Schets van een leveranciersorganisatie

Pieter Wisse

1 Volgens de levenscyclus van een component

De organisatie van een leverancier van informatiediensten en/of -producten moet tot en met strategisch aangepast zijn aan haar markt. Dat is voor openbare orde en veiligheid ook zo. En dat geldt voor zowel interne, als externe leveranciers.

Waar Klantgerichtheid en organisatiestructuur zich beperkt tot de koppelvlakken voor klantcommunicatie, schetst dit [opstel] de gehele leveranciersorganisatie. Daarbij gaat het vooral om de hoofdlijnen van haar structuur. De stijlbreuk die de overgang naar de componentenstijl karakteriseert, zal voor vele leveranciers aanleiding — moeten — zijn voor reorganisatie.

Nota bene, het componentbegrip dat hier telt, is veelomvattend. Er hoort modulair te beschouwen apparatuur (hardware) bij voor communicatie en informatieverwerking. En dito programmatuur (software) in allerlei soorten en maten, van zgn besturingssysteem tot en met module die in een browserkader 'werkt.' Voorts kan — de inhoud van — een informatieverzameling als een component gelden. Maatgevend is dat de leverancier er bemoeienis mee kent.

Het uitgangspunt actor in focus (zie vooral Integrale componentenstructuur, § 1) is organisatorisch niet radicaal toegepast. Dat had immers betekend dat de organisatiestructuur eenzijdig op actoren of groepen van actoren geënt zou zijn. Daarvoor zijn de noodzakelijke specialisaties echter te gevarieerd. Daarover beschikt één en dezelfde medewerker van de leverancier nooit. De specialisaties zijn zelfs te divers om zonder onderscheid organisatorisch te groeperen. Zie voor een kritiek op enkelvoudige klantoriëntatie dus ook Klantgerichtheid en organisatiestructuur.

Wat is het uitgangspunt dan wel? Gelet op specialisaties lijkt de levenscyclus van een component voor de hand te liggen. Een bruikbare indeling plaatst een bepaalde component dan als onderwerp van:

— nieuwbouw
— dynamisch beheer
— statisch beheer.

De volgorde duidt aan dat nieuwbouw en statisch beheer qua vereiste professionaliteit het minste met elkaar verwant zijn. Dynamisch beheer bevindt zich ertussen. Dat geeft in figuur 1 schematisch aan.

Figuur 1: Oriëntaties in levenscyclus van een component.

De overgang die een component ondergaat tussen nieuwbouw en statisch beheer is enkelvoudig en gaat in één richting. Tussen statisch en dynamisch beheer is dat meestal ingewikkelder. Als er nooit aanpassing nodig is, blijft de component onder het regime van statisch beheer totdat hij buiten bedrijf gesteld wordt. Is er wel een aanpassing aan de orde, dan is de component (ook) onderwerp van dynamisch beheer. Daarna wordt de aangepaste component aan statisch beheer overgedragen (waarbij de vorige versie buiten bedrijf komt). De deelcyclus van statisch beheer naar dynamisch beheer, en weer terug, is in beginsel onbeperkt herhaalbaar. Figuur 2 toont de routes die een component tussen de oriëntaties in zijn levenscyclus kan afleggen.

Figuur 2: Mogelijke overgangen tussen componentoriëntaties.

2 Prioriteit voor integrale accenten

Als het bij figuur 2 blijft, is de conclusie voor de organisatiestructuur van de leverancier uiteraard triviaal. Daar is zo'n afbeelding niet eens voor nodig, dwz om uit te komen op secties of iets dergelijks voor nieuwbouw, dynamisch beheer en statisch beheer.

Het beeld verandert echter door essentiële accenten te plaatsen. Die accenten heten hier integraal, omdat zij relevant zijn voor alles dat met bemoeienis van de leverancier gebeurt.

(1) Het eerste accent luidt vanzelfsprekend actor. Nog ruimer beschouwd zijn dat alle stakeholders, dus aan de kant zowel van de klant/opdrachtgever als van mede-leveranciers.
Nota bene, voor de optimale inrichting van informatievoorziening op maatschappelijke schaal is de operationele functionaris in de focus geplaatst. Maar belanghebbenden zijn er (veel) meer, van politici en bestuurders op diverse niveaus tot en met concurrenten en/of zakenpartners van de leverancier in kwestie. Zij hebben allemaal kenmerkende behoeften, van besturingsinformatie tot en met overlegmogelijkheden. Voorzover de leverancier ze (h)erkend en ze ook wil — helpen — vervullen, moet hij ook met haar organisatie(structuur) ermee rekenen.

(2) Het tweede accent betreft zgn informatiearchitectuur. In het complexe veld van openbare orde en veiligheid, bijvoorbeeld, kan een specifieke actor als regel slechts optimaal met informatievoorziening ondersteund zijn, indien zijn informatiebehoeften als onderdeel in samenhang gelden en als zodanig gerealiseerd zijn. Dit heeft alles met keteninformatisering te maken.

(3) Op weg naar vormgeving van de organisatie verdient eveneens de (eigen) medewerker van de leverancier een accent, hier als derde genoemd. Het betreft immers vooral een dienstverlenende organisatie. Resultaten zijn dus zo goed of slecht als de — professionele kwaliteit van de — medewerkers die ze leveren. Het is dit onmiddellijke verband waarom aandacht voor zijn medewerkers (lees ook: de professionals) voor de leverancier van strategisch belang is.
Tegelijk eisen opdrachtgevers doelmatigheid. Daarom moet de inzet van medewerkers zo geregeld zijn dat zij volgens hun eigen ervaring optimaal tot ontplooiing komen terwijl zij recht doen aan de eisen die de opdrachten stellen.

(4) Het vierde accent is dat op kwaliteit. Het contingente karakter van openbare orde en veiligheid, om bij dat voorbeeld te blijven, betekent dat kwaliteit meestal slechts indirect beheersbaar is. Zo kan de — mate van — beschikbaarheid van een voorziening gemeten, gerapporteerd en geëvalueerd worden. Maar het nùt van zo'n voorziening is helaas pas onomstreden te verklaren, nádat dankzij inzet ervan een 'lastig' probleem opgelost werd. Kortom, er zijn bijzondere inspanningen nodig om waarborgen voor een adequaat kwaliteitsniveau te verzekeren. Dat besef blijft behouden door kwaliteit apart als zwaar accent te benoemen.

Toevoeging van de vier integrale accenten leidt tot figuur 3. Er gaat de suggestie vanuit om de organisatiestructuur van de leverancier niet op één focus (actor) te enten, maar op die vier accenten.

Figuur 3: Integrale accenten omspannen oriëntaties in levenscylcus van component.

3 Intermezzo: accentrelaties

De accenten zijn hierboven geplaatst om praktisch houvast te verkrijgen voor de organisatieontwikkeling van de leverancier.

Er valt in theoretisch opzicht stellig vanalles op aan te merken. Bijvoorbeeld, klopt het wel om ze voor te stellen alsof er géén overlapping bestaat?

Inderdaad, dat klopt niet. Het bestaansrecht van de leverancier rust primair op de behoeften van belanghebbenden (accent: actor). De informatiearchitectuur is 'slechts' een middel om die behoeften te vervullen. Vervolgens zijn de medewerkers van de leverancier op hun beurt 'middelen' die naar het kader van die informatiearchitectuur hun bijdragen leveren. Tegelijk is óók de informatiearchitectuur — nota bene, als hun werkkader — resultaat van hun inspanningen.

Als de kwaliteit van de medewerkers hoog is, kunnen belanghebbenden er gerust op zijn dat het met de kwaliteit van de informatiearchitectuur (en daarvan afgeleid met de kwaliteit van daadwerkelijke informatie) ook goed zit. Maar is het niet zo dat de kwaliteit van de vooral de opdrachtgever(s) de, zeg maar, kwaliteitsruimte voor de informatievoorziening bepaald? Dat is ook zo, waarmee de cirkel weer rond is.

Een nuttige simplificatie (lees ook: doorbreking van de cirkel) voor de vormgeving van de organisatie van de leverancier is nu om de medewerkers en hun werkkader (dwz de informatiearchitectuur) tegenover elkaar te veronderstellen. Dat is overigens in figuur 3 ook al gebeurd. Helemaal links staat daar het accent informatiearchitectuur en helemaal rechts dat van medewerker. Aandacht voor actoren (belanghebbenden), respectievelijk kwaliteit 'omspant' zowel informatie-architectuur als medewerkers. Figuur 4 geeft de accentrelaties zoals ze hier praktisch toegepast zijn, globaler weer.

Figuur 4: Praktische vereenvoudiging van accentrelaties.

4 Twee pijlers van interne organisatie

Waarom is er eigenlijk een structuur nodig? Is de leverancier als één groep niet optimaal flexibel? Past dat niet het beste bij de dynamiek van de levenscycli van componenten?

Onder noemer van structuur krijgt een organisatie inderdaad een statische indeling. Daarom kan om allerlei redenen behoefte zijn. Zulke redenen gelden doorgaans ook voor een leverancier.

Enkele malen is reeds vermeld dat nieuwbouw, dynamisch beheer en statisch beheer zodanig van elkaar afwijken dat er (extra) waarborgen voor beheerste coördinatie nodig zijn. Verder zijn in de voorgaande paragraaf de beide algemene accenten genoemd, te weten informatiearchitectuur en medewerker, waartussen een expliciete spanning productief is in het belang van de actoren en de kwaliteit van hun informatievoorziening.

Kortom, ook de leverancier houdt een structurele verbijzondering. Een heuse hark, dus. Deze paragraaf maakt daarmee een begin.

In termen van hiërarchie staat het afdelingshoofd bovenaan. Afgezien van eventuele stafeenheden, zouden de vier primaire accenten naar evenzovele deeleenheden vertaald kunnen worden. Dat is in figuur 5 geschetst.

Figuur 5: Elk primair accent belichaamd door een organisatorische eenheid.

Eerder is echter al gesteld dat actor voor de interne organisatie als leidraad ongeschikt is. Afgezien van de variëteit aan specialisaties onder de noemer van de leverancier, zijn in het complexe veld van openbare orde en veiligheid diensten/producten meestal niet éénduidig voor specifieke actoren bestemd. Tevens opereert de leverancier samen met andere leveranciers tbv actoren. Nota bene, de noodzaak voor zulk dubbel evenwicht (zie Integrale componentenstructuur, § 2) vormt een fundamentele reden om de infrastructuur voor informatievoorziening van applicatie- naar componentenstijl te wijzigen.

Wat voor actor in verband met organisatiestructuur geldt, gaat ook op voor kwaliteit. Daarom verdient zo'n verbijzonderde organisatorische eenheid het om ook uit de schets geschrapt te worden. Figuur 6 toont, in navolging van wat § 3 hierboven over accentrelaties stelt, dat de interne organisatie van de leverancier twee pijlers kent, zoals afgeleid van primaire accenten.

Figuur 6: Van twee accenten naar twee pijlers danwel organisatorische eenheden.

5 Interim professionals

De eenheid die tot dusver medewerker heet, bestaat uit een groep professionals met uiteenlopende expertise. Het is eigenlijk een intern uitzendbureau. Daarom is Interim professionals een betere naam.

Met die organisatorische eenheid als uitvalsbasis, voeren de betrokken professionals elders activiteiten uit. Die kunnen variëren van iets dat kleinschalig op zichzelf staat tot deelname aan een project. Een professional kan voorts tijdelijk een 'vaste functie' bekleden (en zoals hierna wordt bepleit, bepaalde 'vaste functies' kunnen aangemerkt zijn om — bij voorkeur of zelfs uitsluitend — door een bedoelde professional altijd tijdelijk te worden uitgevoerd).

Het moet voor professionals die zich willen blijven ontwikkelen extra aantrekkelijk zijn om tot de groep Interim professionals te horen. Want niet alleen is elke concrete plaatsing toegesneden op de expertise waarover de professional beschikt èn die zij/hij ook graag toepast. Het is ook zo dat elke professional serieuze begeleiding van haar/zijn loopbaan krijgt. Elke plaatsing gebeurt daarom tevens zoveel mogelijk in een lange-termijn loopbaanperspectief.

Wat (resultaat) de professional bijdraagt, en hoe (proces) zij/hij dat doet, moet met grote regelmaat beoordeeld worden. Op deze manier krijgt kwaliteit van persoonlijke bijdragen, inspanningen en resultaten het accent dat onontbeerlijk is.

Voor een professional die geen ontwikkelambitie (meer) heeft — wat volkomen begrijpelijk kan zijn, al is ook dàt misschien tijdelijk — is de groep annex organisatorische eenheid Interim professionals niet bestemd. Zij of hij ontvangt steun voor plaatsing elders 'vast' op een 'vaste functie.' Dat kan binnen of buiten de leverancier zijn.

De groep Interim professionals heeft géén hoofd met een vaste aanstelling. Dat is dus een functie die opeenvolgend door verschillende interim professionals vervuld wordt. De overweging luidt dat daardoor optimaal met wisselende omstandigheden rekening gehouden wordt. Voor de betrokken professional moet die functie uiteraard als opbouwende stap in haar/zijn loopbaan gelden. In het algemeen bevordert zulke flexibele bezetting dat hiërarchische relaties nooit serieuzer genomen worden dan nuttig is voor het dynamische, professionele werk van de leverancier.

6 Informatiearchitectuur

Als naam voor de andere pijler van de interne organisatie is Informatiearchitectuur reeds zeer geschikt. Maar het is uiteraard niet zo, dat daar door een enkele leverancier eenzijdig de totale informatiearchitectuur bepaald wordt, of zelfs maar een deelgebied zoals openbare orde en veiligheid. Dat is onzin. Zover reikt de invloed van geen enkele klant, dus van een leverancier al helemaal niet. Anderzijds moet de leverancier, mits hij over expertise beschikt, beslist aanspraak maken op reële invloed op de omvattende informatiearchitectuur.

Het gaat dus enerzijds om de vertaalslag van algemener beleid — bijvoorbeeld voor de informatievoorziening voor openbare orde en veiligheid ontwikkeld en/of bekrachtigd door beleids'organen' zoals het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, het ministerie van Justitie, het Platform ICT en de Regieraad ICT — naar een referentiekader zoals ook de leverancier nodig heeft om optimaal aan informatievoorziening bij te dragen. Anderzijds levert de leverancier met zijn organisatorische eenheid voor informatiearchitectuur in het bijzonder op zijn beurt bijdragen aan overkoepelend beleid voor informatievoorziening.

Het begrip informatiearchitectuur omvat meer dan het inhoudelijke aspect van (relevante) informatie. Wederom is er naast wat sprake van hoe. De eenheid Informatiearchitectuur stelt daarom voor nieuwbouw, statisch beheer en dynamisch beheer van (programmatuur)componenten ook methoden & technieken vast. Daartoe verricht de eenheid onderzoek & ontwikkeling in het vlak van technische infrastructuur. Dat leidt tot standaards zoals de professionals van de leverancier ze toepassen, inclusief normstelling voor kwaliteitsborging. Nota bene, dit betreft de kwaliteit van het gespecialiseerde componentenwerk.

Voor algemene(re) kwaliteitszorg is dito kwaliteitsbeleid nodig. Daarvoor biedt bijvoorbeeld het Instituut van Nederlandse Kwaliteitszorg (INK) een model. Normering van dergelijke kwaliteitsaspecten behoren niet — specifiek — tot de taken van de eenheid Informatiearchitectuur.

Het wat mag nooit achter het technische perspectief van hoe verdwijnen. Integendeel, zònder deugdelijke conceptuele informatiemodellering is het op z'n gunstigst twijfelachtig of de feitelijke informatievoorziening de reële behoeften van actoren vervult. De beste waarborg voor kwaliteit is daarom erkenning van conceptueel ontwerpen als essentiële discipline. Ook daarnaar is onderzoek nodig. En ook voor conceptuele modellering zijn er dan relevante standaards plus normen voor de beoordeling van kwaliteit.

Nota bene, de eenheid Informatiearchitectuur stelt dus professionele normen, terwijl de eenheid Interim professionals die normen hanteert bij beoordelingen.

Het gevaar dat informatiearchitectuur doel opzichzelf wordt, valt simpel te bestrijden door de eenheid Informatiearchitectuur vooral tot taak te stellen het onderhouden van de balans tussen actoren en medeleveranciers (zie ook § 2 hierboven alsmede Klantgerichtheid en organisatiestructuur). Als het lukt om voor — informatievoorziening voor — openbare orde en veiligheid enkele thema's te onderscheiden, behoren óók de zgn themacoördinatoren tot de eenheid Informatiearchitectuur. Juist omdat voor die thema's op hun beurt in dat grotere verband van openbare orde en veiligheid ook weer coördinatie nodig is, is informatiearchitectuur daarvoor de geschikte noemer.

Nota bene, informatiearchitectuur en themacoördinatie vergen uiteraard communicatie met klanten. Zoals de termen architectuur en coördinatie echter reeds aangeven, geldt als inzet vaak dat verschillende klanten overeenstemming bereiken, afspraken maken. Daarvoor is (ook) op het complexe gebied van bijvoorbeeld openbare orde en veiligheid de ondeelbare noemer account management te simpel. Het is zelfs gevaarlijk om alle contacten van één klantorganisatie via één, zeg maar, loket bij de leverancier te — proberen te — kanaliseren. Daarentegen moeten uiteenlopende klantvertegenwoordigers zonodig/desgewenst een directe relatie met de relevante groep (lees: organisatie-eenheid) danwel individuele medewerker van de leverancier (kunnen) onderhouden. Zie verderop tot slot van § 8 voor een opmerking over de eenheid Statisch beheer als het loket voor communicatie onder strikt operationele noemer, dwz voor ondersteuning bij, voor klachten over operationeel gebruik.

De eenheid Informatiearchitectuur heeft evenmin een hoofd met een vaste aanstelling. De redenen om de functie steeds tijdelijk te bezetten zijn gelijk aan wat hierboven aan het slot van § 4 over de vervulling van de functie van het hoofd van Interim Professionals zèlf staat opgemerkt. Het verdient aanbeveling ook verder een aanzienlijk deel van de formatie van Informatiearchitectuur te reserveren voor tijdelijke plaatsingen, uiteraard vanuit de eenheid Interim professionals.

7 Managementteam

De directeur danwel het hoofd van de leverancier is een zgn integraal manager. De reikwijdte van de vraagstukken vergt echter brede managementaandacht. Daarin kan een managementteam voorzien.

Het team telt naast het afdelingshoofd het hoofd van de eenheid Informatiearchitectuur en het hoofd van de eenheid Interim Professionals. Zie figuur 7 voor een overzicht.

Figuur 7: Het managementteam van de leverancier.

Gelet op de organisatorische indeling met Informatiearchitectuur en Interim Professionals náást elkaar, vormt een belangrijk aandachtspunt voor het Managementteam logischerwijs hun afstemming. Uit de (strategische) themacoördinatie onder de noemer van informatiearchitectuur komt immers behoefte aan inzet van medewerkers voort. Zijn echter, omgekeerd, medewerkers van geëigende kwaliteit en voldoende in getal beschikbaar? Over zulke overkoepelende planning(en) beslist het afdelingshoofd, waarbij via het Managementteam direct betrokken hoofden van de eenheden Informatiearchitectuur en Interim Professionals haar/hem ondersteunen.

8 Oriëntaties tussen accenten

De organisatieschets valt nu eenvoudig te voltooien. Tùssen de accenten waarvan de beide pijlers van de interne organisatie afgeleid zijn kunnen nu evenveel organisatorische eenheden gespannen worden als er hierboven oriëntaties op een component tijdens zijn levenscyclus geïdentificeerd zijn (zie figuur 8).

Figuur 8: Aanvullende organisatorische eenheden volgens levenscyclus van componenten.

Een consequente toepassing van het uitgangspunt dat professionals zoveel mogelijk tijdelijk werk verrichten, houdt in dat vele functies in de organisatorische eenheden Nieuwbouw, Dynamisch beheer en Statisch beheer géén vaste bezetting krijgen. Het ligt voor de hand dat de reservering voor tijdelijke plaatsingen bij Nieuwbouw het grootst is en bij Statisch beheer het kleinst.

De slagvaardigheid van de leverancier als geheel is erbij gebaat als ook van de hier extra voorgestelde eenheden alledrie de functies van hoofd steeds bezet zijn door een interim professional. Verder is het de vraag of de reserveringen (lees: formatieplaatsen) voor tijdelijke functionarissen daadwerkelijk 'vast' binnen iedere eenheid behoren. Daar zit immers variatie in, met opnieuw logischerwijs de grootste variatie bij Nieuwbouw en de kleinste bij Statisch beheer.

Medewerkers dragen aan nieuwbouw per definitie volgens projecten bij. Aan dynamisch beheer kan dat zijn volgens projecten, maar ook volgens zgn (activiteiten)programma's. Zo'n programma kent niet of nauwelijks een scherp gedefinieerd eindpunt, terwijl er toch geconcentreerde aandacht vereist is. Daarom gebeurt statisch beheer per definitie volgens programma's. Die zijn thans bekend als applicatieplannen. Met de omslag van applicatie- naar componentenstijl verandert uiteraard ook het referentiekader voor statisch beheer.

Statisch beheer van programmatuurcomponenten kent vanzelfsprekend een nauwe relatie met andere aspecten van operationeel beheer. Bij de eenheid Statisch beheer horen verder ook de contacten met actoren onder operationele noemer (helpdesk en verwante diensten). Het strikte actor-gerelateerde accountmanagement heeft hier dus zijn verankering (of, wat omgekeerd op hetzelfde neerkomt: het strikte account-gerelateerde actormanagement).

9 Minimale, facilitaire staf

In deze organisatieschets voor een leverancier is opzettelijk géén stafeenheid verbijzonderd. Het uitgangspunt luidt om zoveel mogelijk 'in de lijn' te beleggen volgens een zo plat mogelijke structuur. Daar horen, anders dan voor interngerichte facilitaire diensten, geen stafeenheden bij. De staf is dus een (intern) bedrijfsbureau of zoiets.

Wat ogenschijnlijk facilitair is, zoals bijvoorbeeld financieel beheer, behoeft dan nuancering. Facturering danwel doorberekening aan een bepaalde actor is immers extern gericht. Het is dan een aspect van accountmanagement en niet van intern kostenbeheer. Het is interne financiële beheer is echter wèl stafwerk. Dat geldt ook voor de beleidszorg voor de interne organisatie en personeelsvoorziening. Zijn er binnen de leverancier ook organisatorische/personele voorzieningen voor haar huisvesting en dergelijke?

Het ligt voor de hand om medewerkers voor algemene secretariaatsdiensten ook in een (de?) stafeenheid te plaatsen. Planningen, van jaarplannen tot en met projectplannen, kunnen eveneens als stafwerk beschouwd worden. Daarbij gaat het immers om de synthese van de accenten informatiearchitectuur en medewerker. Wie zulke planningen opstelt, is trouwens bij voorkeur weer afkomstig uit de eenheid Interim professionals.

Eventuele (andere) stafeenheden kunnen later eenvoudig aan het ontwerp voor de organisatiestructuur van de leverancier toegevoegd worden. Hier in de schets gaat het nadrukkelijk om de (hoofd)lijnen.

(Ook) eerder verschenen in Stijlbreuk in bestuur (Information Dynamics, 2001)