Gesloten managementdynamiek

Pieter Wisse

In menig opzicht is De Prooi (Prometheus, 2008) door Jeroen Smit geheid een succesvol boek. De ondertitel luidt Blinde trots breekt ABN Amro. Dat onderwerp heeft in combinatie met de timing van publicatie verkoop stellig gestimuleerd. Wie zelfs maar een beetje geoefend waarneemt wat er zoal gebeurt in de buurt van en aan de zgn top van grotere organisaties, mag echter niet verrast zijn. Juist dáár richt het zoveelste verslag van managerial onvermogen tot empathie en het verwante onvermogen tot maatschappelijke solidariteit niets uit. Want dat vergt …, precies!
Karakteristiek is tegen- ipv samenspel. Smit had bijvoorbeeld ook verwende jongetjes kunnen portretteren die een potje Monopolie spelen. Nee, dat was niet letterlijk voor hetzèlfde geld gelukt, gelukkig maar. De psychologische dynamiek is bij fanatieke tegenspelers echter precies dezelfde. Dit brengt me trouwens wel op een idee. Waarom verblijven zulke managers niet in een reservaat? Laat ze voortaan met louter nepgeld hun ambitie botvieren. Zij merken in hun strikt ònderlinge naijver het verschil toch niet. In de gewone wereld zou ons dan ook zo’n valse verontschuldiging bespaard zijn gebleven zoals verkondigd (NRC Handelsblad, 16 maart 2009) door een voormalig manager van ABN Amro, later hoofdbestuurder van een ander bankbedrijf. Qua tegenspel deed hij, toegegeven, een dubbele meesterzet. Met zijn wit vermomde voetje schopte hij tegelijk zijn eerdere collega’s annex concurrenten voor een blok waar zij wèl nadelige gevolgen ervaren … allemaal in zijn voordeel.
Zo moeilijk is bankieren ook weer niet. Optellen, aftrekken, soms delen, maar nooit vermenigvuldigen. Wat rechtvaardigt eigenlijk een bonus? Verdient brutaliteit, botheid extra beloning? Voor solide geldbeheer is dat zelfs een averechtse prikkel. Als ze het niet kunnen laten? Op maatschappelijke schaal is zo’n luxe reservaat per saldo beduidend goedkoper dan wat de zgn financiële crisis nu de belastingbetalers kost en voorlopig blijft kosten.
Zo dik als De Prooi, zo dun is Das Leoparden-Paradox (Libelle, 1997). Als auteur staat Sebastian Hakelmacher vermeld. Dat is naar verluidt een pseudoniem. Desondanks hoop ik dat mijn oprechte waardering voor de inhoud de werkelijke schrijver bereikt.
Het verraderlijke van zijn boek(je) is dat het onmiddellijk exclusief in de categorie grappenmakerij verzeild dreigt te raken. Daarvan heeft zelfs Erasmus’ Lof der Zotheid zich vijf eeuwen later nog steeds niet hersteld. Aan zulke marginalisering, waarvan ikzelf trouwens met Fopvatting het dilemma ken, draagt Hakelmacher voor zijn eigen werk nogeens extra krachtig bij. Zo plaatst hij het zelfs uitgesproken in de traditie van het Peter-principe, het Dilbert-principe, de wet van Parkinson en de wet van Murphy. Zij waren die classificatie als humor eerder beschoren. Zo van, daar hoeven we dus niets mee. Nogmaals, juist het tegendeel moet gelden! Ook Hakelmacher is inderdaad reuze grappig, zijn absurde (literatuur)verwijzingen in voetnoten zelfs hilarisch. Maar laat dat geen belemmering vormen om hem serieus te nemen!
Hakelmacher voorzag zijn boek eveneens van een ondertitel, Grundlagen einer Managementbetriebslehre. Vertaling van dat laatste woord lukt mij slecht. Als ik Betrieb weglaat, kom ik op managementkunde. Dat is volgens Hakelmacher trouwens iets anders dan bedrijfskunde, waarvoor hij de term Betriebswirtschaftslehre gebruikt. Maar verkorting tot managementkunde gaat volgens mij ten koste van de langere samenstelling die Hakelmacher weleens spottend bedoeld zou kunnen hebben. Want vindt hij Management en Betrieb, maar dan met Betrieb meer in de betekenis van bedrijvigheid, dus activiteit, juist niet met elkaar in tegenspraak? Vooruit, laat ik er een schepje bovenop doen: Grondslagen van een Leer van Managementdynamiek. Graag merk ik op dat mijn extra nadruk op dynamiek tegelijk de beperking van associatie met slechts bedrijfsleven vermijdt. Hoewel Hakelmacher consequent schrijft over (top)managers van ondernemingen, acht ik zijn analyse toepasselijk voor willekeurige organisaties, dus inclusief en wie weet zelfs nòg sterker geldig voor de (semi-)openbare sector.
Intussen houdt management alom andere mensen feitelijk vaak gegijzeld. Bijna iedereen zal met herkenning lezen, zoals Hakelmacher stelt:

Der Managementbetrieb kann als Kombination von Managern zur Entfaltung der Managementhierarchie und zur Dämpfung des Unternehmenserfolgs charakterisiert werden.[p. 51]

Wellicht ten overvloede wijs ik erop dat de ontplooiing van hun eigen hiërarchie daar als éérste doel van managers vermeld staat. Zoals iedereen eigenlijk wel weet, valt daartegen van buiten zo’n hiërarchie nauwelijks iets te … ondernemen. Zij functioneert voor machtsuitoefening in dienst van haarzelf vergaand als een gesloten systeem:

Die Karriere eines Managers wird in erster Linie von seinem Image und von der Konstellation auf der übergeordneten Hierarchieebene bestimmt. […] Sein Selbstbewusstsein darf nicht durch fachlichen Ehrgeiz verfälscht werden.[p. 35]

Welke degelijke vakvrouw of –man heeft geen ervaring ermee dat zgn beslissers voor vakinhoudelijke argumenten domweg niet ontvankelijk zijn? Zelfs hoe hoger de manager in de hiërarchie verkeert, des te werkzamer is z/hij immuun voor deskundigheid:

Dauerhaft etablierte Topmanager zeichnen sich meistens dadurch aus, dass sie Inkompetenz mit unerschütterlichem Selbstbewusstsein verbinden.[p. 34] Topmanager […] vergessen, dass Planung nichts anders ist als das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum[. …] Der etablierte Topmanager is daher oft im Irrtum, aber nie im Zweifel.[p. 24] Fehlende Sachkenntnis ist bei ihm Charisma.[p. 26]

Dat is trouwens niet zo eenvoudig. Onderschat het dus niet, want

[n]ur ein begnadeter Spitzenmanager besitzt genug illusive Kraft, um strategische Ziele von operativen Zwängen zu isolieren. Nur seinem Abstraktionsvermögen gelingt die Vorstellung, wie man einen Abgrund mit zwei Sprüngen überwindet.[p. 23]

Breng daar maar eens iets realistisch tegenin, laat staan een nieuw idee. Vergeet al helemaal dat een topmanager ernaar handelt:

Gedankenaustausch mit Mitarbeitern bedeutet bei ihm, dass diese mit eigenen Gedanken kommen und mit seiner Meinung wieder weggehen. Die sensible Spitzenkraft fühlt sich schon angegriffen, wenn jemand seine eigene Meinung ausspricht.[p. 26]

Hakelmacher waarschuwt voor teleurstelling:

Für echte Erfolgsmenschen ist die Form der Darstellung wichtiger als ihr Inhalt. […] Sie muss dem Niveau der Inkompetenz der Zielgruppe entsprechen.[p. 62]

Met handhaving van dergelijke dilemma’s voor verantwoorde vakmensen houdt de managementhiërarchie zich simpel duurzaam gesloten. Hermetisch gesloten is die hiërarchie natuurlijk niet. Voor handhaving moet er geld, doorgaans heel veel geld naar binnen kunnen. En allerlei narigheid eruit.
Er is slechts één mogelijkheid dat allerhoogste topmanagers ooit het veld moeten ruimen:

Der Überlebensfähigkeit etablierter Topmanager ist nur dann überfordert, wenn ohne deren wesentliches und gewolltes Zutun die Struktur des Topmanagement geändert wird.[p. 67] Schwache, für Externe aber signifikante Signale sind z. B. schleichende Überschuldung, nachhaltige Ertraglosigkeit, Verkauf oder Fusion des Unternehmens oder — kaum wiederlegbar — die Wahl des Betroffenen zum Manager des Jahres.[p. 42]

Ook dàt speelt zich weer allemaal af in het machtsmilieu van topmanagement. De ene hiërarchie zoekt verhoging van haar top door inlijving van een andere hiërarchie. Zo’n onthoofding van eigen managementstructuur is precies wat er in 2007 met ABN Amro gebeurde door afgedwongen overname en daaropvolgende bedrijfssplitsing. Smit beschrijft het veel te uitgebreid, maar bevestigt zodoende dat het verder nergens over ging. Tevens klopt nota bene wat Hakelmacher ein kaum wiederlegbares Signal noemt. Vlak vóórdat hij rijkelijk bankzitter werd, was de toenmalige bestuursraadvoorzitter inderdaad verkozen tot … jaarmanager. Das Leoparden-Paradox was toen tien jaar eerder verschenen, maar dat hadden er ook tienduizend kunnen zijn:

Da […] die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens von seinen Topmanagern generell überschätzt wird, besteht ausreichend Spielraum, um den Katastrophenfall herbeizuführen.[p. 33]

Dat is helemaal niet grappig, maar helaas al te vaak realistisch en dus ronduit triest. Aan zo’n bedrijfsramp vallen vooral mensen ten prooi zònder speelruimte annex financiële reserves, extra bonus voor bewezen mislukking of alternatieven voor beroepsuitoefening. Hakelmacher schetst geen oplossing, maar geeft in speelse stijl tenminste wèl ernstig over een maatschappelijk probleem te denken. Dat vind ik bij Smit ontbreken, wat de schijn wekt dat hijzèlf het ondanks serieuze bewoordingen ook maar als een spelletje ziet. Dat is het zeker niet.