Pieter Wisse
In een informatieplan als activiteitenwijzer staan activiteiten voor — de organisatie van — informatievoorziening algemeen beschreven. De planning van daadwerkelijke uitvoering vergt echter een andere, meer gedetailleerde beschrijving. Zulke nadere beschrijvingen per activiteit zijn doorgaans in achtereenvolgende jaarplannen opgenomen, waarmee ze de gebruikelijke begrotingscyclus volgen. Als algemenere aanduiding verdient ‘werkplan’ de voorkeur.
In een werkplan verschijnen precies dezelfde activiteiten als in het informatieplan. Ook hun ordening is gelijk. Indien voor een bepaalde activiteit tijdens de (begrotings)periode in kwestie géén werkzaamheden gepland staan, kan vermelding in dat werkplan achterwege blijven.
Netzoals in het informatieplan is ook voor het werkplan de rubrieksindeling voor alle activiteitbeschrijvingen gestandaardiseerd, met dien verstande dat er (overwegend) àndere rubrieken verschijnen:
- nummer (uit het informatieplan)
- titel (uit het Informatieplan)
- periode, meestal (begrotings)jaar
- mijlpalen met deelactiviteiten
- stroomlijning tot informatiestelsel
- tijdpad/-net
- interne personele inzet
- personele uitbesteding
- instrumentarium
- (overige) voorwaarden
- financiële middelen
- redacteur.
Wat volgt is rubrieksgewijze toelichting. Algemeen geldt dat een werkplan ongelijksoortige activiteiten beschrijft. Desondanks zijn uniforme rubrieken gehanteerd. Dit betekent dat de inhoud (enigszins) kan verschillen van sóórt activiteit tot sóórt activiteit.
Een redelijk complete versie van het werkplan voor de periode n moet in de loop van de periode (n-1) beschikbaar zijn. De inhoud ondersteunt dan optimaal de vroegste stadia van begrotingsvoorbereiding.
Op het einde van jaar (n-1) leidt de formele begrotingstoewijzing tot de formele versie van het werkplan. Die blijft vervolgens object van dynamisch beheer; de inhoud moet ook in de loop van jaar n aan veranderingen, vooruitzichten en dergelijke aangepast blijven.
Overigens dient de tijdige eerste versie van het werkplan nadrukkelijk ook àndere voorbereidingen dan financieel beheer. Met zicht op personele capaciteitsbehoeften kunnen netzo tijdig maatregelen voor opleidingen, mutaties en dergelijke worden getroffen. En dan zijn er noodzakelijke maatregelen in het facilitaire vlak: huisvesting, technische infrastructuur enzovoort.
Planning, het woord zegt het natuurlijk al, moet pro-actief zijn. Met het alsmaar groeiende belang van informatievoorziening valt daarop niet langer af te dingen. Planning en beheersbaarheid hebben immers veel met elkaar te maken.
Wat volgt is rubrieksgewijze toelichting. Algemeen geldt dat een informatieplan ongelijksoortige activiteiten beschrijft. Desondanks zijn uniforme rubrieken gehanteerd. Dit betekent dat de inhoud (enigszins) kan verschillen van sóórt activiteit tot sóórt activiteit.
De opsomming van activiteiten in het werkplan is direct van het informatieplan afgeleid. Het activiteitnummer in het werkplan verwijst dus direct naar een activiteitbeschrijving in het informatieplan.
Alle activiteiten in het werkplan moeten in het informatieplan vermeld staan. Omgekeerd hoeft dat niet te gelden. Indien een activiteit in de periode-in-kwestie geen werk vergt, is opname van een (lege) beschrijving in dat werkplan overbodig.
Om herkenbaarheid te bevorderen is eveneens de titel van een activiteit uit het informatieplan overgenomen.
Alle verdere rubrieken, met uitzondering van ‘redacteur,’ komen slechts voor in het werkplan.
Een werkplan is als regel 'beperkt' tot één (begrotings)jaar. De periode staat desondanks in elke activiteitbeschrijving in een werkplan nogeens apart vermeld. Daardoor kunnen beschrijvingen tevens eenvoudig pèr activiteit gebundeld worden. Dat geeft desgewenst inzicht in het — geplande verloop van — één activiteit over de periodes heen.
In het informatieplan staan de — algemene — doelstellingen vermeld die de organisatie met de activiteit probeert te bereiken. Voor het werkplan zijn daarvan mijlpalen afgeleid voor het jaar in kwestie. Elke mijlpaal dient als nader doel èn als meetpunt. Is dat doel bereikt? Op tijd? Met de geplande mensen en middelen? Afhankelijk van antwoorden op zulke vragen verdient de activiteitbeschrijving in het werkplan eventuele aanpassing.
Een mijlpaal correspondeert met een resultaat. Uitgaande van de totale activiteit, is uitvoering van een bepaalde déélactiviteit nodig om dat resultaat te verwezenlijken (lees ook: de mijlpaal te bereiken). Deze rubriek bevat daarom de opsomming van mijlpalen met daarop gerichte deelactiviteiten.
De informatievoorziening, en daarmee de organisatie van de informatievoorziening, ondergaat veranderingen op supra-organisatorische schaal. Dat is een algemene trend en voor elke activiteit, indien van toepassing, moet duidelijk zijn hoe daarmee rekening gehouden wordt. Dit staat ook als keteninformatisering bekend.
De mijlpalen en — daarop afgestemde — deelactiviteiten zijn hier samenhangend in de tijd geschetst. Als het gaat om strikt volgtijdelijke deelactiviteiten, volstaat weergave langs een enkele lijn. Zodra deelactiviteiten overlappen in de tijd, draagt het schema het karakter van een zgn netwerkplanning.
Voor elke deelactiviteit staat geïnventariseerd wat de behoefte aan inzet van eigen medewerkers (organisatie in het algemeen, gespecialiseerde eenheden in het bijzonder) is. Dat gebeurt in termen van kwaliteit en kwantiteit. Als het niet anders kan, zelfs met vermelding van de functionaris die (blijkbaar) onmisbaar is voor adequate uitvoering.
Daarnaast staat vermeld in hoeverre die behoefte (reeds) gedekt is. Een eventueel tekort krijgt een accent, inclusief zo mogelijk een voorstel hoe zo'n tekort valt op te heffen.
Tijdige planninginformatie bestrijdt het stoppen van gaten in interne personeelscapaciteit met externe medewerkers. Niet alleen kan dat veel kosten schelen. Dankzij planning leidt de inzet van interne medewerkers tot betere resultaten èn tot benutting van mogelijkheden voor hun professionele ontplooiing.
Zie hierboven de toelichting op de rubriek 'interne personele inzet,' maar hier dus voor externe medewerkers. Hier komt het als kwaliteitswaarborg trouwens regelmatig voor dat een organisatie juist wèl voorkeur wil geven aan de ene externe medewerker boven een andere.
Er zijn twee soorten gereedschappen relevant. In de eerste plaats zijn er de middelen die nodig zijn voor adequate uitvoering van de deelacativiteiten. Dat zijn zgn ge- en verbruiksmiddelen. Die moeten tijdig in voldoende hoeveelheid van voldoende kwaliteit beschikbaar zijn. Ten tweede kan een deelactiviteit er juist op gericht zijn een middel/gereedschap als resultaat te realiseren. In dat geval is de afhankelijkheid van àndere deelactiviteiten danwel van het einde van het totale project belangrijk. Als dat speelt, verdient zulke afhankelijkheid extra aandacht.
De uitvoering van deelactiviteiten kan afhangen van allerlei immateriële aspecten, zoals wet- en regelgeving. De — uitkomst van — besluitvorming hoort hier ook bij.
Wat kosten de deelactiviteiten bijelkaar in het begrotingstijdvak? De interne medewerkers. De externe medewerkers? Het instrumentarium? En de — realisatie van de — overige voorwaarden? Opgeteld leidt dat tot een bepaalde behoefte aan financiële middelen. Wat is daarvan (reeds) gedekt? Wat is er extra nodig?
Voor de beschrijving van elke activiteit is steeds één redacteur verantwoordelijk. Zij/hij kan zelf initiatief nemen de beschrijving aan te passen. Of andere betrokkenen wijzen haar/hem op de wens of noodzaak van een aangepaste beschrijving.
oktober 2001, webeditie 2003 © Pieter Wisse