Informatieplanning volgens variëteitenbenadering

Pieter Wisse

Inleiding

[Elders heb ik de variëteitenbenadering uiteengezet (Variëteitenbenadering, 1978). Dat is een gereedschap. Hier doe ik verslag van toepassing. Mijn onderwerp is het informatieplan van een internationaal zeesleep- en bergingsbedrijf. Daar, ik noem het bedrijf hier verder IZB, werkte ik in 1977 en een gedeelte van 1978 als stagiair. Dat] bedrijf wordt [voor informatieplanning] met het gereedschap bewerkt.

Wat is het resultaat?

Het resultaat is niet een uitgewerkt plan voor het beleid op het gebied van informatiesystemen.
Dat moet er wel komen, maar zover is het nog niet.

Wat geeft de inhoud dan wèl weer?

In het kort komt het hierop neer.
Bij het opstellen van een zogenaamd informatieplan moet er met het bedrijf als geheel rekening worden gehouden.
Informatiesystemen ondersteunen de besturing; er is echter meer dat de besturing kan helpen.
Daarom moeten informatiesystemen altijd tegen middelen worden afgewogen.
Of tegen — de omvang van — het reële systeem, dat bestuurd moet worden.
Bij dergelijke afwegingen zijn vooral van belang de gevolgen van veranderingen. Gevolgen kunnen — kunstmatige — grenzen overschrijden; vooral op de grenzen in waakzaamheid geboden.
Een hoofdstuk apart vormen de onvoorziene gevolgen.

De veranderingen en hun gevolgen worden vertaald in veranderingen in variëteiten. In die vorm kunnen de verschijnselen grenzen passeren, en op verschillende niveaus worden beschouwd.
Altijd moet u een bepaald verschijnsel in één of andere variëteit terug kunnen vinden.

De variëteitenbenadering is een gereedschap voor het opstellen van een informatieplan.
Naar mijn mening maakt de benadering een vrij genuanceerd oordeel mogelijk.
En aan genuanceerde oordelen en beslissingen is — ook bij dit bedrijf — behoefte.

1. Acquisitie als uitgangspunt

Dit is een weergave van een variëteitenbenadering van IZB, een internationaal zeesleep- en bergingsbedrijf.
Een variëteitenbenadering zelf is een activiteit.
En voor alle activiteiten geldt — onder meer — het volgende.
Er is een begin.

Wat is het begin?
Wat is het uitgangspunt van de benadering?

Dat is een besturingssituatie.
Met andere woorden, er moet een besturingssituatie worden gekozen.
In dit geval is dat de besturingssituatie, die met acquisitie te maken heeft.
Kortweg, de acquisitie is een besturingssituatie.

Waarom deze keuze?

Het uitgangspunt kan met evenveel recht een andere besturingssituatie zijn.
Nú lijkt het echter voor de hand te liggen van de acquisitie uit te gaan.
Hopelijk blijkt uit het vervolg, waarom ik hier deze keuze heb gemaakt.

Wat is acquisitie?

Bij IZB verstaat men onder acquisitie het verkrijgen van opdrachten voor projecten.
Het is meteen duidelijk dat het om een besturingssituatie gaat. Immers, het doel wordt gevormd door de contracten.
Op grond van dat doel bestaan er problemen; er worden oplossingen verlangd.
Daarom woordt met het oog op dat doel invloed uitgeoefend.

Onder dat uitoefenen van invloed vallen vele — soorten — activiteiten. Enkele voorbeelden zijn:

- afgeven van offertes
- onderhandelen over prijzen en voorwaarden
- afsluiten van contracten
- analyseren van de markt
- voorlichten van agenten
- onderhouden van contacten met — eventuele — opdrachtgevers.

En zo kunt u zich nog meer voorstellen, zolang het maar op het verkrijgen van opdrachten is gericht.

Dat houdt in, dat er àndere besturingssituaties van acquisitie kunnen worden afgeleid.
Bijvoorbeeld het beheer van de afdeling [die de activiteiten voor acquisitie coördineert].
Of het ontwerpen van een informatiesysteem ten behoeve van de acquisitie.

Voorlopig gaat het om de acquisitie in het algemeen. Door mijn keuze ben ik op dat niveau terechtgekomen.
De andere — waaronder de twee genoemde — besturingssituaties bevinden zich op andere niveaus.
Zoals later zal blijken, kunnen verschillende niveaus wel met elkaar worden verbonden.
Eigenlijk bedoel ik, verschillende bessturingssituaties kunnen onder één noemer worden beschouwd.

2. Een eerste benadering

Indien de besturingssituatie vastligt, kan een variëteitenbenadering worden gevolgd.
Daartoe onderzoek ik de probleemvariëteit en de besturingsvariëteit. Of eigenlijk, ik bekijk het verband daartussen.
Voor besturingsvariëteit kunt u desgewenst oplossingsvariëteit invullen.

De probleemvariëteit is de variëteit van het te beschouwen reële systeem. En in dit geval omvat het reële systeem alles, dat — naar mijn mening — met de acquisitie te maken heeft.
Het reële systeem bestaat derhalve onder meer uit opdrachtgevers, verkopers, projecten, offertes, voorwaarden en prijzen.
Ik kan natuurlijk nog veel meer opnoemen.
Daaruit volgt een bepaalde probleemvariëteit; er zijn verschillende toestanden mogelijk.

Wat IZB betreft moet daar een zekere besturingsvariëteit tegenover staan. Zonder dat wordt er geen contract binnengeharkt.

Het blijkt, dat er inderdaad besturingsvariëteit voorhanden is. Het doel stelt de medewerkers voor problemen, en dikwijls worden die problemen opgelost.
De vraag blijft evenwel: is de besturingsvariëteit voldoende?

Die besturingsvariëteit is onvoldoende, indien u van mening bent dat de acquisitie beter verzorgd kan worden.
Bent u tevreden, dan is hij voldoende.
Het gaat altijd om de — subjectieve — mening van een waarnemer.

Volgens mijzelf kan het wel wat beter.
Wat moet er dan veranderen?

De besturingsvariëteit staat voor een vermogen van de betreffende bestuurder in het reële systeem. In mijn ogen moet dat vermogen toenemen; het reële systeem wordt dan beter bestuurd.
Dat is echter geen antwoord op de vraag.

Voor een redelijk antwoord worden er ook hier weer twee eigenschappen van besturingsvariëteit bijgehaald. Ik noem ze nogmaals: inventiviteit en creativiteit [(zie Variëteitenbenadering voor toelichting)].
U kunt ze beide opvatten als variëteiten; beide eigenschappen geven een vermogen aan.
Inventiviteit behelst het vermogen om doelen op te stellen en oplossingen te bedenken.
Dat wil zeggen, het vermogen om plannen te maken
Creativiteit staat voor het vermogen plannen ten uitvoer te brengen.

U kunt zich nu meer gericht afvragen, wat er mis kan zijn.
Ligt het aan de inventiviteit of aan de creativiteit?
Of aan beide?
Met andere woorden, moeten er — in het kader van de acquisitie — middelen of moeten er informatiesystemen komen?

Er is natuurlijk een derde mogelijkheid.
IZB kan bijvoorbeeld geen bergingsoperaties meer gaan uitvoeren.
Daarmee verandert het reële systeem; de probleemvariëteit neemt sterk af. Ik ga echter uit van het huidige dienstenpakket van IZB.

Goed, aan de middelen lijkt het niet te liggen.
De medewerkers zijn thuis in het werk en beschikken over de nodige vaardigheden.
Verder hebben zij toegang tot vele potentiële opdrachtgevers; dat is zeer belangrijk.
Voor het leggen van contacten zijn er telefoons en telexapparaten.

Natuurlijk biedt een extra verkoper wel uitkomst.
Immers, er kan dan meer werk worden verzet.

Dat is naar mijn mening toch de verkeerde weg.
De creativiteit, dat wil zeggen het vermógen om invloed uit te oefenen, lijkt in voldoende mate aanwezig.
Het gaat er evenwel om, dat de inspanningen beter kunnen worden gericht.

En dat is het terrein van de inventiviteit.
De medewerkers dienen in staat te zijn — met betrekking tot de acquisitie — verantwoorde doelen op te stellen.
En zij moeten oplossingen voor hun problemen kunnen bedenken.
Het informatiesysteem moet daarom worden aangepast; het is zinvol de inventiviteit toe te laten nemen. Daardoor wordt het mogelijk de aanwezige creativiteit beter te benutten.
Het resultaat is, dat de besturingsvariëteit als gehéél zal toenemen.

3. Besturingssituaties rond acquisitie

In het eerste hoofdstuk is het al even genoemd. Van de acquisitie kunnen andere besturingssituaties worden afgeleid.
Daarmee worden besturingssituaties bedoeld, waarin de acquisitie wordt ondersteund.
Waardoor dergelijke besturingssituaties eigenlijk tot de acquisitie behoren.
Zij het, dat ze op een ander niveau worden beschouwd.

In dit hoofdstuk worden de twee situaties behandeld, die in hoofdstuk 1 zijn vermeld.
Er is dus nadrukkelijkk sprake van een ander beschouwingsniveau.

Het eerste voorbeeld was het beheer van de afdeling [Acquisitie & Coördinatie]. Dat kan natuurlijk als een afzonderlijke besturingssituatie worden opgevat.
En aan de hand daarvan kan het verband tussen verschillende niveaus worden toegelicht.
Het doel is duidelijk; dat is het beheer.
Dat betekent voornamelijk, dat er goede werkomstandigheden moeten worden geschapen en gehandhaafd.
En wel tegen verantwoorde kosten.
Het gaat hier om een ander reëel systeem dan bij de acquisitie in het algemeen.
Er zal meestal ook een andere — meer nog een aparte — bestuurder zijn.
Op grond van het specifieke doel is er behoefte aan bepaalde inventiviteit en creativiteit.
Het beheer kan niet in handen van een ruziezoeker worden gelegd, hoe innemend hij soms ook kan zijn.
Maar natuurlijk maakt alles weer deel uit van de probleemvariëteit van de acquisitie in het algemeen. En van de besturingsvariëteit op dat niveau.
De man die niet geschikt is voor het beheer van zijn afdeling, sluit wellicht vele contracten.

Het tweede voorbeeld noemde het ontwerpen van een informatiesysteem ten behoeve van acquisitie.
In dit geval is het verband met het verkrijgen van contracten nauwelijks meer te zien.
Maar het is er toch.
Anders heeft het ontwerpen geen zin. De bestuurder in deze situatie is de ontwerper.
Zijn reële systeem is onder meer opgebouwd uit — de wensen van — de medewerkers, hun werkwijzen, hun kennis, en zij eigen vaardigheden en beperkingen.
De probleemvariëteit — van het reële systeem — heeft een bepaalde besturingsvariëteit nodig.
De ontwerper moet inventief genoeg zijn om iets te verzinnen.
En creatief genoeg om uiteindelijk een ontwerp te presenteren.

Er verandert het één en ander, indien wordt besloten het ontwerp uit te voeren.
Daarom wil ik over die fase ook wat zeggen.
Het is de fase, waarin het informatiesysteem wordt ontwikkeld.

Tijdens de ontwikkeling is er sprake van een geheel andere besturingssituatie.
Dat geeft weer andere problemen, want het doel is anders.
In deze situatie geldt een ander reëel systeem; aan de — andere — bestuurder worden nieuwe eisen gesteld.

Nadat een informatiesysteem ontwikkeld —eigenlijk gewoon gemaakt — is, moet het wordne ingevoerd.
Dat kan weer als een andere fase worden beschouwd.
Het zal wel duidelijk zijn; er is weer een andere besturingssituatie. Met alle gevolgen voor de daarin benodigde inventiviteit en creativiteit.
Nu moeten de medewerkers met het informatiesysteem vertrouwd worden gemaakt.
Als het informatiesysteem wordt gebruikt, maken zij er zelf deel van uit.
Hun eigen inventiviteit en creativiteit moet worden aangepast.
Het meest belangrijk is dan, dat het informatiesysteem wordt aanváárd. En dat vereist nogal wat inventiviteit en creativiteit van diegene, die de invoering begeleidt.
Hij moet kunnen bedenken op welke manier medewerking wordt verkregen, en hij moet de mensen nog werkelijk overtuigen ook.

Het blijkt wel, steeds kunt u een andere besturingssituatie onderscheiden.
En steeds rond de acquisitie.
Daarom zijn de ontwikkelingen binnen al die besturingssituaties van invloed op de gehele acquisitie.
De variëteiten in de overkoepelende besturingssituatie veranderen erdoor. De veranderingen werken door op verschillende niveaus.

4. Een informatiesysteem 'open offertes'

Terug naar de acquisitie in het algemeen.
De beslissing is gevallen; er wordt aan de informatiesystemen gesleuteld.
Wat is eigenlijk de rol van informatiesystemen bij de acquisitie?

Zeer algemeen is dat al verteld. De informatiesystemen zorgen ervoor, dat er doelen — kunnen — worden opgesteld.
En dat er plannen voor oplossingen komen.
Het is nu van belang te weten, hoe dat gaat en hoe dat beter kan.
Daarom eerst nog iets over die doelen en plannen.

Het globale doel bij de acquisitie is het verkrijgen van opdrachten. Bij het feitelijk uitoefenen van invloed kunnen echter meer specifieke doelen gelden.
Die specifieke doelen zijn dan opgesteld op grond van globale plannen voor oplossingen.
Enzovoort.
Zo'n specifiek doel is bijvoorbeeld, ik wil meneer zus of zo opbellen.
Of, ik wil die en die agenten aantrekken.
Of juist omgekeerd, ik wil ze eruitgooien wegens onvoldoende bijdragen.

In alle gevallen wordt eerst — al dan niet bewust — een doel opgesteld. Pas daarná wordt gehandeld.
Volgens een plan, dat is opgevat.
Dat wil zeggen, altijd moet eerst een informatiesysteem aan de gang.

Van wat voor informatiesysteem valt nu iets verwachten?

U kunt denken aan mogelijkheden voor het opzoeken van telefoonnummers van contactpersonen.
En aan de mogelikheid een jurist te raadplegen bij het opstellen van een contract.
Enzovoort.

Dat is er allemaal wel.

Een informatiesysteem, waaraan in de huidige omstandigheden veel behoefte bestaat, zal betrekking moeten hebben op het selecteren van open offertes.
Zo'n informatiesysteem kan wel vruchten afwerpen.

[...]

De bedoeling is dat verkopers alleen dié offertes gaan opvolgen, die — om bepaalde reden — aantrekkelijk lijken.
Maar ja, dat was uiteraard altijd de bedoeling al.
Met behup van het informatiesysteem 'open offertes' kunnen dergelijke offertes echter systematisch worden geselcteerd.

Een dergelijk informatiesysteem biedt twee grote voordelen.
In de eerste plaats neemt de inventiviteit in belangrijke mate toe.
En daar gaat het om.
Een verkoper weet beter, wàt hij doet.
In de tweede plaats —en als het gevolg van het eerste — wordt de creativiteit beter benùt.
Een verkoper verdoet zijn tijd niet met weinig belovende zaken.

Uiteraard kan een informatiesysteem niet zomaar in een besturingssituatie worden ingepast.
In het vorige hoofdstuk stond ik daar al even bij stil.

Het volgende maakt het misschien nog wat duidelijker.
Ook het gebruiken van een informatiesysteem kan als een besturingssituatie worden opgevat.
Voor het bedienen van de apparatuur bijvoorbeeld zijn weer een bepaalde inventiviteit en creativiteit nodig. Dat betekent, dat er op dat niveau eveneens middelen en — andere — informatiesystemen moeten zijn.
De creativiteit kan wellicht worden opgebracht door de telexistes op de afdeling [Acquisitie & Coördinatie].
Of zou er tòch een aparte operator moeten komen, omdat niemand inventief genoeg is om een computer via een toetsenbord te bedienen?

De verwachte gevolgen van het gebruiken van een bepaald informatiesysteem kunnen weer in termen van variëteiten worden nagegaan.
Het volgende hoofdstuk is daaraan gewijd.

5. Gevolgen voor variëteiten

Wat gebeurt er allemaal, als het informatiesysteem 'open offertes' in bedrijf wordt genomen?

Eerst beschouw ik het gebruik van het informatiesysteem zelf als besturingssituatie.
Binnen de acquisitie.
Dat betekent, dat er — op dat niveau — weer sprake is van een probleemvariëteit en een bessturingsvariëteit.

Met de aanwezige medewerkers lijkt op het ogenblik — wat het gebruik betreft — een dynamisch evenwicht niet tot de mogelijkheden te behoren.
Er moet wel wat veranderen.
De beschikbare besturingsvariëteit is onvoldoende voor een verantwoord gebruik van het informatiesysteem 'open offertes.'
Een opleiding en de juiste motivatie kunnen dat naar mijn mening echter voor een groot deel ondervangen.
Het gaat erom, dat de medewerkers gevoel krijgen voor een geautomatiseerd informatiesysteem.
Met andere woorden, zij moeten voldoende inventiviteit en creativiteit op dat gebied gaan opbrengen.

Het is absoluut noodzakelijk, dat het informatiesysteem zelf goed wordt bestuurd.
Vergeleken met de huidige aanpak vereist dat een mentaliteitsverandering.
Het informatiesysteem heeft alleen waarde, indien alle offertes voor selectie in aanmerking komen. Gegevens over alle offertes moeten dus zijn opgeslagen.
En wijzigingen in gegevens moeten tijdig worden aangebracht. [... D]at moet [...] wel gebeuren.
Want misschien is net dat ene project — bij nader inzien — wel bijzonder aantrekkelijk.
Het is jammer als het aan de aandacht — en aan de winst- en verliesrekening — ontsnapt, omdat bepaalde gegevens niet juist zijn opgeslagen.

Terug naar het uitgagnspunt.
Dat is de acquisitie in een besturingssituatie.
Welke veranderingen kunt u op dàt niveau verwachten, indien het informatiesysteem V op de juiste wijze — wordt gebruikt?

Het is eenvoudig de gevolgen voor diverse variëteiten na te gaan.

Doordat er een informatiesysteem wordt toegevoegd, zijn er aan de ene kant meer toestanden mogelijk. Denkt u alleen maar aan het gebruik van het informatiesysteem zelf. De probleemvariëteit neemt toe.
Aan de andere kant heeft de selectie zijn beperkingen; sommige selecties zijn niet meer mogelijk.
Dat beknot het aantal mogelijke tostanden van het reële systeem. Als gevolg daarvan neemt de probleemvariëteit af.
Het totale resultaat is dat de probleemvariëteit verschuift.
Op het gebied van het echte commerciële werk zal er voor de medewerkers niet veel veranderen.

Maar natuurlijk neemt de besturingsvariëteit toe.
En daar is het om begonnen.
Het informatiesysteem gaat tot het reële systeem behoren.
De middelen — op het beschouwde niveau — worden verder ongemoeid gelaten.
Slechts de inventiviteit van de bestuurder neemt toe.

6. Bijverschijnselen

Er is aanleiding in te gaan op een belangrijk bijverschijnsel van een — nieuw — informatiesysteem.
U moet dit hoofdstuk zien als een intermezzo.

Via een informatiesysteem kan een waarnemer de beschikking krijgen over beelden van de werkelijkheid, die hij voorheen niet had.
Hij onderscheidt andere verschijnselen.
Dat betekent, dat onder invloed van een informatiesysteem zijn probleemvariëteit verandert.
En dat heeft naar zijn mening weer gevolgen voor de benodigde besturingsvariëteit als geheel.

Ik kan een doel hebben.
Wanneer ik dat doel bereik, is het bijbehorende probleem opgelost.
Door die oplossing kan ik wellicht andere doelen gaan stellen.
Het ene probleem brengt dan — soms juist omdàt het is opgelost — andere problemen voort.
Binnenkort hoop ik af te studeren.
Wat dan?

Zo kan het met een informatiesysteem ook zijn.
De voortbrengselen hebben dikwijls ònbedoeld invloed op de werkelijkheid.
De werkelijkheid verandert erdoor. Weliswaar zonder doel, maar hij verandert wel.

Hetzelfde geldt voor het uitoefenen van invloed in het algemeen.
De invloed kan onbedoelde gevolgen hebben, en die gevolgen zijn dan meestal onvoorzien.

Een voorbeeld is prijsbeleid.
Dat kan concurrenten aantrekken.

Wat betekent dit?

Alles dat ik wil zeggen is, dat ook een — nieuw — informatiesysteem onbedoelde en onvoorziene gevolgen kan meebrengen.
Die gevolgen werken weer door in de verschillende variëteiten.
Indien de gevolgen onvoorzien zijn, kunnen ze per definitie niet worden voorspeld.
Toch kan er wel in algemene termen over worden gesproken.

Met betrekking tot het informatiesysteem 'open offertes' kan het bijverschijnsel tot het volgende leiden.
Er ìs niet meer mogelijk op het gebied van de acquisitie, het líjkt alleen maar zo.
Toch zal zich pas dàn bij een waarnemer de behoefte aan extra besturingsvariëteit doen gevoelen.

Uit een antal selecties blijkt bijvoorbeeld, dat in het gebied rond de Zuidpool veel sleepwerk te doen is.
Dat kan aanleiding zijn daar een agent in de arm te nemen.

In zo'n geval staat een toename van de probleemvariëteit voor een toename van de mogelijkheden om contracten af te sluiten.
Dat houdt in, dat er — zoals in het voorbeeld — redenen kunnen ontstaan de besturingsvariëteit verder te laten groeien.
Zoiets hoeft niet alleen te gebeuren door het inzetten van middelen. Het informatiesysteem kan worden uitgebreid; het gaat méér verzorgen.

Daardoor zal de probleemvariëteit weer veranderen.
Enzovoort.

Het is een dynamisch evenwicht.
En het evenwicht ligt daar, waar de waarnemer het ziet.
Of eigenlijkk moet ik zeggen, de betreffende bestuurder.
Het gaat om zijn — subjectieve — mening.

Uitgaande van een bepaalde toepassing kunnen steeds meer uitbreidingen van een informatiesysteem zijn gewenst.
Er kan daarentegen op een zeker tijdstip ook behoefte aan zijn het juist weer in middelen te zoeken.
En dat alles kàn mede het gevolg zijn van onbedoelde — en onvoorziene — veranderingen.

Daarom verdient juist een beslissing omtrent het invoeren van informatiesystemen bijzonder veel aandacht.
Een beslissing nu kan verstrekkende gevolgen later hebben.
En het is onplezierig, als er teveel — onbedoelde en onvoorziene — gevolgen verkeerd uitpakken.

7. Uitbreiding van het informatiesysteem

Er worden gegevens over open offertes opgeslagen.
Dat is noodzakelijk voor de selectie van open offertes.
Die gegevens maken zelf deel uit van het reële systeem en zijn van invloed op de probleemvariëteit daarvan.

Op grond van die gegevens zijn er weer mogelijkheden de besturingsvariëteit te laten toenemen.
Maar dan moet het informatiesysteem worden uitgebreid, zoals in het vorige hoofdstuk al is gezegd.

Een uitbreiding van een informatiesysteem komt niet uit de lucht vallen.

Bij een uitbreiding varàndert een informatiesysteem natuurlijk.
En als u zo'n systeem zelf als reëel systeem — in een besturingssituatie — beschouwt, kunt u weer de gevolgen nagaan.
Meer en andere gegevens betekenen meer en andere middelen, net als een grotere computer en een aparte operator.
En de inventiviteit moet gelijke tred houden.

Het is moeilijk te voorspellen, wanneer er aan welke uitbreiding behoefte bestaat.
Het is evenwel zeer gemakkelijk een aantal vragen te bedenken, die een bepaalde uitbreiding kunnen rechtvaardigen.

Stelt u zich eens voor wat de mogelijkheden zijn, wanneer gegevens over àlle — eens afgegeven — offertes[, respectievelijk uitgevoerde projecten] zijn opgeslagen.
Het informatiesysteem wordt uiteraard ingewikkelder, maar kan meteen een veel grotere bijdrage aan de bestuurbaarheid leveren.

Enkele vragen zijn:

- Welke potentiële opdrachtgevers plaatsen wel aanvragen, maar nooit opdrachten?
- Welke agentschappen doen voor spek en bonen mee?
- In welke munteenheden worden de contracten afgesloten?
- Welke contractvorm wordt het meest gehanteerd?
- Welke snelheid is er met een — eerder versleept — object bereikt, en wat was de sleepbootklasse?
- In welke gevallen bood de concurrentie beduidend lager?
- En wanneer hoger?
- Wat is het verschil tussen voorcalculatie en nacalculatie?
- Is de huidige indeling in marktcategorieën nog wel zinvol?
- Op wat voor projecten is de meeste winst behaald?
- En zijn de grootste verliezen geleden?
- In welk gebied is de onderbezetting van de vloot het geringst?

Enzovoort, enzovoort.

8. Andere besturingssituaties

Zolang er slechts één besturingssituatie wordt onderkend, gaat alles nog goed.
Ook nog als daar andere besturingssituaties van worden afgeleid.
Meestal is er evenwel behoefte aan meerdere besturingssituaties náást elkaar te beschouwen.
Op hetzelfde niveau.

Een waarnemer kan een organisatie — of wat dan ook — dikwijls alleen maar zinvol benaderen, wanneer hij grenzen trekt.
Dat moet wel.
In het voorafgaande heb ik de acquisitie eruit gelicht.
En heb ik binnen die — afzonderlijke — besturingssituatie een aantal niveaus beschouwd. Er was aanleiding besturingssituaties te onderscheiden, die van de acquisitie konden worden afgeleid.
Binnen IZB is er echter meer aan de hand; het gaat niet om een losstaande situatie, waarin een losstaand doel wordt nagestreefd.

Er zijn meerdere besturingssituaties, die naast elkaar bestaan.
De grenzen zijn moeilijk vast te stellen, zo het al niet onmogelijk is.
Er zijn altijd verschijnselen, die een rol spelen in meer dan één besturingssituatie.
Hoe de grenzen ook lopen.
Daar komt bij, dat een verschijnsel in een andere besturingssituatie een andere rol kan of zal spelen.

Tot op zekere hoogte kunnen de verschillende besturingssituaties los van elkaar worden beschouwd.
Elke situatie heeft dan zijn eigen variëteiten.
De variëteiten in de diverse besturingssituaties oefenen echter wel degelijk over en weer invloed uit.
Dat is belangrijk; wat is het verband tussen besturingssituaties?

Een periode met veel bergingsoperaties kan zijn stempel drukken op de vraagprijzen voor sleepwerk.
Bij hoge hulplonen is de vlootbezetting niet zo'n dringend criterium.
Althans, dat stel ik mij zo voor.
De staat van onderhoud van zeeschepen of de weersomstandigheden hebben dan invloed op het optreden van de commerciële medewerkers.

De keuze van de diverse besturingssituaties is — voorlopig? — nog vrij willekeurig.
Het is afhankelijk van de waarnemer, en van wat hij duidelijk meent te kunnen maken.

Ik onderscheid in het geval van IZB de volgende besturingssituaties:

- acquisitie
- operaties
- personeel
- financiën
- projectmiddelen.

Misschien zijn er nog wel meer op hetzelfde niveau.
En het is zeker, dat er vele andere indelingen mogelijk zijn.
Maar daar gaat het niet om.
De waarnemer moet kijken, of er binnen èn tussen de verschillende besturingssituaties wel een dynamisch evenwicht bestaat.

Neemt u bijvoorbeeld de laatste vraag uit het vorige hoofdstuk. Die gaat over de bezetting van de vloot.
Het is niet zo, dat het antwoord slechts voor de acquisitie van belang is.
Laat staan, dat de opgeslagen gegevens alleen in die besturingssituatie kunnen worden gebruikt. In andere besturingssituaties kan men er ook mee gediend zijn.
Daarom veranderen door het informatiesysteem 'open offertes' tevens de variëteiten op het gebied van bijvoorbeeld de operaties of de projectmiddelen.
Enzovoort.

Dat betekent, dat u de verschillende informatiesystemen en middelen met elkaar in verband moet zien. Immers, alles draagt bij tot de variëteiten van [het bedrijf] als geheel.

9. Andere informatiesystemen en middelen

Ik wil het nogmaals benadrukken.
De grove indeling in de verschillende besturingssituaties is een noodzakelijk kwaad.
Noodzakelijk, omdat IZB — wat de besturing betreft — niet meer als één geheel kan worden gezien. Daarvoor is het bedrijf in veel gevallen te ingewikkeld.
En een kwaad, omdat een indeling gevaar meebrengt.
Misschien worden er sommige dingen over het hoofd gezien.
Of — net zo stom — er worden zaken zomaar dubbel uitgevoerd.
Dat betekent, dat de verbanden tussen de diverse besturingssituaties scherp in het oog moeten worden gehouden.

Het bovenstaande kan voor iedere besturingssituatie gelden. Soms kan een waarnemer niet om een — verdere — opsplitsing heen.
Bij IZB is een dergelijke nadere — onvolledige — opsplitsing bijvoorbeeld:

Operaties
- uitvoering van projecten
- toewijzing van mensen en middelen
- begeleiding van opdrachtgevers
- evaluatie van projecten
- ontwikkeling van werkwijzen

Acquisitie
- verkoop van projecten
- promotie van diensten
- marktanalyse

Personeel (zeevarenden)
- werving
- opleiding
- bevordering
- salariëring
- arbeidsvoorwaarden
- loopbaanplanning
- afvloeiiing

Financiën
- betalingen
- ontvangsten
- salarissen
- belastingen
- dividenden
- financiering
- verslaggeving (op geldbasis)

Projectmiddelen
- onderhoud
- aanschaf
- afstoten
- surveys
- ontwikkeling
- proviandering.

Het is maar een eenvoudige opsomming. Toch blijkt al, dat er vele verbanden bestaan tussen de verschillende besturingssituaties. Dat kan zeer algemeen in een figuur worden weergegeven.

Er geldt nadrukkelijk, dat de verschillende bestúringssituaties van invloed op elkaar zijn. Dat betekent nog niets voor de veranderingen in de variëteiten.
Hoe de verschillende — soorten — variëteiten van invloed op elkaar zijn, is niet uit de figuur af te leiden.

Een voorbeeld zegt wellicht genoeg. Op het gebied van de operaties zal een extra sleepboot de besturingsvariëteit vergroten.
En wel meer in het bijzonder de creativiteit.
Met betrekking tot — het beheer van — de projectmiddelen neemt uitsluitend de probleemvariëteit toe.
De extra sleepboot kan het evenwicht in die besturingssituatie in gevaar brengen.

Het is onmogelijk te zeggen, dat alleen via informatiesystemen de bestuurbaarheid kan worden vergroot. En dat de verbanden tussen de informatiesystemen dezelfde zijn als in de figuur.
Dat will zeggen, dezelfde als tussen de verschillende besturingssituaties.
Het kàn wel, maar hoéft niet.

Door een uitgekiende vlootplanning kan misschien een sleepboot worden uitgespaard.
Toename van inventiviteit en afname van creativiteit.
De gegevens voor zo'n vlootplanning bevinden zich mogelijk voor een groot deel al in een informatiesysteem ten behoeve van de acquisitie.

Steeds moeten middelen tegen informatiesystemen worden afgewogen.
Altijd moet over de grenzen van een bepaalde besturingssituatie heen worden gekeken.
Met behulp van een variëteitenbenadering blijft het overzicht nog enigszins behouden.

10. Een variëteitenbenadering op groepsniveau

IZB is een werkmaatschappij binnen [een zgn g]roep [ofwel concern].
Het is daarom onverstandig een variëteitenbenadering alleen op IZB los te laten.
Er kan verder worden gekeken; naar mijn mening moet dat ook.
In dit hoofdstuk wordt dat aangegeven; er worden — slechts — een paar voorbeelden behandeld.

Binnen de gehele groep wordt IZB met een aparte besturingssituatie geïdentificeerd.
Dat betekent echter niet, dat IZB verder maar afzonderlijk beschouwd mag worden.
Een verandering in één van de variëteiten bij IZB kan gevolgen hebben voor besturingssituaties elders in de groep.
En omgekeerd.

De groep eist trouwens — op een hoger niveau — ook een eigen besturingssituatie op. En dat is nu juist de reden, dat er verder gekeken moet worden.

Dit zijn de voorbeelden.

Een nieuw ponton zal ongetwijfeld door IZB versleept gaan worden.
Het transportbedrijf in de groep heeft derhalve invloed op de probleemvariëteit bij IZB.

En als er een nieuwe sleepboot wordt besteld, zijn er geen financiën meer voor een drijvende bok.
Ik noem maar wat.
Een vergroting van de creativiteit van IZB gaat ten koste van die van het hijsbedrijf in de groep.
Kapitaal behoort immers eveneens tot de middelen.

Zo kunnen er vele verbanden worden onderscheiden.
Commerciële inspanningen van IZB worden soms beloond met onder meer een contract voor een andere werkmaatschappij.

Of kennis van de vlootplanning van IZB maakt het verhuren van pontons eenvoudiger.
Want voor een pontontransport moet een sleepboot worden gemobiliseerd en gedemobiliseerd.

En denkt u tenslotte aan het informatiesysteem 'open offertes.'
Veel werkzaakheden in de groep kennen - min of meer — dezelfde vorm van acquisitie.
Het ontwerp van dat informatiesysteem is daarom waarschijnlijk — met geringe wijzigingen — voor meerdere werkmaatschappijen bruikbaar.

Enzovoort.

11. Overwegingen

In het algemeen is het volgende van belang:

In elke besturingssituatie is behoefte aan inventiviteit. Met andere woorden, in elke besturingssituatie bevindt zich een informatiesysteem.

Elk informatiesysteem vertoont de neiging te groeien. Er is steeds meer — en meestal onvoorzien — behoefte aan uitbreidingen.

Wat heeft dat met [een concreet bedrijf, in dit geval dus met] IZB te maken?

Als het goed is, staat het antwoord hierboven. [Zie ook Variëteitenbenadering.]

IZB moet verzekerd zijn en blijven van de juiste inventiviteit. Daarom heeft IZB informatiesystemen nodig.
De vraag is: welke?
Een andere vraag is: hoe moeten die er komen?
Of eigenlijk: hoe moeten de bestaande informatiesystemen worden veranderd en aangevuld?

Over de eerste vraag kan ik kort zijn.
In elke besturingssituatie moet een informatiesysteem kunnen worden onderscheiden.
Dat is noodzakelijk voor het in stand houden van een dynamisch evenwicht.
En dat geldt weer voor alles, dat maar als besturingssituaties onderscheiden kan worden.
Op alle niveaus en door alle niveaus heen.
U kunt daarbij bijvoorbeeld de opsomming uit hoofdstuk 9 aanhouden.

De andere vragen eisen meer aandacht. Want nu speelt de volgorde een rol.
Het is onmogelijk alle informatiesystemen tegelijk te veranderen; er moeten prioriteiten worden gesteld.

Daarom is het misschien nog niet zo onverstandig om het informatiesysteem 'open offertes' te gaan ontwikkelen.
Daarvan is een ontwerp gereed.
In elk geval biedt het IZB de kans vertrouwd te raken met — het gebruik van — geautomatiseerde informatiesystemen.
Dat staat dan los van de voordelen, die het systeem voor de acquisitie heeft.
U kunt het eerste kennismaking desgewenst een pilot project noemen.

Het betreffende informatiesysteem moet dan wel zo flexibel zijn, dat het redelijk uitbreidbaar is.
Er moet eveneens enigszins rekening gehouden worden met wensen, die in andere besturingssituaties leven. En die daar wellicht gáán leven; dat is minstens zo belangrijk.

Het invoeren van het informatiesysteem 'open offertes' brengt zekere gevaren mee.
Het informatiesysteem wordt in een omgeving ingepast, die waarschijnlijk nog niet rijp is voor automatisering.
Wordt het een mislukking, dan kan dat gevolgen hebben voor de houding van medewerkers in àndere besturingssituaties.
Aan de andere kant, wordt het een succes dan zullen ook anderen eerder bereid zijn hun inventiviteit te laten ondersteunen.
Of — op een ander niveau — hun creativiteit.
Bij een beslissing behoren dit soort argumenten naar mijn mening zwaar te wegen.

Met betrekking tot de gehele [bedrijven]groep wil ik nog het volgende opmerken.
Enkele afzonderlijke werkmaatschappijen kennen al geautomatiseerde informatiesystemen.
Die zijn apart ontworpen en ontwikkeld.
Het wordt hoog tijd, dat dergelijke inspanningen op groepsniveau worden gebundeld.
Al is het om te beginnen maar de coördinatie ervan.
Er zijn immers zovele raakvlakken. En die raakvlakken worden binnenkort alleen maar groter. Want spoedig worden bijna alle kantoorafdelingen van de werkmaatschappijen in één gebouw ondergebracht.
Dat is een uniek onderwerp voor een variëteitenbenadering.

Achtergronden en bronnen

Met achtergronden en bronnen is het vaak vreemd gesteld. In veel gevallen is het onmogelijk ze te achterhalen. Ik weet nú niet meer, wat allemaal tot de inhoud van Variëteitenbenadering en Informatieplanning volgens variëteitenbenadering heeft bijgedragen. Van een paar geschriften — en ideeën — meen ik het nog te weten. U treft de belangrijkste ervan hier aan. En hier en daar voorzien van commentaar.

Het collegedictaat [in twee delen] van Brussaard is de bron, die het meest duidelijk aanwijsbaar is. Vooral het eerste deel van [mijn afstudeer]verslag is erop gebaseerd. [Het eerste deel betreft een specifiek ontwerp. Dat is de reden waarom die tekst ongepubliceerd blijft. De bijbehorende 'achtergronden en bronnen acht ik daarentegen wel algemeen relevant.]
In [Brussaards] syllabus staat onder meer het volgende.
Het construeren van een informatiesysteem kan als een project worden beschouwd.
Om de bestuurbaarheid van het project te vergroten moet het worden opgedeeld in fasen.
De fasen zijn:

- vooronderzoek
- probleemanalyse
- ontwerp
- ontwikkeling
- invoering.

Na de invoering is het informatiesysteem in gebruik.
Gebruik en onderhoud worden wel als afzonderlijke fasen opgevat.
Er moeten koppelingsmogelijkheden tussen alle fasen onderling aanwezig zijn.

[...]

Om te beginnen onderscheidt Brussaard een reëel systeem en een informatiesysteem. Het gaat om de besturing van het reële systeem.
Over de ontwerpfase zegt hij dan:
Tijdens het ontwerpen ligt de nadruk op het afbeeldingskarakter van een informatiesysteem.
Als zodanig ìs een informatiesysteem een afbeelding van het betreffende reële systeem.
Dat geeft aanleiding eerst de informatie-eisen op te stellen; dat levert het logisch ontwerp op.
Een informatiesysteem is natuurlijk zelf ook weer een reëel systeem.
Daarom moet er een fysiek ontwerp komen; daarin wordt omgeschreven hoe het systeem aan de — gestelde — informatie-eisen kan voldoen.
Op deze manier is de ontwerpfase gesplitst in twee deelfasen.

Over deelfase van het logisch ontwerp heeft Langefors een aantal ideeën ontwikkeld.
Die zijn gericht op een betere bestuurbaarheid van dàt gedeelte van het totale project.
Langefors stelt een verdere indeling in fasen voor.
Hij komt tot de volgende detaillering van de fase van het logisch ontwerp:

- precedentie-analyse
- componentanalyse
- procesanalyse.

In [het eerste gedeelte van mijn afstudeerverslag, dat ik in afwijking van het tweede en dit derde deel overigens niet tot een webeditie bewerkte] houd ik mij — bij het ontwerp — aan deze indeling. Tevens maak ik [daar] gebruik van de techniek van Langefors voor het weergeven van — de resultaten van — de precedentie-analyse.

Aan de methode van Langefors ontsnapt een aantal zaken, waarmee toch al in het ontwerp rekening moet zijn gehouden. Het is weer Brussaard, die richtlijnen verschaft. Hij behandelt een aantal aspecten van een — toekomstig — informatiesysteem. Dat zijn:

- betrouwbaarheid
- flexibiliteit
- tijd
- veiligheid.

Daarnaast noemt Brussaard een viertal fysieke elementen:

- data
- programma's/procedures
- apparatuur
- personeel.

Als het goed is, moet de invloed van ieder aspect op elk element worden nagegaan.

Alle schrijvers wijzen op de — absolute — noodzaak van een fatsoenlijke documentatie tijdens en van àlle fasen.

Tot zover de achtergronden van het eerste deel [van mijn afstudeerverslag waarvan dus geen webeditie beschikbaar is]. Die zijn vrij duidelijk te plaatsen. Het beeld bij de twee andere delen[, dwz Variëteitenbenadering en Informatieplanning volgens variëteitenbenadering,] is veel chaotischer.

In hoofdstuk II van Variëteitenbenadering staat een opmerking met de volgende strekking.
Een beeld bestaat alleen in relatie tot een ander verschijnsel; dat bijbehorende verschijnsel heet ook wel een object.

Met een dergelijke opvatting geef ik — mijns inziens — de gedachten van Sundgren weer.

Een waarnemer ziet niet allemaal verschìllende objecten. Als het in zijn kraam te pas komt, beschouwt hij sommige objecten onder één noemer. Met bertrekking tot een bepaald doel kent hij die objecten dezelfde eigenschappen toe. De waarnemer creëert daarmee objecttypen. Een Ferrari en een Citroën 2CV zijn allebei objecten; voor een politieagent bijvoorbeeld kunnen zij aanleiding geven tot het objecttype auto. Of het objecttype vervoermiddel.

En Sudgren zegt over het ontwerpen van informatiesystemen onder andere:

Een ontwerper onderkent objecten in een reëel systeem. Hij — de ontwerper dus — vraagt zich af, wèlke objecten met wèlke eigenschappen door/in het informatiesysteem moeten worden afgebeeld. Daarvoor moet hij op de hoogte zijn van het doel van het informatiesysteem. Objecten, die — met het oog op dat doel — op dezelfde wijze omschreven kunnen worden, vormen een objecttype.

Naar mijn mening wordt door het bovenstaande een brug gelegd. En wel tussen de variëteitenbenadering en het feitelijk ontwerpen van informatiesystemen.

De variëteitenbenadering heeft zeer vele achtergronden. Ik heb uit vele bronnen geput. Het is misschien het eenvoudigst, indien ik van de kiem van het idee uitga.

In de inleiding van Variëteitenbenadering heb ik uiteengezet, waarom die kiem zich heeft gevormd. Ik kan dat eveneens aangeven door te verwijzen naar het werk van Popper.
De filosoof Popper meent, dat elke waarneming er één is tegen het licht van een theorie. Of met andere woorden, een waarneming volgt een bepaalde benadering. Zulke theorieën — of benaderingen — zijn niets meer dan veronderstellingen. Veronderstellingen, hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Een waterdicht bewijs bestaat niet; een theorie kan slechts meer of minder aannemelijk zijn. Bijvoorbeeld de theorie van Newton.
Op veronderstellingen is kritiek mogeliik. En de kritiek is de áánleiding tot het opperen van andere veronderstellingen. Zo'n nieuwe veronderstelling kàn beter zijn; de waarnemer vindt, dat hij de werkelijkheid beter kan benaderen. Die mening zijn bijvoorbeeld diegenen toegedaan, die de theorieën van Einstein begrijpen. Die worden meer aannemelijk geacht dan de uitgangspunten van Newton.

Dit is — zeer summier — de theorie van Popper omtrent de groei van wetenschappelijke kennis. Ik kom er later nog even op terug.

De variëteitenbenadering is zo'n veronderstelling. Wat heeft ertoe bijgedragen?

De cybernetica is een tak van wetenschap. Wiener heeft het omschreven als de wetenschap, die zich bezighoudt met de beheersing van en de communicatie binnen mens, dier en machine. Deze wetenschap heeft tot vele nieuwe inzichten geleid. Eén daarvan is door Ashby vastgelegd in zijn "Law of requisite variety." Die luidt: variëteit kan uitlsuitend met variëteit worden bestreden. Hierbij staat variëteit voor het aantal verschillende toestanden van een bepaald systeem.

In het kader van de cybernetica probeert Beer een analogie op te bouwen tussen de besturing in een menselijk lichaam en de besturing in een bedrijf. In zijn beschouwingen speelt het begrip variëteit een zeer belangrijke rol. Beer maakt een onderscheid, dat eveneens in de psychologie wordt gehanteerd. Volgens hem beschikt een mens over een zintuiglijk vermogen en over een motorisch vermogen. Beide vermogens sámen bestrijden de variëteit, waarmee de mens wordt geconfronteerd.

Ik heb in plaats van een indeling in sensoriek en motoriek de volgende gekozen:

- inventiviteit
- creativiteit.

De reden daarvan is, dat ik er toch nèt iets anders mee bedoel dan Beer met zíjn indeling. Beer is — met opzet — onduidelijk over de grens tussen sensoriek en motoriek. Ik ben dat veel minder.
Inventiviteit speelt — op een bepaald beschouwingsniveau — altijd een rol. Creativiteit wordt ingeschakeld op het moment, dat een zekere beslissing is genómen. Vanaf dat tijdstip wordt die beslissing uitgewèrkt. De beslissing wordt gemáákt met behulp van inventiviteit; daar valt de gehele voorbereiding onder. Op een ander niveau zal natuurlijk weer een andere samenhang tussen de beide verschijnselen gelden.

Dat er een samenhang bestaat wordt door Galbraith op overtuigende wijze gepresenteerd. Hij ziet een mechanisme, waarin informatiesystemen èn middelen meespelen.

De noodzaak van een praktische indeling wordt onderstreept door Davis. En hij bedoelt een praktische indeling met het oog op het opstellen van een informatieplan. Informatiesystemen in een organisatie zijn slechts bespreekbaar, indien er grenzen worden getrokken. De globale indeling in vijf besturingssituaties — op hetzelfde niveau — is van Davis overgenomen.

Het onderscheid tussen een reëel systeem en een informatiesysteem is natuurlijk weer van Brussaard.

Tenslotte terug naar Popper. Zijn ideeën over de ontwikkeling van wetenschappelijke kennis zijn eigenlijk ideeën over ontwikkeling in het algemeen. Dat zegt Popper ook met zoveel woorden zelf. Als gevolg daarvan zullen ze tevens van toepassing moeten zijn op de ontwikkeling van het dynamisch evenwicht in een besturingssituatie. Het evenwicht bestaat bij de gratie van veronderstellingen. En bij de gratie van aanpassingen aan kritiek. Dáárom moet u kritiek niet uit uw probleemvariëteit proberen te bannen. Kritiek is juist de essentie van het evenwicht.

Ùw kritiek op dit verhaal wordt zeer op prijs gesteld.

literatuur

Beer
Brain of the Firm
Platform for Change

Brussaard
Informatiesystemen
Organisatie van de informatievoorziening

Davis
Management Information Systems

Galbraith
Designing complex organizations

Kendall
The business of shipping

Langefors
Information and data in systems

Lindsay & Norman
Human information processing

MacFarlan & Nolan
The Information Systems Handbook

Magee
Popper

Nielen
De bedoeling van informatie

Popper
Conjectures and refutations

Stamper
Information in business and administrative systems

Wisse
Een verhaal over informatie

Dit is de webeditie van de tekst die deel drie (van drie delen) vormde van mijn afstudeerverslag voor bestuurlijke informatievoorziening aan de TH Delft. Zie Variëteitenbenadering voor de webeditie van het tweede deel.