Dit is een tekstgedeelte uit Omslag in Opslag, in 1991 verschenen als boekuitgave van het ministerie van Binnenlandse Zaken.
Instructies goed lezen vóór gebruik.1 Uitroepteken. Zo is de inleiding in een boek vaak bedoeld, maar die slaat de lezer vaak over. Daarom staat hier: bijsluiter. De aandacht die u eraan schenkt, verbetert de werking van wat volgt.
Overigens hoeft u geen patiënt te zijn. Dit boek is voor iedereen die wil leren over verband tussen anderzijds informatie en enerzijds waar die informatie zogenaamd over gaat. Of is het andersom?
Het startpunt is archiefbeheer. In de praktijk is dat her en der verworden
tot grote verzamelingen papier. Wat documenten heten, zijn daar gerangschikt
volgens criteria die minder en minder aansluiting op de werkelijkheid
waarborgen, dat wil zeggen op ‘waar het om gaat.’
Dit boek probeert u die aansluiting te laten herstellen. Dan blijkt dat het
startpunt onherroepelijk verlaten moet worden. Er is geen apart archiefbeheer
meer. Evenzo verliezen aanduidingen ‘document,’ ‘documentair’ enzovoort hun
bijzondere plaats. De oriëntatie moet zijn op ‘waar het om gaat.’ Dat zijn,
heel direct uitgedrukt, belangen. Informatievoorziening dient belangen. Als dit
verband ontbreekt, kan niet zinvol van informatie(voorziening) gesproken
worden.
Van het startpunt tot deze algemene constatering is, zeg maar, een ontdekkingsreis geweest. De noemer was het project archiefbeheer dat van 1989 tot 1991 actief was. Dit boek is een soort reisverslag. Behalve het voorwoord, de bijsluiter (inleiding) en enkele bijlagen, zijn er daartoe drie delen. De rest van deze bijsluiter is gewijd aan de aparte betekenis van alledrie de delen alsmede aan hun samenhang.
Deel I, dat ook de titel Omslag in Opslag
draagt, is het rapport waarmee de stuurgroep tussentijds naar buiten trad.2
Dat was vanaf mei 1990. Voorafgaand aan formele vaststelling, was het in de
rijksdienst reeds ruim verspreid en besproken, vooral onder hoofden algemene
secretarie (alsec) en hun medewerkers. Daarnaast vond het rapport zijn weg naar
interne adviseurs voor organisatie en informatievoorziening (o&i) van
diverse ministeries.
Omslag in Opslag was dus eerst een apart rapport.
Bijzonder eraan is niet zozeer dat de gepresenteerde beleidsvisie gloednieuw
is. Maar nieuw is blijkbaar wèl de poging reeds lopende, veelbelovende
ontwikkelingen van een algemener kader te voorzien.
Alle wezenlijke aspecten van de nieuwe beleidsvisie zijn in dit rapport reeds
aanwezig. Dat is de omslag, of liever terugkeer, naar informatievoorziening in
het algemeen. Dat zijn de consequenties voor begrippenkader. Daarin kan alles
vervallen wat naar archief, documentair en dergelijke verbijzondert. Afscheid
van archief, dus. Wezenlijk zijn belangen als criteria voor beschikbaarheid en
beveiliging van informatie; daarvoor zijn eventueel regels nodig. En daarbij
hoort onlosmakelijk dat de betrokken lijnfunctionaris óók voor inrichting van
informatievoorziening verantwoordelijk is.
Vanuit archiefbeheer als startpunt geredeneerd, laat de nieuwe beleidsvisie
zich als volgt samenvatten.
Archiefbeheer is geen invalshoek (meer) om informatievoorziening te regelen. Dat
moeten organisatorische processen zijn. Daarbij dient informatie altijd één of
meer belangen. Slechts als een belang geformuleerd kan worden èn erkenning
krijgt, is er een reële informatiebehoefte. Voorbeelden van belangen zijn
bedrijfsvoering, (externe) verantwoording en later historisch onderzoek. Als
een algemener belang kan gelden het (kunnen) inlichten en voorlichten van
derden.
De samenstelling van de verzameling geldige belangen hangt altijd van
omstandigheden af. Het mengsel kan niet algemeen geldig voorgeschreven zijn;
dat is onmogelijk. Dus moet inrichting van informatievoorziening kunnen
verschillen. Van een apart archief is daarbij geen sprake. Eveneens is
bijvoorbeeld de aanduiding documentair voor informatievoorziening geschrapt.
Algemeen is er informatie want er zijn organisatorische processen inclusief
belangen van externe en interne betrokkenen. Het moet de expliciete
verantwoordelijkheid van een lijnfunctionaris zijn om erkende belangen te
waarborgen, waar nodig met informatie.3
Wat met Omslag in Opslag als apart rapport niet lukte, was die lijnfunctionarissen te bereiken. Dat is, zachtjes uitgedrukt, nogal een handicap indien juist zij de uiteindelijke doelgroep voor veranderingen vormen. Om dit ooit te bereiken, is vrijwel zeker eerst nodig dat die veranderingen hun associatie met archiefbeheer en verwante secundair gepositioneerde verschijnselen verliezen. Dat wil zeggen, secundair in de ogen van lijnfunctionarissen.
De reacties op het oorspronkelijke rapport Omslag in Opslag overtroffen desondanks de verwachting van de stuurgroep. In positieve zin. Vele medewerkers van algemene secretarieën zagen erin een kansrijk perspectief. Wèl vond menige alsec-medewerker toen het verhaal te abstract. Deze klacht klonk steeds minder naarmate de strekking van Omslag in Opslag bezonk. Hierin kreeg de stuurgroep bevestiging dat een onderwerp aanvankelijk best een beetje moeilijk mag lijken. Dankzij aanvullende contacten en voorlichting, communicatie dus, kunnen opvattingen onder invloed van zo’n voorzet daadwerkelijk veranderen. Dit proces is nog gaande.
Opmerkelijk genoeg zijn dus juist alsec-medewerkers op sommige plaatsen reeds bezig van rol te wisselen. Meestal worden zij daarbij geholpen door vooruitziende o&i-medewerkers. Waar dat reeds enige tijd gaande is, zijn er voordelen voor samenwerking, resultaten, kwaliteit e.d. Nergens ondervinden avontuurlijke alsec-medewerkers overigens nadelige gevolgen voor hun financiële rechtspositie. Wèl weer voordelen als het ruimere takenpakket adequaat uitgevoerd wordt. De terugkeer naar informatievoorziening biedt kansen.
Dankzij de ingezette abstractie blijkt de visie vergaand algemeen geldig en
dus houdbaar. Vrijwel meteen sprak het rapport Omslag in
Opslag, juist door de algemene toepasbaarheid van de beleidsvisie,
vooral interne adviseurs voor organisatie & informatievoorziening aan. De
visie bevestigde wat zij vanuit hun eigen positie reeds stimuleerden.
Steeds meer betrokkenen gaan dit in de beleidsvisie herkennen. Dat was en is
precies de bedoeling. Dankzij dat rapport ontstonden nieuwe, vruchtbare
contacten. Ook buiten de rijksoverheid.
Zoals gezegd bedreigt een gevaar de visie van Omslag
in Opslag. Nog steeds. De uiteindelijke doelgroep bestaat uit
lijnfunctionarissen. Dat zij als zodanig benoemd zijn, is zelfs een wezenlijk
onderdeel van de beleidsvisie.
Die functionarissen blijven onbereikbaar, zolang zo’n visie met een
verbijzonderd aspect geassocieerd is. Dit wordt nogeens versterkt door de
lagere status die hogere ambtenaren doorgaans aan archief toekennen. De
conclusie is simpel. Zonder afscheid van archief is terugkeer naar
informatievoorziening onmogelijk.
Na a komt b. De enige manier om succesvol koers te wijzigen, zag de stuurgroep
in consequente toepassing van de uitgangspunten uit de visie. Daarbij behoorde
beëindiging van het project archiefbeheer. Er moest plaats komen voor
veranderingen onder een àndere, algemenere noemer. Dat is die van (terugkeer
naar) informatievoorziening. Daarmee zijn lijnfunctionarissen directer
aanspreekbaar. Inderdaad is het nog een lange reis van b naar z.4
Het einde van het project werd voor de stuurgroep schriftelijk voorbereid. Dat is het rapport dat hier als deel II volgt. Als opvolger van Omslag in Opslag kreeg dit rapport de titel Van Omslag tot Koers. In tegenstelling tot het eerste rapport werd het voorafgaand aan besluitvorming niet voor commentaar verspreid. De inhoud was oorspronkelijk meer voor de stuurgroep zèlf bedoeld als verslaglegging en enige samenvatting van het voorafgaande.
De stuurgroep behandelde Van Omslag tot Koers voortvarend. Daarmee was, op enkele afrondende activiteiten na, het project archiefbeheer in december 1990 zoniet afgemaakt, maar wèl beëindigd. De weg was vrij voor een algemenere koers. In een vervolg zou in het interdepartementale vlak communicatie nadruk moeten krijgen. Het ‘doen’ van veranderingen hoort immers bij de medewerkers die in de eerste lijn van een organisatie verantwoordelijkheid dragen. Intermediairs aldaar kunnen natuurlijk helpen. Zonodig moeten lijnfunctionarissen en intermediairs via communicatie (verder) aangespoord worden.
De tekst van Van Omslag tot Koers is hier
weergegeven omdat accenten uit Opslag in Omslag
zwaarder, duidelijker aangezet zijn. Er zijn uiteraard herhalingen. Die zijn
niet allemaal geschrapt; de rapporttekst is voor dit boek minimaal bewerkt. Al
met al is hier de directe aanleiding voor de stuurgroep om de koers ook formeel
te wijzigen intact leesbaar.
Het is interessant dat een afwijkende beleidsvisie, die pas tijdens een project
opkomt, zo spoedig tot een overeenkomstige koerswijziging leidt. Dat is de
consequente b na de eerdere a. De kansen voor overleving van de nieuwe visie,
en daardoor waar het wèrkelijk om gaat en dat zijn verbeteringen in
informatievoorziening in uiteenlopende situaties, zijn groter naarmate die van
een overtuigende doorzichtigheid blijft.
Een project voortzetten onder de noemer archiefbeheer zou kansen daarentegen
compromitteren. Zo’n noemer is inmiddels misleidend en belemmert contact met de
uiteindelijke doelgroep.
Hoe verantwoordelijke lijnfunctionarissen wèl met de nieuwe beleidsvisie
bereikbaar zijn, is overigens nog grotendeels de vraag. De inhoud van
communicatie staat daarom voor het vervolg hoog op de veranderkundige agenda.
Dat betekent hoe dan ook verduidelijking van de positie van de
lijnfunctionaris. Voor de rijksdienst is er als formeel aangrijpingspunt o.a.
regelgeving over de beheerspositie van de secretaris-generaal. Afgeleid daarvan
moet iedere lijnfunctionaris ook verantwoordelijkheid voor
informatievoorziening daadwerkelijk oppakken. Die voorziening is immers
onlosmakelijk aspect van organisatie.
Wat regelgeving betreft wijst deel II nog duidelijker dan deel I de weg naar informatievoorziening in het algemeen. Zodra bestaansrecht voor een verbijzonderd aspect vervalt, geldt hetzelfde voor bijbehorende regelgeving. Volgens dezelfde redenering blijken ineens nogal wat andere verschijnselen eenvoudig in een samenhang te passen. Aparte begrippen kunnen vervallen. Hetzelfde geldt voor waarschijnlijk niet alle, maar wel veel aparte functies enzovoort. Wanneer de praktijk zo bestudeerd wordt, blijken er reeds vele puzzelstukken passend aan elkaar te liggen.
De eerste twee delen verschenen eerder als aparte rapporten. Nieuw voor dit boek is de tekst van deel III. Dit gedeelte ontstond nadat de stuurgroep niet meer als zodanig functioneerde, en heeft dus een andere status. Er zijn schetsmatig allerlei onderwerpen besproken. Hoe kan de puzzel zijn vervolg krijgen? Wat daar staat is (uiteraard) speculatief. En hier en daar zeker provocerend bedoeld.
Deel III is voorafgaand aan publicatie niet in ruime, laat staan officiële, kring besproken. Juist dit boek wil het zover brengen. Het gaat om wat alledaagse, maar ook filosofische vragen rondom informatievoorziening in relatie tot betrokkenen danwel belanghebbenden. De antwoorden danwel verdere vragen hier kunnen discussie stimuleren. Dat is noodzakelijk om de visie in wisselwerking verder te ontwikkelen.
Wat is de visie bijvoorbeeld niet? Zij biedt geen gedetailleerde regels. Zij is geen blauwdruk. Zij is geen voorschrift waarvan afwijkingen niet getolereerd worden. Allemaal niet. De verbeteringen van informatievoorziening zijn niet haalbaar door strakke bevelen vanuit een centrale commandopost.
Wat zij wèl poogt te zijn, zegt het woord visie eigenlijk reeds. Zij wil een algemene manier van kijken aanreiken. Maar die is niet zó algemeen dat zij geen leidraad [meer] is in praktische situaties. De visie wil begeleiden, niet leiden. Maar dat begeleiden geldt allerlei betrokkenen. Allemaal kunnen zij de visie als leidraad voor inrichting van informatievoorziening beschouwen. Dat komt erop neer dat hun belang, mits erkend in een relevant afwegingsproces, zonodig vertaald moet zijn naar wat er met informatie gebeurt: opslaan èn toegankelijk houden of juist vernietigen, en wanneer.
In zoverre is de visie streng. Met een geldig belang moet rekening gehouden
zijn. Op naleving moet getoetst worden. Regels kunnen vóóraf aangeven wat een
specifiek belang vraagt en àchteraf toetsing vereenvoudigen. Dit is niet omdat
bezetting van een centrale commandopost dat zo nodig vindt. Allerminst. De
visie bestrijdt dergelijke centralisatie zelfs. Het gaat erom dat diverse
belangen gewaarborgd blijven. Dat moet omdat onze samenleving zo in elkaar zit
en wij dat zo willen houden.
Naarmate er meer belangen zijn, kan een leidraad nuttig zijn om enige orde te
kunnen scheppen in afweging van gevolgen, zoals hier voor
informatievoorziening. Dat is dus iets ànders dan het scheppen van orde in
belangen zèlf. Overigens is dit laatste nog belangrijker, maar valt buiten het
bestek van deze tekst.
Het verschaffen van zo’n leidraad om gevolgen naar werkbare praktijk te vertalen, is een vorm van coördinatie. Die moet echter niet verward (kunnen) worden met het stellen van een eigen belang. In het rapport Van Omslag tot Koers (zie deel II) is in dit verband het onderscheid tussen spellers en een spelleider gemaakt.
Het mengsel belangen kan van situatie tot situatie sterk variëren. Die
pluriformiteit is realiteit. De nieuwe beleidsvisie neemt pluriformiteit daarom
als uitgangspunt. Ineens is eenvoudig te begrijpen, waarom de visie geen
blauwdruk o.i.d. is die opgelegd zou moeten worden.
De inrichting van informatievoorziening moet verantwoordelijkheid zijn van de
betrokken lijnfunctionaris. De visie is, nogmaals, een leidraad en helpt vooral
kritieke belangen van buiten de eigen organisatie niet te vergeten.
De visie is dus streng zodra een belang erkend is. Tegelijk is zij
principieel open. Het lijkt paradoxaal, maar coördinatie wordt hier opgevat als
waarborg voor die openheid. Er moet ruimte zijn voor het erkennen van nieuwe
belangen, het laten vervallen van oude enzovoort. Hetzelfde geldt voor regels.
Die moeten aan omstandigheden aangepast blijven.
En dat kan allemaal gevolgen hebben voor informatievoorziening. Omdat die
gevolgen ònmogelijk voor alle situaties nauwkeurig voorspelbaar zijn, is het
dus verstandiger om pluriformiteit als uitgangspunt te aanvaarden. De paradox
luidt dat openheid onder bepaalde omstandigheden juist betere bescherming
biedt. De visie zegt dat dergelijke omstandigheden thans (ook) op
informatievoorziening in de rijksoverheid van toepassing zijn.
De visie is een leidraad die eigen verantwoordelijkheid benadrukt. Als
leidraad is er gezocht naar wat in diverse situaties tòch gemeenschappelijk is.
Dit verklaart de abstractie. Zo viel de keuze op belangen als structurerende
verschijnselen.
Nu is het interessant dat, wanneer pluriformiteit eenmaal als uitgangspunt
geldt, er zoveel meer overeenkomsten tussen situaties herkenbaar zijn. Allerlei
ontwikkelingen, onderwerpen enzovoort blijken stukjes die in een puzzel passen.
En dankzij zo’n visie kan hun samenhang nog versterkt en de puzzel verder
gelegd worden.
In het derde deel staan, uitgebreider dan aan het slot van deel II, enkele
onderwerpen besproken die als puzzelstukken kunnen gelden. Zoals gezegd, gaat
het daar formeel om stof voor verdere discussie. Niet meer, en niet minder.
Delen I en II geven standpunten van de stuurgroep archiefbeheer weer. Deel III
borduurt erop voort.
Vanwege de principiële openheid van de visie, pretendeert deel III absoluut
niet zoiets als een gesloten ‘systeem’ te zijn. Er zijn wat onderwerpen
behandeld. Schetsmatig, en de opsomming is zeker niet volledig. Evenmin wil
deel III als inleiding unieke geldigheid opeisen. Nogmaals, dat zijn gewoon wat
onderwerpen die de visie als leidraad hopelijk wat extra toelichten.
Onder verschillende onderwerpen kan hetzelfde staan. Dat is juist normaal,
omdat het toch allemaal stukjes van één en dezelfde puzzel zijn. Ze hebben
alles met elkaar te maken. Dat zou een gesloten ‘systeem’ gauw ontkennen.
Openheid en overlapping betekenen dat de puzzel kan doorlopen.
Informatievoorziening moet zich blijven ontwikkelen, zoals de werkelijkheid dat
doet waarvan zij deel uitmaakt.
noten
1. De noten heb ik voor de webeditie bijgevoegd. De hoofdtekst
volgt getrouw de oorspronkelijke boekpublicatie. Voor deze bewerking ben ik dus
verantwoordelijk (Pieter Wisse).
2. Het eerste gedeelte negeert vooralsnog dat een visie haar eigen taktiek zou
moeten omvatten. Traditioneel gezien, beschrijft deel I dus zoiets als een
visie puur.
3. Zie ook Integraal
management en culturele objecten (bijdrage van P.E. Wisse in: Boek van Bewaring, 1997).
4. Toegevoegd, afkomstig uit conceptversie: Daarom schuift Van Omslag tot Koers belangrijk op naar de
veranderkundige taktiek. De weg naar verbeteringen leidt niet langs een
verbijzonderd traject voor archiefbeheer. Samenhang met andere aspecten moet
noodzakelijkerwijs erkend worden. Zo is er de positie van de lijnfunctionaris.
Afgeleid van regelgeving voor de secretaris-generaal moet zij/hij
verantwoordelijkheid ook voor informatievoorziening als aspect van organisatie
daadwerkelijk oppakken. Intermediairs kunnen veranderingsprocessen helpen
voorbereiden. Zoals dat overigens reeds op diverse plaatsen gebeurt. Als
voornaamste intermediairs zijn medewerkers organisatie &
informatievoorziening, respectievelijk (nog) algemene secretarie
geïdentificeerd. Wat regelgeving betreft, wijst Van
Omslag tot Koers duidelijk de weg naar informatievoorziening in het
algemeen.
webeditie 2005, verzorgd door Pieter Wisse