macroplan documentaire informatievoorziening (deel I: beleid)
Pieter Wisse
De rijksoverheidsorganisatie in kwestie, een ministerie, was sinds jaar en dag op een verantwoorde manier met haar informatievoorziening bezig. Ik zag er, samengevat, een combinatie van degelijkheid en creativiteit in. Creatief vond ik dat er voortdurend allerlei nieuwe ideeën en oplossingen ontstonden. En degelijk dat er vanaf het allereerste stadium met een ruime kring van betrokkenen intensief overlegd wordt. Dat leidt tot vroeg draagvlak. Daarom zijn veranderingen in het vlak van organisatie & informatievoorziening daar zo vaak succesvol.
Om dergelijke redenen heb ik midden 1991 als extern adviseur gaarne meegewerkt aan de ontwikkeling van de beleidsvisie voor decentralisatie van het archief. Dat, die decentralisatie dus, moest op korte termijn gebeuren. Voor de langere termijn moest de beleidsvisie reeds aanzetten tonen voor de integratie van zgn documentaire informatievoorziening in informatievoorziening in het algemeen. Via decentralisatie zou integratie met het primaire proces dan al vergaand gerealiseerd moeten zijn. Dat was indertijd, en [nu in 1999] overigens nog steeds, komend vanuit een archiefafdeling zčlf bepaald revolutionair.
De opdrachtgever schakelde mij in vanwege mijn eerdere betrokkenheid bij Omslag in Omslag. Het was dat ministerie er veel aan gelegen om de eigen ideeën zo vroeg mogelijk te laten sporen met wat toen nog de voorstellen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken over archiefbeheer waren. Bij mijn weten was het de eerste overheidsorganisatie die Omslag in Opslag zo direct toepaste. Dat lukte omdat de methode die zij daar voor de ordening van (decentrale) archieven al bedacht hadden, perfect in het verlengde bleek te liggen van wat Omslag in Opslag als algemene uitgangspunten aanreikt.
De tekst die hier volgt als weergave van deel I — van twee delen — van het toenmalige rapport, is weliswaar van mijn hand, maar het resultaat van intensieve samenwerking met Johan Vreeburg. In 1991 was hij hoofd Inspectie & Advies van de Algemene Secretarie (Alsec) bij de opdrachtgevende organisatie. Als directe opdrachtgever en contactpersoon is hij stellig méér dan ik de bedenker van de inhoud. Juist omdat het zoveel zijn tekst is, ben ik zeer dankbaar voor de toestemming voor publicatie.
Overigens pakte dat ministerie eind 1994 alweer de actualisering op van de beleidsvisie voor documentaire informatievoorziening. Dat betreft daadwerkelijke integratie, zodat de toevoeging documentaire nog meer aan bijzondere betekenis verliest. Voor planning van concrete activiteiten was het in 1991 nog te vroeg, hoewel de aanwijzingen in de richting van die integratie in dit tot opstel bewerkte voorstel dus al duidelijk leesbaar zijn.
Als verantwoording merk ik tot slot van dit nageschreven voorwoord op dat mijn — verdere — veranderingen voor deze publicatie zichtbaar zijn aan vierkante haken om de desbetreffende tekstgedeelten.
Dit [opstel] is [deel I van] een rapport van de Algemene Secretarie, onderdeel van de Directie Materiële Zaken [van het Ministerie]. De inhoud is bestemd voor verantwoordelijke directeuren van beleids- en stafdirecties, alsmede van directies, diensten en instellingen in het land (verder kortweg buitendiensten genoemd). In het eerste geval worden zij binnenkort ook voor archiefbeheer verantwoordelijk. In het tweede geval, dat van directeuren van de buitendiensten, zijn zij dat reeds lang. Voor hen gaat het erom dat een decentraal archief ŕnders ingericht gaat worden. Dit [opstel] verschaft toelichting op beleid […]voor deze samenhangende veranderingen.
In een verdere toekomst is er geen apart archief meer met nadruk op documenten van papier. Om zover te komen vergt vele stappen. Zulke stappen zijn op korte termijn decentralisatie en (her)inrichting. Pas daarna kan, mede op basis van een adequaat functionerend decentraal archief, de informatievoorziening voor en door een organisatorische eenheid (wederom) geďntegreerd opgezet worden.
Belangrijke argumenten vóór decentralisatie zijn verkorting van inhoudelijke en fysieke afstand tot informatie en het in lijn brengen van archiefbeheer met de integrale verantwoordelijkheid van iedere directeur. Maar decentralisatie wakkert tegelijk de angst aan dat het nieuwe informatiebeheer de belangen van betrokkenen buiten de grens van de eigen directie onvoldoende waarborgt. Daarom is er sprake van herinrichting van decentrale archieven. Daarvoor is een ontwerpmethode beschikbaar [waarvan de beschrijving, te weten deel II van het oorspronkelijke rapport, dus géén deel van dit opstel uitmaakt]. Volgens die methode wordt stelselmatig aandacht aan belangen van binnen en buiten de eigen directie besteed. Als voornaamste belangen zijn bekend: bedrijfsvoering, in- en voorlichten, verantwoording en later historisch onderzoek. Vooral ter bescherming van de twee laatstgenoemde belangen bestaan wet- en regelgeving. Belangrijk is dat juist ook binnen het ministerie door werkverdeling behoefte aan verantwoordingsinformatie bestaat, met de secretaris-generaal en de minister uiteindelijk als ontvangers ervan.
De inrichting van decentraal archief-, respectievelijk informatiebeheer moet evenwichtig op erkende belangen afgestemd te zijn. Steeds geldt uiteraard dat zonder bedrijfsvoering andere belangen geheel illusoir zijn. Informatie die geen enkel belang (meer) dient, moet vernietigd worden. Met decentralisatie en (her)inrichting van archieven gaat reorganisatie gepaard. Dit komt in essentie neer op overdracht van verantwoordelijkheid čn medewerkers/formatie. De rol van Alsec verandert dienovereenkomstig.
Een titel moet aandacht vangen. Maar dat niet alleen. Gevat moeten bedoelingen aangeduid zijn. Verknipt Archief.
Wat steekt erachter? Alsec 'doet van oudsher iets met archieven.' Deze organisatorische eenheid toont allereerst zelfkritiek met [zo’n] titel. Het is verkeerd belangrijke klanten niet optimaal te bedienen. Als die klanten zijn hier bedoeld alle medewerkers van het ministerie die informatie nodig hebben. Het traditionele archief werd helemaal door Alsec beheerd, althans voor het kernministerie. Dat centrale beheer was verknipt in de zin van: niet zo logisch o.i.d. vanuit de optiek van die klanten.
Behalve een beknopte analyse van het verleden, duidt de titel aan hoé verbetering van die informatievoorziening gedacht is. En wel twee kanten ervan.
In de eerste plaats is er decentralisatie van het archief. Decentrale archieven bestaan reeds lang bij de buitendiensten. Maar nu krijgen tevens organisatorische eenheden van het kernministerie, dat zijn de beleids- en stafdirecties aldaar, allemaal hůn eigen archief. Dat is ook verknipt.
Ten tweede ligt verbetering in beperking van de hoeveelheid informatie. Hier heeft verknippen de betekenis van vernietigen. Het beeld van schaar en papier is bewust gekozen. Wat Alsec thans (voor het kernministerie) centraal aan informatie bewaart, wordt vrijwel allemaal door papier gedragen. In een decentrale beheersopzet blijft het papieren aandeel (vooralsnog) groot. Door er genoeg van te verknippen, is passend beheer van het restant eenvoudiger zoniet pas dŕn mogelijk.
Wat hierboven met woordenspel gesuggereerd is, wordt verder in dit [opstel] toegelicht. Daartoe bestaat het uit twee delen [waarvan dit opstel, dat beleid gewijd is, dus slechts het eerste gedeelte bevat; deel II beschrijft de feitelijke inrichtingsmethode]. Voor aanvullende informatie wordt verwezen naar eerdere rapporten die beleid & methode mede verwoorden.
[Dit opstel, zoals gezegd,] is een beschrijving van het beleid voor decentrale archieven. Dit is geen beleid tot en met de allerverste toekomst, maar vooral toegespitst op de aanstaande overgang van centraal naar decentraal. Daar hoort voor het gehele ministerie een nieuwe inrichting van de decentrale archieven bij. Vandaar ook[, maar hier niet in detail opgenomen]: methode.
Dŕt veranderingsproces, te weten van eventuele decentralisatie en in ieder geval herinrichting ter plekke, moet beheersbaar zijn. Natuurlijk moeten bereikte resultaten vervolgens behouden blijven. Op die consolidatie zijn beleid & methode ook gericht.
Als verandering, respectievelijk consolidatie niet lukt, zijn verdere kansen moeilijker te benutten. Daarom trekt dit beleid een duidelijke grens. Onderwerp is niet informatie in het algemeen. Die verruiming is voor later. En dat is dan beleid, niet van Alsec alleen, maar van alle geledingen samen die iets over informatievoorziening kunnen zeggen. Daar hoort bijvoorbeeld [de directie Voorlichting inclusief de bibliotheek] bij, en de directie Organisatie & Informatievoorziening die tevens coördineert.
Overigens heeft Alsec ook over die verdere toekomst wel een visie. Deel I [van het oorspronkelijke rapport, maw dit opstel] zegt daar iets over. Daardoor wordt herkenbaar dat decentralisatie en/of herinrichting van archieven bedoeld zijn als stappen in een voortgaande ontwikkeling. De verandering op korte termijn behelst meer dan een slinger die de andere kant uitslaat. Deze beweging is erop gericht uiteindelijk een beter evenwicht te vinden.
Het beleid in dit [opstel] dient, weliswaar in het licht van een visie, heel concreet om decentralisatie van archieven te geleiden. Daarom ligt de grens rondom het materiaal dat binnen het kernministerie vanuit Alsec verknipt enzovoort gaat worden. Onderwerp zijn dus nog documenten in, zeg maar, traditionele betekenis: informatie eigenlijk louter op papier als drager. De visie over informatievoorziening in de verdere toekomst gaat uiteraard verder dan dit concrete beleid.
Decentralisatie van archieven is méér dan een kwestie van verdelen en verhuizen. Deze overgang biedt een kans om een decentraal archief zó in te richten dat het inderdaad beter aan informatievoorziening bijdraagt. Die inrichting kan vergaand methodisch ontworpen worden. En hiermee is de inhoud van deel II [van het oorspronkelijke rapport dat, nota bene, in dit opstel dus niet opgenomen is] aangeduid. Daarin staat een ontwerpmethode voor inrichting van een decentraal archief beschreven.
Deze methode heeft een bedoeling die verder dan het kernministerie gaat. Hoewel archieven van buitendiensten reeds decentraal zijn, moet hun inrichting eveneens doorgelicht en zonodig verbeterd worden. Daarom [was het oorpronkelijke rapport, te weten inclusief deel II over inrichtingsaanpak] ook voor leiding van die onderdelen bestemd.
Wat traditioneel in een archief zijn bewaarplaats kreeg, is lang niet alles dat in een organisatie aan informatie beschikbaar is. Deze constatering heeft Alsec in haar visie ook gedaan. Het beleid voor de eerstvolgende stappen beperkt zich formeel echter tňch tot die traditionele documenten. Hierop wordt nogmaals met nadruk gewezen. Die beperking is niet omdat Alsec niet ruimer kijkt, maar juist omdat Alsec naar dat ruimere perspectief (mee)groeien wil. De beperking tijdens de overgang van centraal naar decentraal opent juist, het lijkt een paradox, de weg voor verdere ontwikkelingen.
Omtrent die toekomst is nog geen beleid vastgesteld. Er zijn wel allerlei ideeën. Vooral met de directie Organisatie & Informatievoorziening zijn intensieve gesprekken gaande. Enkele ideeën zijn hier onder de noemers van visie en toekomst vermeld. Zij onderstrepen nogeens, hoe belangrijk beheersbaarheid van de aanstaande overgang is. Met alles dat daarbij hoort. Want anders is er geen kans om die visie ooit te realiseren via volgend beleid als tussenstap. Nogmaals, dat is dan beleid voor informatievoorziening in het algemeen en dus niet van Alsec alleen. Daarvoor vormt dit opstel een opmaat. Voor de aanstaande overgang biedt het houvast.
In de tegenwoordige wirwar van informatievoorziening is een pakkende omschrijving van wat een archief is moeilijk. Zo'n definitie is gelukkig geen voorwaarde om het veranderde beleid voor archiefbeheer toe te lichten. Het is voorlopig voldoende om archief te zien als de verzameling informatie(dragers) die Alsec als bijbehorende eenheid beheerde.
Deze centrale beheersopzet wordt verlaten. Daarvoor komen decentrale archieven in de plaats. Aanvankelijk bestaan die uit delen van de voormalige grote verzameling. Als decentraal archief ontwikkelt iedere deelverzameling zich verder. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de betekenis van archief als begrip. Wat is het, en vooral, wat is het niet? Er zijn argumenten vóór decentralisatie. Maar het is nogal wat om een vertrouwde werkwijze te verlaten. Met andere woorden, welke argumenten zijn er eigenlijk tégen centraal archiefbeheer?
In een omvangrijke organisatie blijkt de afstand tussen de lokaties waar de informatie opgeslagen is en waar die voor gebruik nodig is vaak groot, zoniet onoverbrugbaar.
Daarbij valt meteen de fysieke afstand op. Dan kost het tijd om een document, een dossier enzovoort van de ene naar de andere plaats te vervoeren. Als het te lang duurt, zoekt de vragende partij een andere manier om in zijn informatiebehoeften te voorzien. Dat is in het licht van zijn eigen werk begrijpelijk.
Een ander soort afstand is inhoudelijk, een afstand in begrip. De scheiding tussen gebruik en beheer maakt het waarschijnlijk dat de beheerder weinig geďnformeerd is over reële informatiebehoeften. Als dat zo is, helpt zelfs een korte levertijd niets meer. De vragende partij zoekt bruikbare antwoorden.
Decentralisatie is bedoeld om beide bezwaren van afstand te bestrijden. Door nabijheid kan een positieve wisselwerking ontstaan. Omdat het beheer ter plekke gebeurt, ontstaat beter inhoudelijk begrip. Uiteindelijk raakt informatievoorziening (wederom) geďntegreerd in de processen. Zoals het eigenlijk hoort en heel vroeger was.
Decentralisatie heeft niet slechts voordelen. Dáártegen bestaan eveneens argumenten. Dat waren natuurlijk ooit de redenen vóór centraal archiefbeheer. Grof gezegd, kunnen derden de dupe worden. Centralisatie beoogde waarborgen te scheppen; betrokkenen elders moeten gerechtvaardigde informatiebehoeften vervuld krijgen. Met decentralisatie van archiefbeheer mogen die externe betrokkenen niet genegeerd worden. Hun eisen blijven even geldig. De [bijbehorende] ontwerpmethode voor een decentraal archief […] in deel II [van het oorspronkelijke rapport], is juist extra gericht op die eisen van allerlei betrokkenen buiten de organisatorische eenheid in kwestie.
Onder de noemer van afstanden zijn steeds terugkerende argumenten voor, respectievelijk tegen (de)centraal archiefbeheer genoemd. Die zijn ook fundamenteel. Er zijn andere argumenten, al dan niet van incidentele aard.
Zo is er de voortgaande ontwikkeling van informatietechnologie. Wat automatiseringsmiddelen betreft, heeft het ministerie succesvol gekozen voor decentralisatie. Daarop sluit dit beleid voor archiefbeheer nu aan.
Een ander argument betreft medewerkers. De scheiding tussen beheer en gebruik betekent nogal wat dubbel werk. Opheffing van die scheiding kan per saldo personeel besparen. Maar tegelijk krijgt de inhoudelijke kant van informatiebeheer in een decentrale opzet een duidelijk accent. Dat maakt dat overblijvende werk interessanter.
Een argument vóór decentralisatie is voorts dat verantwoordelijkheid voor archiefbeheer komt waar die hoort. Dat is bij de betrokken directeur. Beleid & methode haken expliciet in op deze verduidelijking, zoals verder in dit [opstel] uitgewerkt is.
De argumenten vóór decentralisatie zijn sterk. Zelfs beperkt tot traditionele documenten, gaan gunstige effecten optreden. Dit laatste veronderstelt overigens dat het beleid adequaat uitgevoerd wordt. Over het bevorderen van praktische kwaliteit volgen verderop apart enkele opmerkingen.
Decentralisatie loont dus op zichzelf reeds. De wereld is echter vol van ontwikkelingen. Die zijn in wisselwerking van bijvoorbeeld sociale en technologische aard. Daardoor staat voor (onder anderen) Alsec vast, dat verandering van archiefbeheer niet klaar is met decentralisatie en herinrichting.
De visie over de verdere toekomst is simpel. De grenzen tussen media, waarop informatie vastligt, verliezen aan betekenis. De betekenis zčlf krijgt meer accent. Dit leidt tot opheffing van verbijzonderingen. Wat is nog zinvol aan de toevoeging documentaire aan informatievoorziening? Er is uiteindelijk informatie, punt. Eventuele specialisaties voor bewerkingen ervan raken ondergeschikt aan de wčrkelijke functies: informeren. Dan is er geen apart archiefbeheer meer. Er is hoogstens informatiebeheer. En aan welke informatie behoefte is, moet ontleend zijn aan reële functies danwel belangen. De oriëntatie van informatievoorziening is in die toekomst (wederom, dat wil zeggen zoals het was vóórafgaand aan specialisatie) op processen.
Zo simpel en beknopt als de visie zich laat samenvatten, zo complex is het bijbehorende veranderingsproces. Weerstand ertegen valt minder uit de lijn, maar veeleer uit de staf te verwachten. Daar ontlenen medewerkers hun positie aan verbijzondering en specialisatie. De visie breekt daarmee, althans voorzover specialisatie haar oriëntatie op de processen waar-het-eigenlijk-om-gaat onherkenbaar verloren heeft. Concreet beleid kan echter nooit breken met realiteit van hier en nu. Wat met beleid inclusief uitvoering ervan hoogstens mogelijk is, is tijdens de ene stap voorwaarden voor volgende stappen te creëren. Zo komt realisatie van een visie dichterbij.
Dit is precies het verband tussen beleid en visie, waarmee Alsec zo praktisch mogelijk aan verbeterde informatievoorziening werkt. In de toekomst zijn er geen verbijzonderd archief, aparte documentaire informatievoorziening enzovoort meer. Een stap om ooit zover te (kunnen) komen is op korte termijn decentralisatie en/of herinrichting van archieven. Alles tegelijk veranderen kan niet. Daartegenover is iedere geslaagde stap er één. Mensen die zich als specialist een identiteit aanmeten, om welke redenen danook, hebben tijd nodig om aan een geďntegreerde(re) rol in processen te wennen.
In deze ontwikkeling krijgt decentralisatie betekenis voor latere, nňg betere informatievoorziening. In verband met geschetste visie is er in dit [opstel] dus vooral sprake van beleid voor de eerstvolgende stappen zoals decentralisatie. Dit verklaart dat de tekst oppervlakkig steeds over archiefbeheer gaat. Maar er is als fundament die algemenere visie, die op haar beurt overigens steeds verandert door de praktijk van gezette stappen.
Archiefbeheer is een bezigheid, zeg een proces. Om welke redenen danook is een aparte organisatorische eenheid zich ermee gaan bezighouden. Dat was altijd Alsec.
Zolang archiefbeheer gecentraliseerd blijft, dreigt geen verwarring tussen archiefbeheer-als-proces en Alsec-als-eenheid. Zodra dat beheer decentraal gebeurt, moeten proces en eenheid duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn.
Er is nňg een argument voor decentraal archiefbeheer. Dat is overigens zeker niet het minste. In het besturingsmodel voor het ministerie zijn directeuren intergraal verantwoordelijk voor toegewezen taken. Daar hoort principieel ook informatievoorziening bij. En als onderdeel dáárvan de verzameling zgn. archiefbescheiden die voorheen Alsec centraal beheerde. Geheel volgens het besturingsmodel is een directeur van een beleids- of stafdirectie óók verantwoordelijk voor het onderhavige (deel)archief. Alsec als organisatorische eenheid is daarmee niet meer synoniem met archiefbeheer als proces. Dit vergt aan twee kanten organisatorische aanpassingen. Enerzijds moet de beleids- of stafdirectie voor haar archiefbeheer toegerust zijn. Dit vergt allerlei voorzieningen, van materiële tot en met personele. Anderzijds is Alsec met decentraal archiefbeheer niet verdwenen. Directies behoren tot hetzelfde ministerie. Archiefbeheer als proces moet gecoördineerd blijven; dat is werk voor Alsec als organisatorische eenheid.
Het opvallende verschil tussen proces en (organisatorische) eenheid noodzaakt tot reorganisaties. Eigenlijk overal in het kernministerie, want verandering blijft immers niet tot Alsec beperkt.
De gevolgen van het beleid voor de diverse organisatorische eenheden worden hier vanuit de reorganisatie van Alsec toegelicht. Dit kan eenvoudig omdat Alsec tevens ingericht moet zijn om de overgang van centraal naar decentraal archiefbeheer te begeleiden. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar in enkele voorzieningen van tijdelijke aard. Die vormen als het ware tussenstations, totdat zij in de organisatie van beleids- en stafdirecties opgenomen worden.
De stand van zaken, nu midden 1991, is dat archieven reeds verdeeld zijn over de respectievelijke organisatorische eenheden (beleids- en stafdirecties) van het kernministerie. […] Het beheer van die (deel)archieven berust echter nog bij Alsec-medewerkers.
Dit heet dislokatie. Daarmee is fysieke afstand minimaal. De inhoudelijke afstand kan eveneens reeds kleiner worden. Een resterend obstakel hiervoor is dat de beheersmedewerkers niet tot de directie in kwestie behoren. Dit komt daarom nog niet overeen met de zgn. integrale verantwoordelijkheid van de directeur van zo’n beleids- of stafdirectie.
Er zijn twee proeflokaties. Daar hebben de respectievelijke directeuren verantwoordelijkheid over archiefbeheer. Dat is pas decentralisatie.
Deze proeven worden geëvalueerd. Dat moet eind 1991 gebeuren, met een beleidsbesluit over decentralisatie dat volgens dezelfde planning in maart 1992 valt. Indien de beslissing positief is, worden daarná tot mei 1992 de respectievelijke (deel)archieven formeel aan de directies van het kernministerie overgedragen. Wellicht ten overvloede wordt er hier op gewezen, dat archiefbeheer voor buitendiensten reeds decentraal gebeurt. Dat is logisch, omdat daar het probleem van afstanden zoveel manifester is.
Vooruitlopend op het definitieve beleidsbesluit over decentralisatie is de organisatie van Alsec veranderd. De oude, sectorgerichte afdelingen met hun secties zijn in een tijdelijke opzet gereorganiseerd. Waar het hier om gaat, is dat het beheer van dynamische archieven geconcentreerd is in één onderdeel. Dat is in de Alsec-afdeling ‘kernarchieven nieuwe stijl.’ De medewerkers ervan doen hun werk reeds op (dis)lokatie bij respectievelijke directies, waarover het archief verdeeld is. De formele decentralisatie betekent dan opheffing van genoemd Alsec-onderdeel. Gelijktijdig gaan diezelfde medewerkers onderdeel uitmaken van directies met eigen archieven. Dit is vergemakkelijkt omdat de […] oorspronkelijke secties zijn veranderd in [een groter aantal] zgn. units; die komen exact overeen met de directies waarin zij door decentralisatie opgaan.
De nieuwe plaats van die medewerker(s) hoort overigens nadrukkelijk niet tot automatisering o.i.d. Als archiefbeheer in een decentrale opzet daarmee verward raakt, wordt het ene door een ander specialisme vervangen. Dat is niet de bedoeling. Een evenwichtiger plaats is er onder de noemer algemene zaken of informatievoorziening. Maar nogmaals, niet onder de noemer van automatisering.
Aan de personele kant van overdracht zit natuurlijk veel meer vast dan hierboven in enkele zinnen vermeld staat. Overigens geldt voor alle aspecten van het beleid dat dit [opstel] onmogelijk volledig kan zijn. Er is daarom bewust gekozen voor toelichting op hoofdlijnen en het noemen van aandachtpunten volgens een leidend thema: decentralisatie. Desondanks is deze tekst tamelijk uitgebreid uitgevallen.
Wat meer achtergronden zijn geschetst in de rapportages die ter voorbereiding van dit beleid opgesteld zijn. […] Alle rapporten samen vormen een soort handboek voor het aanstaande stadium in de overgang van archiefbeheer naar informatiebeheer.
Hierboven zijn tussenstations als tijdelijke voorzieningen genoemd. Het Alsec-onderdeel ‘kernarchieven nieuwe stijl’ is zo'n tussenstation. Opheffing ervan gebeurt, zoals hierboven aangegeven, in het voorjaar 1992. Die verandering is inmiddels eenvoudig mogelijk, omdat beheer van het zgn. semi-statisch archief uit de oorspronkelijke secties gelicht is. Voor dŕt beheer, overigens beperkt tot het kernministerie, is er in het nieuwe Alsec de afdeling ‘centraal archief.’ Deze afdeling verricht voorts voor het gehele ministerie archiefwerk waarvoor (enige) specialisatie zinvol blijft. Dat betreft o.a. voorbereiding van materiaal voor overdracht aan het Algemeen Rijksarchief en begeleiding van wetenschappelijk onderzoekers.
Wat dynamische archieven betreft, houdt het nieuwe Alsec zich niet langer met beheer bezig. Zoals eerder aangeduid, is met decentraal archiefbeheer de behoefte aan coördinatie echter zeker niet afgenomen. In de vorm van gevraagd en ongevraagd advies kunnen organisatorische eenheden van het gehele ministerie (kernministerie čn buitendiensten) op Alsec rekenen. Daarnaast zijn er die derden; toetsing moet waarborgen dat decentraal archiefbeheer óók met hun gerechtvaardigde belangen rekening houdt. De in deze alinea aangeduide taken zijn ondergebracht in de Alsec-afdeling ‘inspektie en advies.’
Alweer onvolledig zijn hier authenticiteit en substitutie als aandachtspunten vermeld. Daarmee houdt o.a. ook beveiliging verband. Dat zijn allemaal onderwerpen die coördinatie eisen. Dat kan echter geen coördinatie zijn door strakke, gedetailleerde regels. De specifieke omstandigheden bepalen, bijvoorbeeld, wčlke substitutie toegestaan is en wat er eventueel met het oorspronkelijke document kan/moet gebeuren. Vernietigen, of toch óók bewaren? Welk antwoord geldig is, hangt vooral af van de kwaliteit van de betrokken mensen en hun hulpmiddelen.
De Alsec-afdeling ‘inspektie en advies’ dient, samen met tenminste de accountantsdienst, een decentraal archief als element van een systeem te bekijken. Daaruit volgt een oordeel over substitutie, beveiliging e.d.
Straks zijn er ook in het kernministerie decentrale archieven. Voor ieder is een directeur verantwoordelijk. Maar wat wil dat zeggen? Hoe kan zij/hij archiefbeheer opnemen in haar/zijn organisatorische eenheid?
Zomaar een besluit over decentralisatie, of hoe afgewogen ook, vormt nog geen voorwaarde voor adequaat decentraal beheer. Met personele en materiële voorzieningen, hoe belangrijk ook, zijn voorwaarden evenmin uitputtend aanwezig. Er is tevens behoefte aan een aanpak waarmee archiefbeheer wčrkelijk onderdeel van een decentrale eenheid wordt. Daarom omvat het concrete beleid een ontwerpmethode voor een decentraal archief. Omwille van herkenbaarheid staat deze methode apart beschreven in deel II [nota bene, dat in dit opstel niet opgenomen is]. Dat aparte deel is er ook om de algemene toelichting op het decentralisatiebeleid niet tezeer te laten uitdijen. Ter inleiding volgen hier, en trouwens ook nog verderop in deel I, [dwz in dit opstel,] enkele opmerkingen.
Een directeur is integraal verantwoordelijk voor één of meer organisatorische eenheden, (deel)processen, (deel)situaties of welke invalshoek danook het criterium voor afbakening levert. Decentraal (archief)beheer is gedefinieerd in verhouding tot die verantwoordelijkheid.
Het aanvaarden van verantwoordelijkheid is allesbehalve hetzelfde als kunnen functioneren in totale autonomie of zelfs isolement. Dikwijls is niets minder waar. Door een bepaalde verantwoordelijkheid zijn grenzen getrokken, maar tegelijk ermee moeten grensovergangen bekend zijn. Want eigenlijk zijn er altijd mensen, zaken, ŕndere organisaties e.d. die buiten de getrokken grenzen blijven, maar tňch invloed uitoefenen danwel ondervinden van wat erbinnen gebeurt.
Een context voor verantwoordelijkheid is zichtbaar door over belangen te spreken. Er zijn betrokkenen met belangen binnen de grenzen van de toegewezen (en geaccepteerde) verantwoordelijkheid. Maar die zijn er eigenlijk ook altijd daarbuiten. Verantwoordelijkheid is dan zoiets als rekening houden met gerechtvaardigde belangen, binnen en buiten de grenzen van de aangeduide (deel)organisaties, (deel)processen, (deel)situaties enzovoort.
Belangen worden gediend, niet geschaad o.i.d. door handelingen. Of juist door het achterwege laten ervan. Om achteraf een beeld van handelingen en hun gevolgen te schetsen, is informatie nodig.
Informatievoorziening heeft zodoende alles met belangen te maken. Zonder aanwijsbaar belang is er geen reden om informatie te verzamelen, laat staan om die gedurende enige tijd te bewaren. Dit geldt natuurlijk ook voor archiefbeheer. Dat is immers een onderdeel van informatievoorziening als geheel.
Verantwoordelijkheid in een context van belangen is leidraad voor de ontwerpmethode voor inrichting van een decentraal archief. Voor haar/zijn situatie kan een directeur geldige belangen inventariseren. Vervolgens moet daarvoor benodigde informatie aangewezen worden. Daarbij hoort steeds de keuze van een bewaartermijn. Informatie die geen belang dient, behoeft überhaupt niet bewaard te worden. Informatie waarvan de bewaartermijn verstreken is, moet vernietigd worden.
De ontwerpmethode behelst meer dan hier in enkele zinnen samengevat kan zijn. Zie deel II [van het oorspronkelijke complete rapport] voor een uitgebreidere beschrijving. Verderop in dit [afgeleide, enkele opstel] staat onder de noemer van microplannen wat meer algemene toelichting.
Het verband tussen verantwoordelijkheid, belangen en informatievoorziening is met zoveel woorden gelegd door het project archiefbeheer. Dat project begon als reactie op kritiek van de Algemene Rekenkamer op de staat der archieven bij het Rijk. Het eindigde met een visie niet zozeer op archiefbeheer in het bijzonder, maar op informatievoorziening in het algemeen. Die visie komt overeen wat hier eerder als zodanig beknopt samengevat is.
De voorstellen uit het project archiefbeheer zijn aanvaard door de Permanente Commissie Documentaire Informatieverzorging (PCDIN). Dit is een interdepartementale commissie waarin directeur Organisatie & Informatievoorziening het eigen ministerie vertegenwoordigt.
Het bijzondere van het project archiefbeheer bestond eruit dat het geen nieuwe regels voorstelde. Zie bijvoorbeeld het rapport Omslag in Opslag dat in mei 1990 verscheen. Daarin ligt de nadruk op een manier van kijken naar de chaos teneinde er enige lijn in te kunnen brengen. Dat is inderdaad het effectiefst om verbeteringen te bereiken: obstakels wegnemen. Uit diverse rapportages vanuit dat project archiefbeheer met haar visie volgen in dit rapport citaten. Daaruit mag in het vlak van wet- en regelgeving goedkeuring, zelfs steun voor het onderhavige decentralisatiebeleid en voor verdere ontwikkelingen blijken. Bedoelde citaten zijn door inspringende kantlijn herkenbaar.
Archiefbeheer is geen invalshoek (meer) om informatievoorziening
te regelen. Dat moeten organisatorische processen zijn. Daarbij dient
informatie altijd één of meer belangen. Slechts als een belang geformuleerd kan
worden čn erkenning krijgt, is er een reële informatiebehoefte. Voorbeelden van
belangen zijn bedrijfsvoering, (externe) verantwoording en later historisch
onderzoek. Als een algemener belang kan gelden het (kunnen) inlichten en
voorlichten van derden.
De samenstelling van de verzameling geldige belangen kan per situatie
verschillen. Het mengsel kan niet algemeen voorgeschreven zijn; dat is
onmogelijk. Dus moet inrichting van informatievoorziening kunnen verschillen.
Van een apart archief is daarbij geen sprake. Eveneens is bijvoorbeeld de
aanduiding documentair voor informatievoorziening geschrapt. Algemeen
is er informatie, want er zijn organisatorische processen inclusief belangen
van interne en externe betrokkenen. Het moet de expliciete verantwoordelijkheid
van een lijnfunctionaris zijn om erkende belangen te waarborgen, waar nodig met
informatie.
Deze visie is verwerkt in de ontwerpmethode voor inrichting van een decentraal archief. Wat zij toevoegt, is de betekenis van belangen, en hoe die ingezet kunnen worden om informatievoorziening in te richten. Overigens gaat het beleid voor het eigen ministerie, voorlopig althans, minder ver dan het bovenstaande citaat suggereert. Dat komt omdat hoofdthema hier de overgang van centraal naar decentraal beheer is. Die is immers concreet als volgende stap voorzien. Om die verandering beheersbaar te houden, is voor een beperking van informatieverzamelingen gekozen. In eerste aanleg is onderwerp van de ontwerpmethode het overgedragen gedeelte van het voorheen centraal beheerde (dynamisch) archief. Daarop is eerder met argumenten gewezen.
Die beperking kan later eenvoudig opgeheven worden. De methode [zoals toegelicht in deel II, dat hier niet opgenomen is] is niet met de vooropgezette beperking tot archiefbeheer samengesteld. Er is inderdaad naar informatievoorziening in het algemeen gekeken. Het is slechts het onderwerp waarop de methode initieel toegepast wordt, waarin de beperking tot uitdrukking komt.
De visie vanuit het project archiefbeheer biedt, zelfs beperkt tot traditionele archieven, duidelijke aanwijzingen hoe informatievoorziening eventueel formeel geregeld moet zijn.
Erkenning van een belang betekent zonodig regels, die aan
informatievoorziening door/bij een overheidsinstelling danwel onderdeel ervan
gesteld zijn.
Om principieel recht aan uiteenlopende situaties te doen is er volgens de
nieuwe beleidsvisie in algemene termen sprake van ‘belangen.’ Welke dat in een
specifieke situatie, respectievelijk voor een specifiek
organisatieonderdeel/proces zijn, wil de visie niet a priori vaststellen. Want
dit zou neerkomen op ontkenning van wezenlijke pluriformiteit en van
onzekerheid rondom maatschappelijke ontwikkelingen. Dit neemt niet weg dat
meestal dezelfde belangen op hun bestaan in een zekere situatie getoetst moeten
worden. Volgens de visie zijn dat in ieder geval:
— bedrijfsvoering
— verantwoording
— later historisch onderzoek.
Slechts indien een belang in een situatie van toepassing verklaard is, moeten daarvoor geldende regels gevolgd worden.
Als een vierde belang rept het project archiefbeheer elders ook over inlichten en voorlichten.
Uit het oogpunt van regelgeving komt inrichting van een (decentraal) archief eenvoudig op het volgende neer. Voor ieder van de geďdentificeerde belangen moet het bestaan van regels nagegaan worden. Die regels moeten dan nagevolgd worden voorzover zij op beschikbaarheid van informatie betrekking hebben.
Helaas liggen er adders onder het gras. Het is, zachtjes uitgedrukt, niet ondenkbaar dat er tegenstrijdige regels bestaan. Zo'n probleem valt tijdens vormgeving van een decentraal archief niet op te lossen. Dat kan slechts gesignaleerd worden. Voorlopig moet een ‘aanvaardbare’ oplossing gekozen worden. Dat betekent overleg.
Iets anders is dat er misschien regels ontbreken. Zie hiervoor de aanpak bij tegenstrijdige regels. Voorts kunnen allerlei onvermoede invalshoeken voor regelgeving gehanteerd zijn. Er moet moeite gestoken worden in het ontdekken van relevante regels. Soms is er regelgeving gericht op een onderwerp, elders weer op een proces. Dat kan nogal oplopen. Ergens ligt een grens. Het gaat om regels die redelijkerwijs bekend verondersteld mogen zijn. Voor natuurbeheer hoeft niet naar regelgeving voor, bijvoorbeeld, basisonderwijs gekeken te worden.
Dan zijn er ook belangen die in de visie van het project archiefbeheer van de tweede orde heten. Die gelden wanneer informatie op haar beurt een probleem kan oproepen. Dergelijke regels zijn bijvoorbeeld die voor bescherming van de persoonlijke levenssfeer en van staatsgeheimen. Dan is vernietiging voorgeschreven of moeten juist omgekeerd, zoals in het geval van bewaring, expliciet beveiligingsmaatregelen getroffen zijn.
Regelgeving kan, al met al, nogal wat problemen oproepen. Want een latere regel is soms ontworpen, zonder aan eerdere regels te denken. De context van belangen maakt echter stelselmatig onderzoek ernaar mogelijk. Dŕt op zichzelf is reeds een verbetering. In het verlengde daarvan kan archiefbeheer op belangen afgestemd zijn. In de toekomst, nadat decentralisatie van het archief op het kernministerie voltooid is, wordt dat informatievoorziening in het algemeen.
Met dit laatste is overigens niet bedoeld dat huidige informatievoorziening met bijvoorbeeld automatiseringsmiddelen zich aan (regels rondom) belangen kan onttrekken. Dat kan uiteraard niet. Maar in veel gevallen is Alsec niet bij dergelijke informatiesystemen betrokken geweest. Daarom zijn zij geen onderwerp van het onderhavige decentralisatiebeleid. Het ligt, zoals gezegd, voor de hand in de verdere toekomst expliciet waarborgen voor erkende belangen in de gehele informatievoorziening te verzekeren.
Een uitputtende opsomming van onderwerp- of procesgerichte regelgeving met een strekking voor archiefbeheer/informatievoorziening valt buiten het bestek van dit beleidsrapport. Die inventarisatie moet rondom ieder decentraal archief gemaakt worden.
Er zijn echter wet- en regelgeving met algemenere strekking. Daarvan zijn voor vrijwel ieder apart archief belangrijk om na te gaan:
— archiefwet
— besluit informatievoorziening rijksdienst
— besluit secretaris-generaal
— wet openbaarheid van bestuur
— wet bescherming staatsgeheimen
— wet persoonsregistraties
en allerlei aanvullende besluiten en aanwijzingen. Van sommige wetten en regels volgen versies elkaar op. Door toevoeging van een jaartal wordt het verschil aangegeven. Zo is thans de archiefwet 1962 van kracht. Haar opvolgster komt eraan. Het geldige besluit informatievoorziening rijksdienst is van 1990.
Het voert voor deze beleidstoelichting te ver om dergelijke wet- en regelgeving uitgebreid te behandelen. […]
Voor een passende interpretatie van deze wet- en regelgeving, alsmede voor toetsing van de werking van een decentraal archief, staat de Alsec-afdeling ‘inspektie en advies’ opgesteld. Voorts is deze afdeling o.a. behulpzaam bij onderzoek naar eventueel specifieke regelgeving voor archiefbeheer.
Het beleid voor decentraal archiefbeheer stoelt op begrippen als verantwoordelijkheid, belang, regelgeving e.d. In dit beleid staat verder, om dat woord toch nogeens te gebruiken, centraal een omkering van accent. In plaats van bewaren impliciet te veronderstellen, moet bewaren positief beargumenteerd zijn. Dit heet bij het ministerie het bewaarbeleid (voor informatie). Deze omkering is volstrekt gelijk aan de beleidsvisie die het project archiefbeheer formuleerde.
De leidraad van het opslagregime tot dusver was, dat voor
vernietiging van informatie expliciete toestemming nodig was. Om de kans, dat
informatie zomaar vernietigd kon worden, te verkleinen waren zware procedures
bedacht. Als extra maatregel kan uitgelegd worden dat opslag door een
verbijzonderd dienstonderdeel van een organisatie geschiedde: de algemene
secretarie. Ongestoord door andere belangen verkreeg Alsec bestaanrecht door
opslag, niet door vernietiging.
De visie draait alles om. Dat gebeurt niet uit revolutionair elan, maar in het
dringende besef dat de aangegroeide hoeveelheid de bedoeling van opslag
ondermijnd heeft. Met een drastische koerswijziging kan informatie tenminste
dienen waarvoor het opgeslagen is. De poging om tijd en plaats te overbruggen
is slechts zinvol, wanneer informatie toegankelijk blijft.
Daarom komt de visie met belangen. Een specifiek belang maakt de eis redelijk
dat ŕlle informatie vernietigd wordt, behalve het gedeelte ervan dat ten
dienste van dat belang bewaard moet blijven. Tegelijk kan een bewaartermijn
afgesproken worden, waarna die informatie alsnog vernietigd wordt.
De visie zegt dus niet: opslaan tenzij anders beslist, maar juist het tegenovergestelde:
vernietigen tenzij anders beslist.
Inderdaad kan een voordien niet bekend belang geschaad zijn, wanneer bepaalde
informatie vernietigd is. Het praktische effect van vernietiging en van
ontoegankelijkheid is echter precies gelijk. Het verschil in zo'n geval is dat
schier onbeperkte opslag veel duurder is.
De visie gaat uit van positieve identificatie van informatie om te bewaren. Dit
nodigt eveneens meer uit tot aanpassing aan veranderende omstandigheden.
Veranderingen ěn mensen zijn nu eenmaal makkelijker wanneer zij keuzes niet
kůnnen vermijden. Als een belangengroep weet dat middelen beperkt zijn, mede
omdat ook andere belangen aan bod moeten komen, is dat een stimulans om
verstandig informatie voor opslag te kiezen. En om dezelfde reden zal een groep
actiever bijhouden of de gemaakte keuze aansluit op haar belang.
Op korte termijn biedt de visie geen soelaas. Maar dat biedt niets. Wat de
visie wil, is een structureel werkbare opzet van informatievoorziening
bevorderen waarin geldige belangen tot hun recht komen. Daartoe rekent de visie
ook belangen, waarvoor informatie langdurig opgeslagen čn toegankelijk moet blijven.
De paradox luidt dat juist die laatstbedoelde belangen gebaat zijn bij
vernietiging. Of misschien dat de analogie met een tuin, waarin immers grondig
gesnoeid moet worden, meer tot de verbeelding spreekt. De tuinier rukt geen
gezonde planten uit de grond, maar geeft ze juist de nodige ruimte.
Omkering van accent, dat wil zeggen positieve identificatie van informatie en hoelang die bewaard blijft, betekent voor sommige belangengroepen stellig een schok. Het is immers zo eenvoudig te verordonneren dat alles maar bewaard moet blijven. Dan wordt de keuze uitgesteld. Dat lijkt veilig, maar is het niet. De groeiende hoeveelheid informatie komt neer op ontoegankelijkheid. Hierboven staat dat bewaren en vernietigen voor praktisch gebruik dan op hetzelfde neerkomen; bewaren is alleen véél duurder. Het verfrissende van die beleidsvisie is dat er consequent geen nieuwe regels voorgesteld worden. De opvatting luidt dat er genoeg regels zijn. Het kan zelfs beter met minder regels. Verbeteringen zijn slechts mogelijk door obstakels wčg te nemen; nieuwe regels zouden alleen maar extra obstakels opwerpen.
Dankzij de toewijzing van integrale verantwoordelijkheid aan een directeur is het element van, zeg maar, koopmanschap aan archiefbeheer toegevoegd. De directeur heeft beperkte middelen. Zij/hij kan dus niet ňnbeperkt voldoen aan wensen om informatie te bewaren. Een afweging is dan noodzakelijk. Zodra belangengroepen dat begrijpen, kunnen zij hun informatiebehoeften realistischer naar voren brengen.
Indien vanuit een zeker belang onverminderd aan onbegrensde opslag vastgehouden wordt, maakt een decentraal archief zo'n conflict eindelijk manifest. Niet te verantwoorden kosten van opslag blijven niet langer verborgen. Dit kon gebeuren zolang opslag verbijzonderd was.
Het Algemeen Rijksarchief steunt de omkering van accent. De algemeen rijksarchivaris nam in de stuurgroep archiefbeheer (en de PCDIN) stelling. De conclusies zijn duidelijk. Later historisch onderzoek is praktisch onmogelijk in een oceaan van informatie.
Wat verantwoording en controle betreft, signaleert het project archiefbeheer nog verwarring. Er zijn immers zoveel aspecten van (gevolgen van) handelingen. Het financiële is er slechts één. Hoe zit het met andere belangen rondom verantwoording? Daarbij geldt steeds dat een directeur formeel een afspraak over verantwoordelijkheid heeft met de algemene leiding van het ministerie. Een stafdirectie zoals de accountantsdienst, maar ook Alsec, kan over verantwoording adviseren. Dit is iets anders dan een beslissing erover nemen. Voor dit laatste is er de lijnfunctionaris op een hoger organisatorisch niveau. In een toelichting op de visie afkomstig van het project archiefbeheer staat, na een analyse van grenzen van verantwoording, droogjes:
Het verdient aanbeveling om in het maatschappelijk veld de belangen rondom verantwoording beter te organiseren. Dit betekent een zekere coördinatie. De minister van Binnenlandse Zaken kan dit niet doen, omdat haar/zijn coördinatie juist zoveel mogelijk los moet blijven van ieder specifiek belang. Waar coördinatie van de vertaling van belangen naar de inhoud van verantwoording wčl opgepakt kan worden, blijft hier een vraag.
Dit is een vraag die binnen het eigen ministerie geen uitstel kan velen. Anders wordt een verantwoordelijke directeur het slachtoffer.
Zij/hij moet op korte termijn o.a. archiefbeheer adequaat kunnen inrichten.
Inhoudelijk mag zij/hij van de Accountantsdienst en Alsec nieuwe stijl steun verwachten. Daarbij zal Alsec meer het belang van later historisch onderzoek, namens het Algemeen Rijksarchief, vertegenwoordigen. Maar daarnaast moet Alsec op niet-financiële verantwoording(splicht) wijzen. In ieder geval moeten alle relevante belangen via de ontwerpmethode aan de orde komen. De formele beslissing neemt binnen het ministerie uiteindelijk de secretaris-generaal.
Wat de dóórwerking van belangen in een bepaalde situatie is, kan het decentrale archief van de accountantsdienst zčlf aardig illustreren. Stel dat informatie van een ŕndere directie onder de noemer van verantwoording toch al enige tijd bewaard moet blijven. Welke status heeft een copie ervan, dat de accountantsdienst voor zijn onderzoek gebruikt? Is dat voor laatstgenoemde directie niet gewoon informatie voor bedrijfsvoering? Of is het tegelijk verantwoordingsinformatie, omdat de accountantsdienst immers op zijn beurt ook gecontroleerd wordt? Het lijkt redelijk die informatie niet onder het verantwoordingsbelang te rangschikken. Het oorspronkelijke materiaal is immers nog aanwezig bij de directie die door de Accountantsdienst gecontroleerd is. Hierbij zij nogeens vermeld dat een Accountantsdienst, en hetzelfde geldt uiteraard voor bijvoorbeeld Alsec, niet uit eigen belang controleert. Dat gebeurt namens één of meer ŕndere belanghebbenden. Vandaar dat o.a. de Accountantsdienst zčlf geen (formele) aanwijzingen verstrekt, maar wčl kan adviseren.
Bovenstaand voorbeeld wijst eveneens op problemen met authenticiteit en substitutie. Zodra de Accountantsdienst geen vertrouwen in het mechanisme van substitutie heeft, moet hij louter naar oorspronkelijke informatie kijken. Dan zou de Accountantsdienst niet eens over eigen informatie beschikken. En da[armee] is de vraag naar wat die dienst moet bewaren/vernietigen zelfs overbodig.
Het probleem is vaak zelfs nog groter dan dit. Van uitgaande informatie bestaat geen origineel. Als het tenminste een ouderwetse papieren brief betreft, gaat dat naar de geadresseerde. Meestal blijft een copie bij de afzender achter. Dat is óók substitutie. In hoeverre zijn die copieën in de huidige praktijk gewaarmerkt? Hier ligt een principiële vraag, die echter geen principieel antwoord (meer) toestaat.
De praktijk is al veel verder dan de strenge leer. Op ruime schaal is facsimile in gebruik. Binnenkort komt daar op misschien nog ruimere schaal zgn. electronische post bij. En dat zijn eigenlijk slechts voorbeelden. Steeds moet daarbij aandacht voor belang bij informatie zijn. Maar alles bewaren voor één van die belangen is gewoon onmogelijk.
Onder de noemer van onderscheid tussen archiefbeheer als proces en Alsec als eenheid, is hiervoor aangegeven dat het zwaartepunt van archiefbeheer bij respectievelijke beleids- en stafdirecties komt te liggen. Dat is de essentie van decentralisatie.
Voor het ontwerpen van een decentraal archief hebben de directie Organisatie & Informatievoorziening en Alsec in nauwe samenwerking een methode ontwikkeld. Die is reeds meermalen genoemd. Als het ware het handboek dáárvoor is [het hier dus niet opgenomen] deel II. Daarin staat uiteraard de ontwerpmethode voor een microplan uitgebreider beschreven. Hier zijn wederom enkele algemene opmerkingen erover toepasselijk.
De ontwerpmethode wordt voor een directie afzonderlijk toegepast. Het resultaat is een zgn. microplan. Deze naam, microplan, zet dat resultaat af tegen het algemene beleid voor archiefbeheer. Als zodanig bevat [het oorspronkelijke] rapport, dat wil zeggen inclusief deel II met de ontwerpmethode en de bijlagen, een macroplan.
Een microplan is concreet. Het is echt een ontwerp. Het wijst de weg, hoe een decentraal archief zus en zo ingericht moet worden. Om tot dat ontwerp te komen, kent toepassing van de methode diverse stappen.
Deze ontwerpmethode is er niet alleen voor de beleids- en stafdirecties van het kernministerie. Het is eerder zo dat voor die organisatorische eenheden een onontkoombare aanleiding bestaat voor toepassing ervan. Daar ontstaat door decentralisatie een nieuwe situatie.
Voor de buitendiensten is die aanleiding er niet. Maar daar is de behoefte aan methodische inrichting uiteindelijk even groot. Daarom geldt, wat de ontwerpmethode betreft, dit beleid voor het gehele ministerie.
Zoals geldt voor vele methoden, heeft de indeling in achtereenvolgende stappen iets kunstmatigs. Want wat is ontwerpen in een complexe situatie? Een ontwerp groeit. De keuze voor elkaar wederzijds bepalende begrippen wordt, als het goed is tenminste, steeds beter. Dit betekent dat er niet één stap is waarmee één aspect diepgaand en definitief uitgewerkt wordt. En dan een volgend aspect met de tweede stap, enzovoort. Het blijkt steeds een wisselwerking.
Desondanks kennen methoden hun stappen. Die zijn er om enige koers te volgen. Maar naar omstandigheden moet ervan afgeweken worden. Zo is het ook met de ontwerpmethode waarvan de toepassing een microplan oplevert. Ondanks alle denkbare nuances moet er een eerste stap zijn. Anders gebeurt helemaal niets. Met erkenning van wisselwerking en eventuele terugkoppeling, zijn aspecten aanwijsbaar die meteen aandacht opeisen.
Het moet beginnen met een keuze voor de situatie, de processen, de organisatorische eenheid of wat de invalshoek ook is. Dit gaat uit van de verantwoordelijkheid van een functionaris (directeur), die gegeven is.
In zo'n situatie zijn belangen het geding. De ontwerpmethode noemt belangen overigens ook wel functies (van informatie). Het gaat erom die te identificeren. Het gebruikelijke rijtje van bedrijfsvoering enzovoort is weer een begin. Zijn er andere? Belangen zijn herkenbaar via betrokkenen.
In het licht van belangen kunnen documenten geďnventariseerd worden. Dat is alweer een volgende stap. Hier dreigt opnieuw gevaar door allereerst een definitie van document te verlangen. Die is niet beslist nodig. Praktisch gaat het blijkbaar om informatie(dragers) met het beheer waarvan voorheen Alsec belast was. Een langer woord voor zulke documenten is archiefbescheiden.
Zoals zo'n definitie circulair is, zo blijkt wisselwerking uit resultaten die de ontwerpmethode biedt. Documenten worden in categorieën ingedeeld. Daarvoor ligt oriëntatie op geďdentificeerde belangen voor de hand. Het zijn immers belangen die bepalen welke informatie en hoelang bewaard blijft.
Categorieën in termen van belangen zijn mogelijk te grofmazig. Daarbij speelt een rol dat huidige archiefmedewerkers met dergelijke categorieën nog onvoldoende vertrouwd zijn. Daarom kent de methode enkele stappen waarin documenten expliciet volgens wčl vertrouwde eigenschappen ingedeeld worden. Dat zijn onderwerp(en) van het document en informatie over auteurs/afzenders en geadresseerden. Strikt theoretisch en gelet op de toekomst zijn dergelijke stappen misschien overbodig. Zij houden echter het doel het ontwerp van een decentraal archief voor betrokken medewerkers herkenbaar. Voorts zijn uitzonderingen wellicht beter beheersbaar, als ervoor aparte onderwerpen o.i.d. benoemd zijn. Onder een aparte noemer kan een aparte behandeling volgen.
Het opstellen van een microplan, dat wil zeggen de toepassing van de ontwerpmethode, gebeurt door een projectgroep. Die bestaat uit materiedeskundigen van de zgn. klantdirectie en uit Alsec-medewerkers.
In de loop van het ontwerpproces zijn beslissingen nodig die het verdere verloop ingrijpend bepalen. Daarvoor kent de methode, nadrukkelijk als stappen erin, afstemming met de stuurgroep onder voorzitterschap van de directeur van de betrokken beleids- of stafdirectie, respectievelijk buitendienst.
Het uiteindelijke resultaat is een goedgekeurd microplan, dat bestaat uit een ontwerp voor het decentrale archief inclusief een plan voor invoering ervan. De formele rol van Alsec bestaat eruit dat ieder microplan aan hoofd Alsec voorgelegd wordt. Hij moet er zijn goedkeuring aan gehecht hebben. Zijn toetsing heeft vooral betrekking op het belang van later historisch onderzoek en, in overleg met de accountantsdienst, het belang van verantwoording. In voorkomende gevallen wijst hoofd Alsec op diverse wet- en regelgeving inclusief de beleidsvisie vanuit het recente project archiefbeheer.
De goedkeuring die een microplan krijgt, is niet onbeperkt geldig. Dat komt omdat situaties veranderen. Daarom moet de ontwerpmethode eens in de twee jaar opnieuw doorlopen worden. Na de eerste keer gaat dat meestal veel sneller. Dergelijk onderhoud is zoiets als de macrocyclus van het microplan.
Het ministerie kent vele beleids- en stafdirecties, respectievelijk buitendiensten. Het aantal microplannen dat er moet komen, is dus groot. Daarvoor is coördinatie onmisbaar. Vervolgens komt daadwerkelijke uitvoering van plannen. Alweer is daarvoor coördinatie nodig. En verder moeten overal verspreid grote inspanningen geleverd worden.
Er moet veel gebeuren. En er zijn jaren mee gemoeid. Daarom is enige structuur in de (bege)leiding van deze verandering nodig. Dat wil zeggen, een veranderingsorganisatie.
De bedoeling is om bezetting voor coördinatie minimaal te houden. Wezenlijk is immers decentralisatie. Dat betekent, dat het werk gebeurt binnen iedere organisatorische eenheid waar een archief decentraal ingericht wordt. De strikte consequentie van zo'n aanpak is dat aldaar betrokken medewerkers voorbereid moeten zijn. Anders is de vraag naar hun inspanningen onredelijk en brengt decentralisatie met haar gunstige effecten zelfs in gevaar.
Minimale coördinatie veronderstelt dus maximale vorming en opleiding. Als vervolg op dit rapport komt een rapport met uitwerking van een veranderingsorganisatie. Bijzondere aandacht krijgen opleidingen daarin.
Een reden om vorming en opleiding extra accent te geven, is dat er toch reeds veel van de uiteindelijke visie in dit concrete beleid steekt. De aanzet tot een integrale informatievoorziening is onmiskenbaar. Dit lijkt eenvoudig voor wie nooit specialist voor een verbijzonderd aspect geweest is. Juist verandering van kennis, houding en gedrag van vele medewerkers uit Alsec oude stijl vergt echter bijzondere aandacht. Dat lukt niet met een middagje voorlichting. Daarvoor is een structureel, intensief opleidingsprogramma nodig. Dat is alle moeite en kosten waard. Anders gaat immers de gehele investering in het archiefbeheer-als-proces nieuwe stijl verloren.
Het kan jaren duren, voordat een organisatorische eenheid voor haar eigen archief over een gereed microplan beschikt. In de tussentijd zouden dan kansen om verbeteringen te bereiken, maar wellicht wat minder gestructureerd, onbenut blijven. Dat is jammer. Daarom zijn zgn. integratieteams onderdeel van de veranderingsorganisatie voor de allerkortste termijn. Zo’n integratieteam is er per beleids- of stafdirectie. Uitgangspunt is de situatie die door dislokatie bereikt is. Heel praktisch kan het team korte-termijnverbeteringen gaan realiseren. Hoe meer dat neerkomt op voorbereidingen voor een nieuwe situatie ŕ la microplan, des te gunstiger. De samenstelling van een integratieteam is vergelijkbaar met die van een projectgroep voor het opstellen van een microplan. Dat kan latere decentralisatie slechts bespoedigen.
Geen enkel beleid is bestand tegen veranderingen. Het beleid in [dit opstel], en de [bijbehorende] ontwerpmethode in [het hier niet opgenomen] deel II [van het oorspronkelijke rapport], zijn dat evenmin. En van het beleid voor decentralisatie is dat zelfs niet de bedoeling. Er is immers een visie voor de langere termijn. Daarvan moet voor een kortere tijdhorizon steeds concreet, nieuw beleid afgeleid zijn.
Dit laatste gebeurt om voor veelomvattende veranderingen enige tijd houvast te verzekeren. Zo zijn beleid en methode hier bedoeld. In de inleiding is daarop reeds gewezen.
Expliciet gelden beperkingen tijdens de overgang van centraal naar decentraal archiefbeheer. Zij dienen om die verandering beheersbaar te houden. Vandaar de nadruk op het materiaal dat Alsec van oudsher beheerde.
Het is verleidelijk steeds nieuwe ideeën in te passen. Uiteindelijk dreigt daardoor juist het omgekeerde van wat bedoeld wordt: stagnatie. Bijvoorbeeld ontwikkelingen in het vlak van informatietechnologie gaan zó snel dat beleid voor archiefbeheer wel ieder ogenblik achterhaald lijkt. Juist die voortdurende veranderlijkheid maakt houvast nodig. Er moet beleid zijn, dat een minimale periode juist ňnveranderd blijft. Zo is hier decentralisatie van archiefbeheer bedoeld. Hetzelfde geldt voor de methodische inrichting van een decentraal archief volgens een microplan. Verder zijn er overal ideeën. Gelukkig doen medewerkers van Alsec nieuwe stijl aan het bedenken ervan hartelijk mee. Zij hebben een visie. Op die manier werken zij aan toekomstig beleid. Maar daaraan werken zij vooral door te helpen van de decentralisatie, die nů bij het kernministerie voor de deur staat, een groot succes te maken. Dat moet eerst maar eens gebeuren. Daarna zijn voor het gehele ministerie heel concreet microplannen en bijbehorende uitvoeringsprojecten voor decentrale archieven aan de orde.
Ondanks de keuze voor houvast, bevat dit [opstel] reeds vele aanwijzingen waaraan voor de verdere toekomst gedacht wordt. Nadat decentralisatie van archiefbeheer en/of herinrichting van decentrale archieven gelukt zijn, ligt het voor de hand ze (verder) in informatievoorziening in het algemeen te integreren. In vele microplannen gaat de behoefte aan die integratie stellig tot uitdrukking komen. Met de directie Organisatie & Informatievoorziening is Alsec nieuwe stijl aan die toekomst bezig. Zo vormen microplannen voor de korte termijn een aanvulling op informatieplannen per directie. Dat gaat uiteraard veranderen. In de wat verdere toekomst gaat de ontwerpmethode voor een decentraal archief op in de methode voor het opstellen van een informatieplan alsmede in de aanpak van informatieanalyse. Dat is ontwikkeling van de ontwerpmethode zčlf. De oriëntatie op belangen vormt een wezenlijke aanvulling op informatieplanning en -analyse. Daarmee raakt informatievoorziening realistisch verankerd in processen waarbij de organisatorische eenheid in kwestie betrokken is.
Voor de toekomst zijn er ook ideeën om informatie weer algemener over de grenzen van organisatorische eenheden toegankelijk te maken. Daarmee worden nadelen van decentralisatie beter gecompenseerd. Zoiets als een thesaurus wijst dan de weg naar en in informatieverzamelingen die elders bijgehouden worden. Dit laatste veronderstelt toepassing van nieuwe, krachtige automatiseringsmiddelen. Enzovoort, zo komen er steeds nieuwe ideeën. De visie groeit.
Om al dergelijke ontwikkelingen te bespoedigen, ligt intensiever contact tussen vooral de directie Organisatie & Informatievoorziening en Alsec nieuwe stijl voor de hand. Wat verantwoording en controle/toetsing betreft, wijst reeds het voorliggende beleid op nauwere samenwerking tussen de accountantsdienst en Alsec.
Met dit macroplan als beleid en beschrijving van een ontwerpmethode, komt de visie als toekomst dichterbij. Wat de formele plaats van Alsec daarin is, wordt binnen deze organisatorische eenheid steeds minder belangrijk gevonden dan de bijdrage die zij eraan wil leveren. Misschien is hiermee de grootste verandering reeds bereikt.
1991 (voorwoord 1999), webeditie 2005 © Pieter Wisse