Pieter Wisse
Dit artikel is gemakshalve geschreven vanuit het perspectief van een strikt autonome organisatie en haar dito informatievoorziening. Voor deelnemers aan ketenprocessen en bijbehorende -informatisering ligt het vraagstuk al op voorhand toch iets anders. Keteninformatisering betekent immers per definitie dat er óók elders noodzakelijke bronnen van informatie zijn. In deze zin besteden ketenpartners dus allereerst informatievoorziening aan elkaar uit. Daar kunnen leveranciers bijkomen, waarvan de ‘echte’ ketenpartners dan solo of als coalitie klant zijn. Naarmate een leverancier — en dat kan dus ook een organisatie zijn die apart voor beheer van een basis- of hoofdregister ingesteld is — hechter verweven is in het ketenstelsel, krijgt hij overigens sterker de rol toebedeeld van ketenpartner ipv leverancier. Dit neemt niet weg dat voor een algemene inleiding de indeling naar ketenpartners en (hun) leveranciers nuttig is.
Wat volgt benadrukt aldus dat enerzijds een klant, anderzijds een leverancier elk een karakteristieke kijk op uitbestede informatievoorziening heeft. Dat onderscheid is weliswaar logisch, maar het lijkt er in de praktijk desondanks weleens op dat opdrachtgevende bestuurders ook hun verantwoordelijkheid denken uit te besteden. Dat heeft dan weer te maken met vermeende complexiteit en misplaatst vertrouwen in leveranciers. Als leidraad om overzicht over reële complexiteit te verkrijgen en om de basis voor reëel vertrouwen te leggen, volgt hier toegespitst op uitbesteding een kader voor bestuurlijke oordeelsvorming. Dat gebeurt vanuit de invalshoek van een dienstverlenend bedrijf. Want op zijn beurt wil zo’n leverancier de verantwoordelijkheid niet overnemen, maar probeert de opdrachtgevende bestuurder wèl optimaal te ondersteunen. Daardoor ontstaat overigens een àndere verantwoordelijkheid. Dat is er één, die de opdrachtgever weer niet kan dragen.
Uitbesteding op serieuze schaal is meestal een ingewikkelde, zelfs politiek beladen ‘zaak.’ Want als regel willen niet alleen de onmiddellijke opdrachtgevers, dwz de besluitvormers en hun stafmedewerkers die een uitbestedingscontract voorbereiden, zich overtuigd weten van voordelen van uitbesteding. In een complexe organisatie — en voor keteninformatisering is dat dus vaak een complexe coalitie van organisaties — stellen opdrachtgevers vooral belang in draagvlak. Zij willen erop vertrouwen dat de betrokkenen die zij vertegenwoordigen een regeling (kunnen) steunen waarmee nauwe operationele afhankelijkheid ontstaat van een externe leverancier.
De leverancier onderhoudt praktisch nooit directe contacten met àlle betrokken afdelingen, medewerkers en dergelijke van een klant. Die relaties blijven beperkt tot de opdrachtgevers en hun interne adviseurs.
Met wie direct contact bestaat, daarmee kan de leverancier inderdaad communiceren. Hij bedient zijn relaties met argumenten vóór uitbesteding. Maar vervolgens moet de opdrachtgever zèlf conclusies over voordelen vàn uitbesteding trekken en ze desgewenst aan overige betrokken partijen in en rondom de eigen organisatie(s) presenteren. Die betrokkenen — hier verder kortweg beperkt tot medewerkers — vormen overigens ook allemaal hun eigen oordeel over wat zij als voordelen en nadelen van uitbesteding beschouwen. Dus,
een klant kan voordeelsvorming niet uitbesteden.
Het is essentieel dat klant en leverancier het onderscheid tussen argumenten en voordelen erkennen. Zoals gezegd, iedere betrokken medewerker aan klantzijde bepaalt tenslotte immers voor haar- of hemzelf wat als voordeel danwel nadeel telt. Dat de leverancier voorschrijft wat voordelen zijn, is onaanvaardbaar. Ook in zijn eigen belang verschaft een verantwoorde leverancier daarom uitsluitend potentiële argumenten. De interpretatie als voor- en nadelen laat hij aan zijn klant.
Een ànder wezenlijk onderscheid is nodig tussen verandering en toestand. Uitbesteding is een veranderingsproces. Als zodanig betekent uitbesteding dat een klantorganisatie van de ene naar een andere toestand overgaat.
Wanneer is uitbesteding een toepasselijk etiket voor zo’n verandering? Dat geldt indien de organisatie in haar nieuwe toestand minder hulpbronnen (lees: mensen en/of middelen; Engels: resources) in haar eigen statutaire domein telt dan zij voorheen voor bepaalde resultaten inzette. Zolang behoefte aan bedoelde resultaten bestaat, zijn zulke hulpbronnen onverminderd nodig. Als de klantorganisatie er niet langer over beschikt, moet een andere partij, dwz een externe leverancier, er blijkbaar in voorzien. De organisatie kan haar eigen hulpbronnen verminderen. Of zij kan ze voor realisatie van andere resultaten benutten. Als dit gebeurt, is het meestal ter versterking van haar kernactiviteiten.
Uitbesteding is daarom eigenlijk her-besteding. In het Engels is de woordspeling overigens duidelijker: outsourcing is re-sourcing. Het idee is dat (hulp)bronnen volgens een andere opzet aangewend (gaan) worden. Volgens de gewijzigde structuur verkrijgt de klantorganisatie, als het tenminste klopt, extra voordelen.
Nogmaals, uitbesteding als een inspanning om te herstructureren is een overgangsverschijnsel. Als zo’n actie voltooid is, zijn (re)sources inzetbaar volgens hun nieuwe structuur, of toestand. Vanuit een structurele optiek is het dus niet vruchtbaar om nog verder de term uitbesteding te gebruiken. Want in iedere toestand benut elke organisatie wel hulpbronnen die, zeg maar, uitwendig zijn.
Geen enkele organisatie is volledig zelfvoorzienend, dus ook niet als het op hulpbronnen aankomt. Het voorvoegsel hulp in het zelfstandig naamwoord hulpbron suggereert ook sterk dat ‘iets’ van buiten naar binnen ‘te hulp’ wordt geroepen.
Een bekende bron van misverstand is dat klant en leverancier verschillende perspectieven hanteren. Voor vruchtbare communicatie moeten zij tegelijk elkaars perspectief redelijk kunnen volgen.
Een leverancier heeft de neiging om de nieuwe toestand te benadrukken. Zijn vóóronderstelling is dat zo’n nieuwe toestand, die hij dus voorstelt te helpen realiseren, ook wenselijk is. Hij gaat uit van voordelen die de klant zal genieten. Een leverancier is daarom tevens geneigd ervan uit te gaan dat betrokkenen van meet af aan instemmen met de verandering ernaartoe. Kortom, het veranderingsproces vergt geen bijzondere aandacht. En nog minder aandacht — nota bene, dit allemaal volgens de gebruikelijke redenering van een leverancier — verdient de oude toestand. Normaal gesproken pleit een leverancier uitsluitend vóór de voordelen die uit de nieuwe toestand voortvloeien.
Daarentegen zijn de meeste betrokkenen aan klantzijde van nature op hun huidige toestand georiënteerd, om niet te zeggen gefixeerd. Zij staan ver van verandering, laat staan van een nieuwe toestand als lokkend toekomstbeeld. Wanneer zij dus met uitbesteding als veranderingsproces te maken krijgen, vinden — zeker niet alle, maar aanvankelijk altijd wel vele — klantmedewerkers het lastig om zelfs maar de allervroegste stadia van verandering te overzien. Hun aandacht zal vooral uitgaan naar de problemen die zij ervan verwachten.
Hier is de klantoriëntatie karikaturaal geschetst, maar desalniettemin zijn de aanbevelingen voor de leverancier inclusief de argumenten die hij optimaal verschaft, allesbehalve triviaal. Veel klantmedewerkers zullen immers alles dat de oude toestand niet stoort als voordeel ervaren. Dat houdt in dat een leverancier juist ook met argumenten ter geruststelling moet komen. Zo niet, dan blijft er een wezenlijke hindernis voor wederzijds (verder) begrip.
Het bovenstaande leidt tot een drievoudige classificatie van argumenten: (1) handhaaf wat betrokkenen in hun oude toestand waardevol achten, (2) laat het veranderingsproces voor betrokkenen zo soepel mogelijk verlopen en (3) bied in de nieuwe toestand wat betrokkenen als toegevoegde waarde herkennen.
Vele leveranciers zijn terecht trots op de technische expertise die zij aanbieden. Vaak is het ook het imago van extra technische kwaliteit waarom een klant althans zègt geïnteresseerd te zijn in een concrete organisatie als zijn potentiële leverancier. De leverancier in kwestie doet er echter verstandig aan om te beseffen dat de wèrkelijke interesse weleens anders gefundeerd kan zijn. Hoger gewaardeerd, maar meestal onuitgesproken, is de waarborg dat continuïteit van de klant gerespecteerd is. En dat veranderingsprocessen rimpelloos hun beslag krijgen. Natuurlijk is het ook precies de aandacht voor die aspecten, waarom diensten van een kwaliteitsleverancier ogenschijnlijk duurder zijn.
Wat de klant op zijn beurt moet meetellen, zijn kosten die bij een vluchtiger aanpak vooruitgeschoven zijn. Met de juiste argumentatie bevordert de leverancier dat zijn klant zo rationeel mogelijk aanbiedingen vergelijkt. Waarop de klant een beslissing baseert, is zijn interpretatie van voor- en nadelen. Met argumenten kunnen leveranciers daarop invloed proberen uit te oefenen. Een duurzame relatie is erbij gebaat dat de klant metterdaad reële voordelen ervaart. De leverancier draagt aanvankelijk optimaal aan zo’n relatie bij met reële argumenten (en later uiteraard met adequate dienstverlening).
Dat een klant argumenten toetst, moet een leverancier nooit als wantrouwen opvatten; dat hoort onlosmakelijk bij hun zakelijke betrekking. Wel heeft de leverancier er recht op dat zulke toetsing met respect gebeurt, dwz er moet van reële toetsing sprake zijn.
Het begrip waarde is zo algemeen dat het geen houvast biedt voor argumentatie die samenhangt met de structuur van hulpbronnen. Andere begrippen die in verband met uitbesteding vaak erbij worden gehaald, zijn strategie en kernvaardigheden. Er is echter iets mis met een leverancier die uitweidt over strategie enzovoort. Waarom? De klant hanteert terecht de opvatting dat strategie uitsluitend zijn eigen zaak is. Elke leverancier die de suggestie wekt dat klantprimaat te willen overnemen, loopt minimaal voor de langere termijn het risico zijn geloofwaardigheid te verliezen.
Elke betrokkene aan klantzijde moet daarom aangemoedigd worden haar of zijn eigen waarden, strategie en dergelijke te vormen en er uitdrukking aan te geven. Een leverancier komt dan in beeld wanneer, bijvoorbeeld, een strategie daadwerkelijk tot realisatie raakt. Overigens levert een verantwoorde leverancier bijdragen aan verdere strategievorming door zijn — potentiële — klant(en).
De kritieke veronderstelling voor overdracht van argumenten voor uitbesteding is dat elke betrokkene optimale beheersing nastreeft over de activiteiten waarmee zij/hij doelen probeert te bereiken.
Wat in de vorige paragraaf staat vermeld over communicatie, krijgt hierdoor een andere formulering. Wat zulke beheersing betreft geldt dat een betrokkene niet zozeer, of tenminste niet primair, belang stelt in toename. De betrokken medewerker is ook, en meestal extra, erin geïnteresseerd niets van de beheersing te verliezen die zij/hij in de huidige toestand uitoefent. Het is zo dat argumenten uit de klassen zoals ze hierboven ad 1 en ad 2 genoemd staan, voornamelijk betrekking hebben op handhaving van beheersing, dwz op vermijding van verlies ervan. Ad 3 betreft de klasse van argumenten die de belofte van winst op beheersing dragen.
Een betrokken medewerker die ervaart dat haar/zijn behoefte aan beheersing gerespecteerd is, voelt zich door de leverancier serieus genomen waar het voor haar/hem doorslaggevend telt.
Elke betrokkene is uniek. Wat de betrokken medewerkers van elkaar onderscheidt, bepaalt hoe precies hetzelfde argument over een overeenkomstig spectrum kan worden opgevat als voordeel. De ene betrokkene herkent een uitbestede dienst bijvoorbeeld als bijdrage aan haar/zijn beheersing. Wellicht meent een andere betrokkene dat dezelfde uitbesteding juist afbreuk doet aan beheersing. De argumenten die een leverancier verschaft moeten dus bijzonderheden weerspiegelen voor een zo ruim mogelijke verzameling interpretaties.
Hiermee hangt samen dat de dimensies — of aspecten — van (hulp)bronnen, waarlangs of -mee het effect op beheersing door respectievelijke betrokken medewerkers gemeten is, zo neutraal mogelijk opgesteld moeten zijn. Ieder oordeel moet immers bij voorkeur in de meetwaarde tot uitdrukking komen, dus niet a piori in de namen die voor aspecten gekozen zijn. Een simplistisch voorbeeld van vooringenomenheid is de naam lage aanschafprijs voor een aspect. Dat moet uiteraard aanschafprijs zijn. Daarvoor zijn allerlei waarden mogelijk. Eén zo’n waarde is inderdaad laag, of een specifiek (geld)bedrag inclusief munteenheid.
Neutrale naamgeving wat aspecten betreft maakt ook vergelijkingen van voorstellen doorzichtiger. En stel dat een bepaalde leverancier een onaanvaardbaar voorstel indiende, dan is het eenvoudiger om vervolgens alternatieven te ontwikkelen indien er geen belemmering van intrinsieke waardeoordelen meespeelt.
De grote verscheidenheid aan betrokkenen houdt in dat een recht-toe-recht-aan verzameling van uitputtende uitbestedingsargumenten onhaalbaar is. Elke klant, misschien zelfs ieder afzonderlijk uitbestedingsvraagstuk, vergt karakteristieke argumenten. Die moeten dus allereerst op een rijtje gezet zijn. Het is eenvoudiger om argumenten op maat te leveren, wanneer een algemene verzameling bijgehouden wordt van dimensies van beheersing, zoals betrokkenen waardevol kùnnen vinden. Dat is nadrukkelijk een duurzaam ònvoltooide classificatie. Dimensies kunnen eraan toegevoegd worden, of verwijderd. Of ze kunnen een andere schikking krijgen. Ieder element van bedoelde verzameling vertegenwoordigt een dimensie die relevant zou kunnen zijn voor — de behoefte aan — beheersing door een betrokkene aan klantzijde.
Wanneer er specifieke argumentatie nodig is, functioneren veronderstellingen over betrokkenen en hun — belangen bij — beheersing als de criteria om relevante beheersingsdimensies te selecteren. Er ontstaat vervolgens een concreet argument, doordat de leverancier waarden voor de geselecteerde dimensies suggereert. Zo’n argument is echter niet hetzelfde als de ervaring van een voordeel — of van een nadeel — door een betrokkene. Dat gebeurt pas, nadat zo’n betrokkene — bijvoorbeeld door de waardesuggestie van de leverancier over te nemen, of door haar/zijn eigen waarde(n) voor de dimensie(s) in kwestie te hanteren — concludeert dat het toekomstbeeld geloofwaardig is als het aankomt op behoud of zelfs groei van beheersing.
Elke klantorganisatie benut allerlei interne en externe (hulp)bronnen. Als een leverancier met een (potentiële) klant communiceert, ligt het zwaartepunt op het dienstenpakket dat hij (aan)biedt. Van producten is overigens ook verder geen sprake, omdat — het hier veronderstelde begrip van — uitbesteding daarop geen betrekking heeft. Welnu, het totale dienstenpakket wordt hier geacht samengesteld te zijn uit afzonderlijke diensten.
Het communicatiedoel is dan om argumenten aan te reiken die betrokkenen aan klantzijde als (hun) voordelen gaan interpreteren. Nogmaals, de verscheidenheid van betrokkenen betekent dat een simpele classificatie van diensten niet verstandig is, laat staan dat de classificatie een uniform perspectief van de leverancier weerspiegelt. De leverancier moet zich daarentegen inspannen (zijn) diensten in te delen zoals een bepaalde betrokkene aan klantzijde ze logisch kan waarnemen èn waarderen.
Natuurlijk zou het helpen klanten direct naar hun opvattingen te vragen. Tegelijk geldt dat vele betrokkenen (nog) onvoldoende inzicht hebben om zelfstandig diensten helder te benoemen en in te delen. Als praktische aanzet rust daarom de taak op een leverancier om zijn diensten herkenbaar te positioneren. Vervolgens heeft gerichte(re) discussie plaats over wèlke diensten — nota bene, voor betrokkenen aan klantzijde — relevant zijn, wèlke aangepast, toegevoegd, enzovoort moeten worden. Zo’n discussie, mits constructief gevoerd, helpt sterk een gezonde relatie tussen klant en leverancier te vestigen. Het directe resultaat is een deelverzameling, dus ontleend aan de algemene classificatie, van diensten die belangrijk zijn voor een specifieke klant. Dat zijn allemaal diensten die de leverancier in kwestie levert danwel kan leveren.
Naarmate een leverancier een grotere variëteit aan (potentiële) klanten telt, wint een adequaat bijgehouden algemene dienstenclassificatie aan betekenis. De kans groeit immers dat het antwoord op een nieuwe vraag erin besloten ligt.
Voor een uitgebreide classificatie is een hiërarchische opzet onontkoombaar. De zgn passende variëteit (Engels: requisite variety) is optimaal bereikbaar door elke hiërarchische reeks van diensten te beschouwen als de context van de diensten die op het erná volgende niveau van de hiërarchie ingedeeld staan. Dit is trouwens het kernidee van het metapatroon, dwz een methode voor conceptuele informatiemodellering met consequente verbijzondering naar context en tijd; zie bijv. mijn boek Metapattern: context and time in information models (Addison-Wesley, 2001). Hoewel hun namen zelfs gelijkluidend zijn, is het zodoende mogelijk dat, bijvoorbeeld, de dienst helpdesk in de context van salarisadministratie iets ànders inhoudt dan in de context van geïntegreerde kantoorprogrammatuur. Diensten die qua inhoud van elkaar verschillen kunnen dus hun gelijke etiketten behouden. Dat lukt ondubbelzinnig vanwege explicitering van hun karakteristieke contexten.
In deel I is er sprake van beheersingsdimensies. Die heten hier verder waardeaspecten. Ongeacht het etiket moet duidelijk zijn dat het gaat om de behoefte aan beheersing van betrokkenen aan klantzijde. Iemand wenst dus primair geen beheersing te verliezen. Met die garantie lonkt secundair de belofte van groeiende beheersing bij het streven naar (eigen) doelstellingen.
Het is essentieel dat de overkoepelende classificatie van waardeaspecten ruimte biedt aan de rede en het gevoel zoals betrokkenen van klantzijde hanteren bij hun waardering van diensten. Hierboven staat al vermeld dat de klant nauw betrokken moet raken bij benoeming en indeling van diensten. Zo mogelijk in nog sterkere mate geldt dat voor de inventarisatie van waardeaspecten.
Ook weer zoals met diensten loont het om de classificatie van waardeaspecten van meet af aan hiërarchisch op te zetten. Opnieuw biedt het beginsel van contextafhankelijke betekenis extra mogelijkheden en flexibiliteit.
Beide classificaties, dus van zowel diensten als waardeaspecten, moeten een praktisch gereedschap zijn en blijven. Zij moeten beslist niet méér omvatten dan nodig en voldoende is voor adequate communicatie tussen leverancier en — betrokken medewerker bij — de klant. Het is evenmin de moeite van enorme inspanningen waard om te bereiken dat elke ingang alle andere ingangen in dezelfde classificatie uitsluit. Afgezien van de onhaalbaarheid van zo’n doel, tellen géén maatstaven van theoretische wetenschap. Wat telt is nut om betrokkenen aan klantzijde te helpen met oordeelsvorming over voor- en nadelen van uitbesteding. Daarvoor levert de leverancier dus argumenten. De classificaties zijn daarvoor weer hulpmiddelen.
Het valt te proberen om de complete classificatie van diensten met die van waardeaspecten te combineren. Het resultaat is een volledige matrix.
In de praktijk werkt dat nooit. Afhankelijk van de specifieke aanleiding, zeg ook maar zaak, ontstaat een relevante matrix via selecties uit beide classificaties. Hier is aangenomen dat de zgn rijen van zo’n matrix bepaald zijn door de concrete deelverzameling diensten, terwijl de zgn matrixkolommen ruimte bieden aan de concrete deelverzameling waardeaspecten.
Het zijn vervolgens de elementen van een bepaalde matrix die ruimte bieden om waardeaspecten in relatie tot diensten daadwerkelijk te waarderen. Hier is trouwens verondersteld dat per element adequate maatvoering beschikbaar is.
Het praktische nut kan niet genoeg benadrukt zijn. Ook zulke maatvoering dient overdracht van argumenten met betrokken medewerkers aan klantzijde als doelgroep. Waarom communicatie in werkelijkheid ingewikkelder is, wordt veroorzaakt doordat elke betrokkene (1) eigen maatvoering kan hanteren en/of (2) anders kan waarderen dan andere betrokkenen. Een simpele uitweg biedt een universele schaal van, zeg, nul tot en met tien. Daardoor verschuift het probleem slechts. Tenminste voor elke zaak moet dan nader bepaald zijn wat elke waarde eigenlijk voorstelt.
Een enkele rij uit een matrix valt eenvoudig te visualiseren, te weten als zgn staafdiagram. Uitgaande van een bepaalde dienst, kunnen de waardeaspecten langs een horizontale as gerangschikt staan. Voor elk waardeaspect kan vervolgens een verticale staaf worden toegevoegd. De staafhoogte komt vanzelfsprekend overeen met de toegekende waarde.
Met diensten die redelijkerwijs vergelijkbaar zijn, kunnen dergelijke diagrammen als het ware over elkaar worden gelegd. Dat is eigenlijk hun belangrijkste functie. Zo’n diagrammenvergelijking toont onmiddellijk zichtbaar hoe verschillende waardebepalingen zich tot elkaar verhouden. En omdat de conclusie van wat als voordeel telt meestal volgt uit dergelijke relatieve waarden, is het ook minder wezenlijk hoe onderbouwd elke waarde op zichzelf is.
Een nadeel van visualisering is dat het relaties kan suggereren die juist geen nadruk verdienen, of zelfs onwerkelijk zijn. Onder andere om deze reden verdient het aanbeveling een diagram met staven te schetsen. Stel dat een waarde met een enkel punt afgebeeld zou zijn. De verleiding is dan bijna onweerstaanbaar om naast elkaar liggende punten met een lijn te verbinden. Ook onvermijdelijk volgt dan de vraag naar wat die lijn nu betekent. Dat is onzin. Want welke lijnen er zouden verschijnen is vooraf bepaald, dwz door de volgorde van waardeaspecten. Als in die volgorde geen systeem zit, kan dat naderhand evenmin uit bedoelde lijnen worden afgelezen.
Het is alweer vergeefse moeite om ook voor gedetailleerde waardeaspecten zoiets als hun optimale rangschikking te ontwerpen. Het is voor discussie met betrokkenen aan klantzijde natuurlijk wel praktisch om een grove indeling te volgen. Dan ligt voor waardeaspecten op hoofdlijnen de groepering van argumentenklassen voor de hand die hierboven al in deel I, paragraaf 3, vermeld staat. Eventuele nadere, of zelfs afwijkende structurering kan het resultaat zijn van de relatie tussen klant en leverancier. Daarin concentreert de leverancier zich op argumenten, terwijl de klant zich — ook actief — een oordeel over voordelen vormt.
Vertaling van 'A framework for outsourcing arguments' (2000), een opstel dat ik schreef nav een probleemstelling van Jan Koster, medewerker van IBM Nederland en als project executive betrokken bij dienstverlening door IBM Global Services. Hij droeg tevens sterk bij aan de ontwikkeling van ideeën zoals ze hier staan beschreven.
© 2000, webeditie 2002.
Eerder verschenen in: Stijlbreuk in bestuur
(Information Dynamics, 2001).