Informatieverkeer in publiek domein

schetsboek over architectuur en ontwikkelpaden voor de elektronische overheid

Pieter Wisse
met bijdragen van Steven Luitjens, Willem van Hees, André van Brussel en Jeroen Takkenberg

hoofdstuk 19

 

Ontwikkelpad voor ketenregie

 

 

Ontwikkeling¹ van ketenregie of –samenwerking verloopt niet abrupt. Juist zulke complexe samenwerkingsrelaties kunnen slechts beheerst groeien. Daarvoor geeft een indeling van het ontwikkelpad in drie stappen houvast:

1. individuele ontdekking
2. sectorale alignment
3. strategische ordening

Deze volgorde geeft aan dat er zowel sprake kan zijn van groei, als van terugval. Er is sprake van groei wanneer een aantal organisaties gezamenlijk een hechtere keten vormt door zich daarin weer scherper als schakel op te stellen. Terugval betekent dan zoiets als òntschakeling; een organisatie kiest weer groter isolement. De stappen onderscheiden zich vooral door het perspectief van waaruit gekeken wordt naar de onderlinge samenwerking. Zie figuur 22 voor een overzicht.

Figuur 22: Ontwikkeling van ketensamenwerking.

 

Voor de eerste stap staat de eigen ontwikkeling van de betrokken organisaties centraal. Samenwerking gebeurt primair om het eigen functioneren te verbeteren. Het gaat hier dus om het per schakel managen van de eigen afhankelijkheden.
Voor de tweede stap is die motivatie opgeschoven. Voor samenwerking constateren betrokken organisaties nu dat de eigen doelen alleen kunnen worden gerealiseerd wanneer ook de andere schakels van de keten naar behoren werken. Alle schakels (h)erkennen hun eigen belang bij gezamenlijk management van de onderlinge afhankelijkheden in de keten.
Voor de derde stap, tenslotte, is de aandacht nog verder verruimd. Dankzij stelmatig management gaat het om de externe afhankelijkheden van de keten als geheel. Daar zetten de schakels dus gezamenlijk hun schouders onder.

Ad 1:
Individuele ontdekking optimaliseert de eigen bedrijfsvoering. Er kan een nieuwe situatie zijn ontstaan, die bijvoorbeeld vertaald wordt naar een wetswijziging of belangrijke reorganisatie. Na een dergelijke schok zal het management in eerste instantie aandacht besteden aan de inrichting en beheersing van de interne bedrijfsvoering. Naar de buitenwereld kenmerkt de situatie zich door het individuele management van de afhankelijkheden, dwz. er wordt gekeken vanuit eigen belangen en doelstellingen. Voor deze stap is het voornaamste stuurinstrument de individuele planning & control-cyclus.

Ad2:
Sectorale alignment voert partijen naar verdergaande onderlinge samenwerking. Alvorens dat wordt bereikt, moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan:
+ De deelnemende organisaties moeten ieder voor zich een min of meer stabiele situatie kennen. De eigen bedrijfsvoering en ict-huishouding moeten min of meer op orde zijn. Zolang dit niet het geval is, zullen de prioriteiten anders komen te liggen.
+ De schakels moeten essentiële belangen op z’n minst parallel ervaren. Zonder dat heeft het geen zin te zoeken naar onderlinge samenwerking; initiatieven en projecten missen motivatie.

Ad 3:
Vanaf de tweede stap onderschrijven alle schakels de noodzaak van samenwerking. Maar daar hebben de schakels het nog vooral druk met elkaar. Vanaf strategische ordening is dat echt anders. Nu ligt de gezamenlijke aandacht voluit bij de netzo gezamenlijk ervaren omgeving. Het eigen belang is hier definitief volledig ondergeschikt geworden aan het ketenbelang. Hoe dienen we de belangen van ‘onze’ keten in zijn omgeving maximaal? Een logisch gevolg is dat men besluit met voorzieningen één vuist te maken. Om die situatie te bereiken moet in het bijzonder aan de volgende voorwaarden zijn voldaan:
+ De keten moet op orde zijn. De overlappende, individuele belangen zijn geherformuleerd tot gezamenlijke en gedragen ketenbelangen. Er is groot onderling vertrouwen.
+ Wederzijdse aanpassing, ofwel men accepteert dat gezamenlijke prioriteiten worden gesteld, waarbij individuele doelen soms wijken voor collectieve doelstellingen. Men accepteert dat de korte termijn doelen een vertraging oplopen om lange termijn doelen te realiseren.
+ De mogelijkheid tot het gezamenlijk uitoefenen van market-power, dwz. de samenwerkende ketenpartijen vormen een machtsfactor die de omgeving (bijvoorbeeld de beheerder van een landelijke ict-voorziening) serieus moet nemen.

Een algemeen aandachtspunt tijdens ketenontwikkeling zijn de menselijke verhoudingen tussen de vertegenwoordigers van de diverse schakels van de keten. Daarvoor biedt literatuur over groepsontwikkeling overigens allerlei aanknopingspunten. Het — model van het — ontwikkelpad met 3 stappen geeft verder aan, dat het effect van gezamenlijk presteren pas ontstaat wanneer de groepsleden met elkaar een zekere ontwikkelingsgang doorgemaakt hebben. Onderweg groeit eveneens een heldere en expliciet geaccepteerde interne structuur van (samen)werken. Crises zijn in die ontwikkeling onvermijdelijk. Zonder zulke crises kùnnen de samenwerkende partijen niet weten wat ze aan elkaar hebben.

 

noot

1. Deze studie is overgenomen uit bijlage 3 (Analyse ontwikkeling ketensamenwerking) van het rapport Onderzoek sturing op landelijke ICT-voorzieningen vanuit het SZW-domein, opgesteld door het programma Architectuur Elektronische Overheid (2004).

 

 

inhoudsopgave, vorige hoofdstuk, volgende hoofdstuk.

 

2004 (1e druk: 27 september 2004; 2e druk: 13 december 2004) © programma Architectuur Elektronische Overheid (Ictu) en afzonderlijke auteurs; webeditie 2007 © Pieter Wisse

 

Zie ook de complete nota als enkel pdf-bestand.