Klantgerichtheid en organisatiestructuur

Pieter Wisse

Eigenlijk is uitbesteding hetzelfde als inkoop van diensten. Dat maakt opnieuw duidelijk dat uitbesteding het klantperspectief vertegenwoordigt. De leverancier včrkoopt dus zijn dienstverlening.

Hoe zo'n leverancier dat intern allemaal organiseert, hoeven zijn klanten niet gedetailleerd te weten. Omgekeerd kent een leverancier zijn klanten nooit tot in ieder detail. Ook voor de communicatie tussen klanten en leveranciers geldt immers dat er zoiets als koppelvlakken bestaan.

Dit [opstel] schetst met nadruk op klantgerichtheid waarmee een leverancier in zijn organisatiestructuur zoal rekening moet houden. Bestuurders (lees dus ook: klanten) die begrip hebben voor dergelijke problematiek van hun leveranciers, kunnen beter coördineren.

Schets van een leveranciersorganisatie biedt een ontwerpvoorstel dat op hoofdlijnen de componentenstijl vertaalt naar de totale leveranciersorganisatie [voor informatiediensten]. Dat is bedoeld voor bestuurders die tevens zgn integraal manager zijn voor een interne leverancier (lees hier: interne organisatorische eenheid voor informatiediensten). Verder hebben externe leveranciers uiteraard ook eigen bestuurders.

 

 

1 Meervoudige voorzieningen voor klantcommunicatie

Elke leverancier van informatiediensten beweegt zich in het maatschappelijk verkeer met diverse andere deelnemers. Ofwel, ook een leverancier opereert daar in een veld van gevarieerde belangen. Nota bene, elke leverancier is zelf óók deelnemer (geworden).

Deze variatie belemmert enkelvoudige optimalisatie van de leveranciersorganisatie via haar expliciete structuur. Want zodra belangen niet perfect sporen, betekent voorrang voor het ene belang achterstelling van andere belangen.

De noemer klant biedt geen enkelvoudige uitweg. Vele deelnemers kunnen immers aanspraak op klantschap maken. Als het bijvoorbeeld om openbare orde en veiligheid gaat, geldt dat van rijksdepartement tot wijkagent. Van buitenlandse opsporingsorganisatie tot informant. Enzovoort. Een complicerende, maar reële, factor is bijvoorbeeld verder dat er (nog) verschillen bestaan tussen de politieregio's (en -districten).

Wanneer een leverancier met zijn organisatie exclusief op de belangen van de ene — soort — klant gericht is, kan de organisatie voor andere klanten tekortschieten. Zo'n beetje het equivalent voor klant, te weten account, helpt evenmin voor simpele optimalisatie.

De leveranciersorganisatie kan slechts voor alle betrokken partijen (lees dus ook gerust: klanten) optimaal functioneren, wanneer die partijen hun belangen laten sporen. Zolang die voorwaarde niet geldt — en dat lukt per definitie nooit in het openbaar bestuur; anders was dat immers geen politiek veld —, vertegenwoordigt de leveranciersorganisatie geen rationeel ideaal, maar een praktisch compromis. Als dat het hoogst haalbare is, is er niets mis mee. En met veranderlijke deelnemers moet dat compromis natuurlijk actief onderhouden blijven.

Hoe valt zo'n structuur-als-compromis te ontwerpen? Daaraan moet een voldoende genuanceerde inventarisatie voorafgaan. Voldoende genuanceerd houdt in dat voor alle (soorten) klanten de (mogelijke) diensten en/of producten — en ook dat gemakshalve zo algemeen mogelijk, uiteraard; meer dan voldoende genuanceerd hoeft niet — opgesomd zijn. Een matrix, dus.

(1) Dan valt direct op welke dienst/product aan verschillende klanten geleverd wordt. Als zelfs maar het potentieel voor een belangenconflict bestaat, duidt dat al op een structuurprobleem voor de leverancier. Het kŕn een elegante oplossing zijn, wanneer vervolgens de begeleiding van klanten in zo'n potentiële conflictsituatie óók als dienst aanvaard wordt. Daardoor verwerft de leverancier een cruciale coördinatierol. Dit stelt echter ŕndere eisen aan de leverancier dan waaraan hij voor, zeg maar, recht-toe-recht-aan diensten moet voldoen.

(2) Alweer complexer is het om aan de hand van de matrix met enerzijds klanten, anderzijds diensten/producten te veronderstellen of andere klanten wellicht hun belangen geschaad achten door de dienst/product die de leverancier in kwestie aan de ene klant levert. Dat wijst eveneens op de noodzaak van coördinatie; in dit geval is dat ongetwijfeld (nog) lastiger dan wanneer klanten dezelfde dienst/product ontvangen.

 

 

2 Kernpunt

Gelet op de belangenvariëteit ligt het dus voor de hand om de leveranciersorganisatie te structureren volgens zoiets als coördinatiethema's.

Bijgevolg moet voor de leverancier het account management niet gericht zijn op een bepaalde klant, maar op een configuratie van klanten. Dat is een wezenlijk verschil met wat bij de meeste leveranciers in de commerciële sector betrekkelijk simpel organiseerbaar is.

Qua structuur dreigt overigens altijd wat wiskundig een oneindige regressie heet. Want volgens welke structuur worden dan die zgn coördinatiethema's ..., inderdaad, gecoördineerd?

Alle complexe organisaties, en een groot aantal in- en externe leveranciers van informatiediensten voor openbare orde en veiligheid hoort er zeker bij, treffen daarvoor vergelijkbare voorzieningen. Wat trouwens vrijwel nooit werkt is, een stafafdeling. Dat komt door het onvermogen van vele stafmedewerkers zich met belangen van andere partijen te identificeren. En dat is juist zo nodig.

Het lukt wel met overleg dat aparte eenheden in de organisatiestructuur — nota bene, zowel binnen de betrokken leverancier, als van haar klanten — overstijgt. Indien de leiding van de leverancier daarvoor een geloofwaardige visie heeft en verkondigt, kan haar organisatie ook die strategische, en dus ook cruciale, (meta)coördinatierol vervullen.

 

 

3 Wezenlijke professionaliteit

Het is waarschijnlijk wennen voor wie eigen diensten ipv klanten centraal plaatst. Maar in een complex maatschappelijk veld is voor leveranciers de primaire structuuroriëntatie op harmonischer relaties tussen verschillende klanten per saldo professioneler dan een differentiatie volgens technische specialisaties. De diensten/producten zoals de klanten ze van een leverancier ervaren, zijn immers niet zozeer technisch van aard, maar wat in het Engels enabling heet. Facilitair? Wat het etiket ook is, de klant moet zich geholpen voelen. Als hij zich dankzij de leverancier beter beweegt in het ingewikkelde maatschappelijk verkeer van belangen, kan de leverancier op waardering rekenen. Zie ook Een referentiekader voor uitbestedingsargumenten; dus, indien de klant in člk geval geen beheersing verliest, maar zo mogelijk zelfs wint.

Elke leverancier moet uiteraard diensten/producten van hoog technisch niveau blijven leveren. Juist een leverancier zčlf moet ze voor optimale klantcommunicatie echter in het ruimere kader van belangen in maatschappelijk verkeer plaatsen. De meeste technisch geöriënteerde organisaties belemmeren helaas hun eigen zicht volgens een ruimer perspectief. Als een leverancier dat onder aandere in zijn organisatiestructuur vermijdt, creëert hij extra kansen.

 

 

 

2000, webeditie 2005 © Pieter Wisse

 

 

(Ook) eerder verschenen in Stijlbreuk in bestuur (Information Dynamics, 2001)