijk te bekorten. In de derde plaats vereenvoudigt juist zuivere ontwikkeling volgens componenten de eventueel benodigde, tijdelijke voorzieningen om informatie afgestemd te houden. Vanuit het oude perspectief 'draait' een applicatie immers gedurende enige tijd parallel aan een specifieke componentenconfiguratie.
Dit [opstel] behandelt de overbrugging van de stijlbreuk nader. Omdat het hier strategie voor bestuurders betreft, gebeurt dat ook weer in algemene termen. Het accent ligt echter op veranderingen die een leverancier doormaakt.
De uitgangspunten zijn zoal dat (a) alles onmogelijk tegelijk kan veranderen, (b) belangstelling en deskundigheid van betrokken personen/actoren zwaar wegen voor planning en (c) de manier waarop een leverancier het proces van organisatie-ontwikkeling concreet doormaakt, anticipeert op de concrete ontwikkelingen van — delen van — het componentenstelsel (inclusief maatregelen voor tijdelijk parallel gebruik van de applicatiestijl)
Er zijn applicaties waarvoor op korte termijn géén zicht bestaat op vervanging door — een configuratie van — componenten. Maar de informatiebehoeften die zo'n applicatie vervult, kunnen wel degelijk veranderen. Wat er beslist niet moet gebeuren, is dat ontwikkeling desalniettemin stopgezet wordt. Alles dat nodig is, moet aan zulke bestáánde applicaties onderhouden blijven. Het perspectief van vervanging op wat langere termijn betekent natuurlijk wel dat de eisen om een wijziging te rechtvaardigen zwaarder moeten zijn. Zo lijkt het onzin om voor bestaande applicaties nog (veel) te investeren in optimalisering van bediening. Indien een wetswijziging, een aanvullend voorschrift en dergelijke echter extra informatie vergt, moet dergelijk onderhoud volgens de applicatiestijl 'gewoon' doorgaan.
Er zijn grofweg twee manieren om de applicaties te benoemen die vooralsnog volgens de traditionele stijl gehandhaafd blijven. Aan de ene kant kunnen ze geïdentificeerd zijn, omdat ze bijzondere betekenis voor de informatievoorziening hebben. Het idee is dan dat er vooral geen risico mee genomen mag worden; continuïteit is dus essentieel. Aan de andere kant kunnen dergelijke applicaties als restgroep (voorlopig) overblijven. Blijkbaar krijgt dan andere informatievoorziening voorrang om middels de componentenstijl ingericht te worden. Waarom? Ongetwijfeld om dezelfde reden, te weten dat informatievoorziening door handhaving van de applicatiestijl te grote risico's loopt.
Waar de ene persoon namens een klant een kans voor verbeterde informatievoorziening ziet, kan iemand anders juist een bedreiging waarnemen. Dergelijke — sterk — afwijkende beoordelingen zijn en blijven er altijd. Deugdelijke communicatie is weliswaar belangrijk, maar kan de verschillen nooit helemaal opheffen. Het is daarom productiever betrokken partijen (lees hier dus: klanten) zoveel mogelijk hun eigen voorkeur te laten volgen.
Ook op het gebied van openbare orde en veiligheid zijn er stellig — vertegenwoordigers van — actoren die graag initiatief nemen, terwijl andere actoren liever afwachten. Wie zijn applicatie aanmeldt voor traditioneel onderhoud, gunt zichzelf dan de tijd om te beoordelen of de componentenstijl elders, dwz voor wie juist wil overgaan op de andere stijl van informatievoorziening, wel degelijk succesvol werkt.
Dezelfde statistische overweging geldt voor elke leverancier. Zo zijn er medewerkers die liever vandaag dan morgen met componenten aan de slag willen. Andere medewerkers houden het bij voorkeur (nog) op applicaties. En daartussen zijn de medewerkers herkenbaar die in meerdere of mindere mate voorstander van veranderingen zijn. Ook voor de werkverdeling bij een leverancier geldt dus gedurende de overgangsperiode het uitgangspunt dat iedereen haar/zijn voorkeur mag volgen. De ervaringen elders leren dat het meestal zonder enige (bij)sturing 'klopt.' Mocht de personele capaciteit zich niet in de pas met het totale veranderingsproces ontwikkelen, dan zijn (extra) maatregelen nodig volgens een gewijzigd veranderkundig uitgangspunt.
Voor de applicaties waarvan het beheer uitbesteed is, komt bijvoorbeeld tijdens de jaarplancyclus expliciet aan de orde wat de korte-termijn visie is. Blijft de applicatiestijl op een bepaalde applicatie van toepassing? Want hoever is de integrale componentenstructuur inmiddels gevorderd voor de informatievoorziening waardoor die applicatie (nog) bestaat? Wat betekent dit voor de criteria voor beoordeling van wijzigingsvoorstellen volgens de applicatiestijl? Zijn de overeenkomstige organisatorische en personele voorzieningen bij de leverancier (nog) adequaat voor onderhoud volgens de applicatiestijl?
De vorige paragraaf erkent dat sommige stakeholders ongewtijfeld (nog) voorkeur voor de applicatiestijl behouden. Die opvatting verdient respect zolang andere actoren geen schade ondervinden. En waar het per 'saldo' om gaat, het resultaat van openbare orde en veiligheid mag er evenmin onder lijden.
De aanbevelingen die dit [opstel] bevat, zijn echter ontwikkeld vanuit de overtuiging dat de complexe informatievoorziening voor openbare orde en veiligheid slechts met de componentenstijl (lees dus volgens inmiddels gangbaar spraakgebruik: dienstenstijl) een succesvolle toekomst heeft. Daarom is een overgang van de ene naar de andere stijl nodig. Helaas is dat zelfs een stijlbreuk, maar dat kan niemand nog veranderen.
Dat er kansen voor de componentenstijl zijn, is dus zelfs de belangrijkste vóóronderstelling van de strategie. Waar het voor de overbrugging van de stijlbreuk om gaat, is wie ze daadwerkelijk herkent. Dat zijn de actoren die inzien dat een geïsoleerde aanpak van informatievoorziening — vaak vèr — suboptimaal blijft. Zulke partijen erkennen dat het karakteristiek voor openbare orde en veiligheid is dat vele activiteiten samenwerking met andere actoren vergen. Daar hoort uitwisseling van informatie nadrukkelijk bij. De grondslag voor indeling van de informatievoorziening moet dan de overeenkomst van betrokken actoren zijn over de verhouding tussen hun (organisatorische) autonomie en coördinatie. Zo beschouwd, kan een bepaalde actor de overgang naar de componentenstijl zelfs verwelkomen als gelegenheid voor het creëren van een gewijzigde balans. Het politieke karakter van openbare orde en veiligheid waarborgt tegen eenzijdigheid; partijen die zich bedreigd voelen, haken af. Daarmee is echter ook een optimale verhouding buiten bereik geraakt. De erkenning van kansen voor de componentenstijl is dus resultaat van volwassen onderhandelingen tussen stakeholders.
Een belanghebbende partij met een 'aparte' positie is het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Dat is — in tegenstelling tot het ministerie van Justitie, dat immers als kernministerie óók uitvoerende taken voor openbare orde en veiligheid kent — niet zozeer een operationele actor, maar verzorgt politieke coördinatie. De componentenstijl biedt daarom de mogelijkheid voor zo direct mogelijke afspiegeling van relaties tussen de deelnemende actoren. [Dat betreft zelfs het gehéle informatieverkeer in het publiek domein, dus inclusief dat voor openbare orde en veiligheid.] Zodra het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties die 'kans' ziet, kunnen zijn vertegenwoordigers de nodige onderhandelingen — nota bene, hier is slechts als voorbeeld bedoeld: over de inrichting van de informatievoorziening voor openbare orde en veiligheid — tussen (andere) actoren productiever dan ooit begeleiden. Het ministerie van Justitie heeft daarbij zowel een begeleidende rol, als diverse rollen van operationele actor.
Veel bescheidener van aanzet is het wanneer een bepaalde leverancier diverse actoren benadert. Dat zou dankzij constructieve relaties uitstekend kunnen. Maar wanneer welke leverancier dan ook dergelijk initiatief ontplooit, moet dat gecoördineerd met ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties gebeuren. De componentenstijl moet immers afgestemd zijn en blijven op de totale informatievoorziening, inclusief het vestigen van de mogelijkheid voor keteninformatisering met nog onvoorziene actoren (en dan veelal op andere beleidsterreinen, bijvoorbeeld sociale zekerheid en belastingen). Dit laatste is het extra complexe aspect van contingentie.
Indien een bepaalde leverancier al geen initiatief neemt, dan zijn toch van meet af constructieve bijdragen nodig. Dat houdt in dat daar met voorrang de kiem van de eenheid Informatiearchitectuur (zie Schets van een leveranciersorganisatie) ingericht moet zijn, met enkele medewerkers voor themacoördinatie.
Het is welbegrepen eigenbelang, indien een leverancier zijn strategie (ook) op componenten richt. Dankzij verbeterde diensten handhaaft danwel verbetert hij zijn positie op de 'markt' voor informatievoorziening voor openbare orde en veiligheid. Voor een leverancier is het verder essentieel, dat hij zowel met maatschappelijk relevante bijdragen als met informatiekundig uitdagend werk aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt uitoefent. Zo is de cirkel rond, want voor een dienstverlener geldt dat medewerkers de kwaliteit waarborgen.
Tegelijk 'volgt' een leverancier die zich op de componentenstijl richt, slechts ontwikkelingen die elders, en eerder, bepleit zijn. Diverse beleidsrapportages (zie voor het deelgebied van openbare orde en veiligheid Integrale componentenstructuur, § 3) hebben het strategische belang van componenten voor informatievoorziening onderstreept. Wat een leverancier eraan toevoegt, is zgn operationalisering. Het beleidskader moet immers worden vertaald naar praktische hanteerbare uitgangspunten, dwz naar een realistische informatiearchitectuur.
De componentenstijl voor gevarieerde informatievoorziening 'begint' dus zeker niet bij één of andere leverancier. Bijgevolg hoeft een ènkele leverancier dus geenszins de totale last te dragen van actieve promotie van de nieuwe stijl. Hij moet, en kan, bijdragen leveren. Waarin hijzèlf richting kan geven, is zoals gezegd de praktische vertaling naar daadwerkelijke inrichting volgens de componentenstijl. Dat is ook zeker niet de expertise — noch de pretentie erop — van de beleidsmakers.
De bedoelde beleidsrapportages zijn veelal door ad-hoc samenwerkingsverbanden opgesteld. Als coördinerende instelling is het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de constante factor. Samen met het ministerie van Justitie — dat zich al langer sterk maakt voor keteninformatisering — mag van eerstgenoemd ministerie actieve promotie op beleidsniveau verwacht worden. Nogmaals, leveranciers moeten die promotie ondersteunen door een geloofwaardig perspectief op praktische informatievoorziening volgens de componentenstijl te schetsen.
De actieve bemoeienis van een leverancier met promotie van de nieuwe stijl betekent opnieuw dat op korte termijn een aanzet van de eenheid Informatiearchitectuur tot stand komt. De promotie loopt vergaand parallel aan wat hierboven aangeduid is als onderhandelingen over de kansen voor de componentenstijl.
Het is [in Stijlbreuk in bestuur, zie vooral Schets van een leveranciersorganisatie] reeds enkele keren opgemerkt dat de kwaliteit van diensten staat, of valt, met de motivatie, deskundigheid enzovoort van medewerkers. Zoals ook gezegd, luidt de verwachting dat hun voorkeuren zich, zeg maar, statistisch ontwikkelen in gelijke tred met de optimale voortgang van de overgang van applicatie- naar componentenstijl. Dat zijn voor elke interne èn externe leverancier de argumenten om elke medewerker in beginsel volgens haar/zijn — nota bene, ook veranderende — voorkeuren te laten werken. Deze benadering geeft iedereen zoveel mogelijk zekerheid. De ene medewerker wenst immers de zekerheid dat zij/hij zsm ànders kan werken, terwijl een andere medewerker juist zekerheid ervaart dankzij een gelijkblijvend takenpakket.
De verwachting luidt voorts dat de voorkeuren veranderen. Als het voorbeeld van de voorlopers positief uitpakt, is dat voor andere medewerkers stellig aansporing om zich eveneens aan het andere werk te wagen.
Moet uiteindelijk iedereen zich aanpassen aan de componentenstijl? Waarschijnlijk blijven er losstaande applicaties. Daarvoor is dus nog altijd behoefte aan medewerkers die de applicatiestijl goed beheersen. Zodra voor dergelijk werk echter dure externe medewerkers nodig zouden zijn — wegens succes van de componentenstijl voor de interne organisatie en personeelsbezetting van de betrokken leverancier(s) —, is er een onmiddellijke aanleiding ook die informatievoorziening onder het componentenregime te plaatsen.
Afgezien van bestuurlijke steun, dwz van klanten die via hun vraag het aanbod sturen, is op leidinggevend niveau van een leverancier minstens één zgn sponsor van de nieuwe stijl nodig. Aanvankelijk sponsort zo iemand geen projecten die tot operationeel bruikbare resultaten moeten leiden. Het blijven allereerst nadrukkelijk experimenten. Althans, zo noemt de sponsor ze. En het moeten eigen medewerkers zijn die ze uitvoeren. Stel dat het resultaat van zo'n experiment toch operationeel bruikbaar is. Tsja, waarom dan niet? Waar het om gaat, is dat medewerkers zich zo veilig mogelijk moeten voelen. Door 'iets' een experiment te noemen, mag het resultaat dus eventueel zijn wat in een applicatiecultuur traditiegetrouw een mislukking heet. (In onderzoekscultuur mislukt een experiment uiteraard nooit; er is immers altijd een of andere uitkomst waarvan te leren valt.) In een sfeer waarin zelfs een eventuele mislukking op voorhand goedkeuring draagt, groeit juist de kans op succes.
De sponsor moet aan bijzondere eisen voldoen. Het hoeft echter geen technicus te zijn. Zij/hij moet vooral gunstig klimaat scheppen. Bijvoorbeeld een budget, dus. En experimenterende medewerkers beschermen tegen de eis dat hun zgn normale werk er niet onder mag lijden (waardoor ze de facto twee functies tegelijk zouden moeten uitoefenen; dat ondermijnt het animo en garandeert 'mislukking').
Zonder geschikte sponsor heeft het geen enkele zin aan de overgang naar de componentenstijl te beginnen. Als die wèl er is, kunnen experimenten daarentegen zelfs onmiddellijk starten. Waarom niet?
2001, webeditie 2005 © Pieter Wisse
(Ook) eerder verschenen in Stijlbreuk in bestuur (Information Dynamics, 2001)