dynamiek van samenwerking door interne buitenstaanders en externe binnenstaanders
Pieter Wisse
Adviseurs zijn er in soorten en maten. Maar wat elke adviseur kenmerkt, is dat hij (of natuurlijk: zij) afstand inneemt en onderhoudt. Dat is dan afstand tot het onderwerp van zijn advies, respectievelijk interventie. De effectieve adviseur spéélt als het ware met die afstand, variëert naar omstandigheden hoe afstandelijk hij met betrokken mensen omgaat. Toch blijft optimaal resultaat ook dan vaak uit. Want de meeste adviseurs opereren helemaal alléén op de spreekwoordelijke afstand, ook als het om zeer complexe opgaven gaat. Sámenwerkende adviseurs behalen echter betere resultaten. Dat lukt indien zij in het veranderkundig spel hun wisselende afstanden benutten. Dit artikel1 schetst vanaf de vierde paragraaf een model voor dergelijke dynamiek. Daaraan gaat bij wijze van inleiding kritiek op solerende adviseurs vooraf.
Alvorens de dynamiek van afstanden van adviseurs ten opzichte van hun klant te schetsen, zijn allereerst enkele algemene opmerkingen over — ontbrekende — samenwerking tussen adviseurs op hun plaats. Wat blijkt? Tot en met de literatuur over advieswerk krijgt die samenwerking weinig tot geen aandacht. In het licht van het model en de weg die het naar betere resultaten wijst, is dat opvallend.
Waarom is onderlinge samenwerking tot dusver zo slecht belicht? Dat is stellig niet voor niets gebeurd. Mijn verklaring verduidelijkt meteen de voorwaarden waaraan adviseurs voor effectieve samenwerking moeten voldoen. Dat is de reden om allereerst nogal uitgebreid op gebrekkige onderlinge samenwerking tussen adviseurs in te gaan.
Een probleem met literatuur over adviseurs is dat zij doorgaans geschreven is door ... adviseurs. De vraag die dan onmiddellijk rijst, is of het geschetste beeld van adviseurs redelijk klopt. Of is dat beeld vooral zoiets als een kosmetisch masker? Welnu, er zal beslist veel met hoog realiteitsgehalte geschreven zijn. Maar er is ook de onvermijdelijke vertekening via de autobiografische invalshoek. Dat hoeft overigens niet beslist verkeerd of onwetenschappelijk te zijn. Het is en kan wellicht niet anders met zo'n praktijkvak. Maar het is goed om die eenzijdigheid van de literatuur te beseffen.2
In de gangbare literatuur portretteert de adviseur haarzelf (of eigenlijk is het altijd in de mannelijke vorm, dus: zichzelf) als krachtige persoonlijkheid.3 De individualiteit is sterk ontwikkeld. Daardoor is de adviseur in staat zijn eenzaamheid in het werk te verdragen. Hij dient zichzelf te motiveren, enzovoort.
Al met al moet blijkbaar een beeld ontstaan van een bijkans supermens die vooral ook emotioneel zelfvoorzienend is. De weg naar het zelfstandig adviseurschap wordt als lang, moeilijk en louterend omschreven. Met andere woorden, de adviseur als hoofdpersoon in zijn eigen saga.
Het lijdt naar mijn oordeel echter geen twijfel dat, wie aan dat beeld voldoet, of dat zelfs maar van zichzelf meent, juist totaal òngeschikt is om met medemensen op gelijkwaardige basis samen te werken. Hoewel dat zelfbeeld van de adviseur overvloedig verwijst naar authenticiteit en allerlei andere psychologische kwalificaties uit de postmoderne tijd, gaat er mi toch niets anders dan het aloude verlichtingsideaal achter schuil. Dat is, nogmaals, de romantiek van het zelfvoorzienende individu. Dat individu moet volgens dat ideaal alléén overleven. En moderne veranderingsprocessen zijn gedefinieerd als het milieu bij uitstek voor zulke loners. Wie dat zo definieert? Dat zijn, zoals gezegd, de eenzame helden zèlf.
Zo'n imago van de adviseur werkt uiteraard sterk selectief. Als zodanig functioneren schrijvende adviseurs meestal als poortwachters. Zij poneren de criteria voor toekomstige collega's. Tevens worden daardoor verwachtingen bij potentiële opdrachtgevers in een smalle baan geleid. Wie dat serieus neemt, doet mee aan de zgn self-fulfilling prophesy. Is dat ook precies de bedoeling?
Een andere manier om hetzelfde te zeggen, is dat het adviesvak via zijn eigen literatuur aan coöptatie doet. Dat hoeft wederom niet beslist verkeerd te zijn. Maar juist adviseurs zouden openlijk moeten erkennen hoe dat werkt. Als het goed is, moet bevordering van inzicht tegelijk de beste reclame voor de adviseur in kwestie zijn. Zoals het gaat, selecteert het geschetste imago eerder onderlinge concurrenten dan samenwerkers.
Zou het kunnen zijn dat vele adviseurs van de nood een deugd maken? Kan het zijn, dat zij hun optimale milieu achteràf definiëren, en wel zo dat hun persoonlijkheid optimaal erin uitkomt? Is het wel zo dat in complexe veranderingsprocessen altijd een rol bestaat voor de eenzame, standvastige held? En is die held dan de adviseur? Een held die noodgedwongen anoniem zal blijven? Want is de adviseur, naar eigen mededeling dus, niet zó eenzaam bezig dat niemand zijn bijdragen begrijpt?
Het beeld van wie geschikt is als adviseur, verandert drastisch indien samenwerking niet a priori onmogelijk, maar juist als noodzakelijk gedefinieerd wordt. Is dat niet een reëlere schets van het relevante milieu?
Inderdaad staat er in de literatuur genoeg over samenwerking geschreven. Dat heet klinischer (lees ook: afstandelijker) uitgedrukt ook wel interactie. Daarmee blijkt echter vooral omgang van de ene adviseur met zijn klanten bedoeld. Maar omgang, laat staan intensieve samenwerking, met collega-adviseurs krijgt hoogstens terzijde enige vermelding. Het is blijkbaar al heel wat dat Harvey en Brown4 zowaar een volle bladzijde aan (p 86) "the external-internal consulting team" wijden. Zij noemen de winst van complementaire eigenschappen; de adviseurs moeten hun sterke kanten geïntegreerd benutten.
Ik deel uiteraard hun opvatting, maar ga verder. Harvey en Brown zien als voordeel van de externe adviseur dat hij objectiever is. In mijn terminologie heet het dat de externe adviseur een grotere afstand ken ten opzichte van de klant. Daarentegen is de interne adviseur juist gedetailleerd op de hoogte van wat er in organisatie en processen van de klant allemaal omgaat; zijn afstand is dus kleiner. Afgaande op de literatuur, als er dus al iets staat, is en blijft het zo met die afstanden. De externe adviseur houdt grotere en de interne adviseur kleinere afstand. De onderlinge relatie onder de noemer van afstand is volgens het idee van bijvoorbeeld Harvey en Brown over samenwerkende adviseurs dus statisch.
Dat is mijn idee beslist niet, en zeker niet voor complexe veranderingsprocessen. Het blijkt dat afstanden tellen, netzoveel als er relevante veranderkundige aspecten zijn. Zo is een aspect bijvoorbeeld, zeg maar, de inhoud van het organisatorische proces van de klant. Een ander aspect is wellicht de persoon van de klant zèlf.
Als het signaal luidt dat er iets mis is met dat organisatorische proces, ligt het voor de hand dat de ingeschakelde externe adviseur daar méér vanaf weet dan de interne adviseur. Met andere woorden, de externe adviseur is in zo'n situatie als specialist gelegitimeerd. Vrijwel onmiddellijk kent de externe adviseur dus met betrekking tot dàt aspect, dat wil zeggen de inhoud van het proces in kwestie, een kleinere afstand ten opzichte van de klant. Daar is de externe adviseur in dat stadium, hoewel hij van buiten komt, een binnenstaander. De interne adviseur is buitenstaander wat dat aspect betreft. Vandaar dat er in de ondertitel sprake is van interne buitenstaander en externe binnenstaander. Dit zijn overigens ook maar punten van een ruimer spectrum. De mogelijke adviesopstellingen variëren van externe buitenstaander tot interne binnenstaander. Dat klinkt inderdaad allebei dubbel-op. De opzettelijke overdrijving moet uitdrukken dat adviesgedrag volgens beide uitersten minder vaak voorkomt dan op het eerste gezicht logisch lijkt.
Wat betreft de relatie met de klant als persoon (welke relatie op haar beurt eventueel ook voor allerlei aspecten telt, enzovoort) staat de externe adviseur natuurlijk op grote achter- en dus afstand. Maar ook wat dit aspect betreft, is het de vraag af de externe adviseur de interne adviseur (soms) niet inhaalt. Mijn antwoord is dat dat meestal gebeurt.
Het algemene model voor veranderkundige dynamiek onder de noemer van afstand luidt samengevat als volgt: Al naar gelang relevante ontwikkeling van aspecten moeten betrokken adviseurs steeds de meest werkzame afstand benutten. Hiervoor geldt de totale organisatieontwikkeling uiteraard als maat voor wat werkzaam is. Dat betekent soms invloed door de adviseur met de geringste afstand, op een ander moment juist invloed door de adviseur die op dàt moment en voor dàt aspect het verst van de klant afstaat. Dat hangt allemaal van de aard van de verandering af die op korte termijn gewenst is, maar altijd in het licht van de lange termijn.
Ter illustratie vervolg ik met een concreet voorbeeld. Een ondersteunende afdeling, en wel voor geautomatiseerde informatieverwerking, daar was het mis. Een kort onderzoek door een eerste extern adviseur had de indruk van de directeur bevestigd. Diens aanbeveling luidde om van buitenaf een interim manager in te schakelen.
Het eerdere onderzoek was zó beknopt geweest, dat er nauwelijks méér afgesproken kon worden dan om maar te beginnen. Daarom bleven vooralsnog allerlei vragen naar de aard van de werkzaamheden open. Moest de volgende externe adviseur eigenlijk wel als interim manager optreden? Lag een begeleidende rol niet meer voor de hand?
Er was onduidelijkheid alom. Voor menigeen is dat een bezwaar om als opdrachtnemer ergens aan te beginnen. Een ander vindt het juist interessant dat er aanvankelijk weinig méér dan "iets van een opdracht" is. In die onzekerheid begon de externe adviseur.
Het bedrijf in kwestie heeft een afdeling Personeel & Organisatie. Had juist die afdeling niet bij de inschakeling van de externe medewerker betrokken moeten zijn? Dat was zij echter niet. En dat zegt al veel over interne communicatie, ofwel over de gebrekkige kwaliteit ervan. Dat P&O aanvankelijk niet aanwezig was, is voor een externe medewerker overigens geen reden om een opdracht, mits zo open geformuleerd of, beter gezegd, eigenlijk niet geformuleerd, te weigeren. Integendeel. Het wijst zelfs meteen de weg naar eerste verbeteringen. De externe medewerker meldde zich dus snel bij de afdeling P&O. Het contact voor verdere samenwerking was gelegd.
Het veranderkundig ideaal ligt in het effect in de organisatie in kwestie, niet in de aandacht die een eventuele externe medewerker op zich vestigt. De solist wekt wellicht een daadkrachtige indruk, maar is meestal niet werkelijk effectief.
Zulk ècht effect steunt daarentegen mede op een realistische schatting die iemand van zijn mogelijkheden voor invloed heeft. Welnu, voor iemand van buiten zijn die mogelijkheden zowel groot, als klein. Wat het laatste betreft, dat wil zeggen voor zijn kleine mogelijkheden, geldt dat de externe medewerker domweg over weinig informatie over de organisatie beschikt. Dat valt onmogelijk in korte tijd in te halen. Hij moet dat dus niet eens proberen. Voor alle veranderkundige aspecten, waarvoor juist gedegen inzicht in details van de organisatie en haar kenmerkende cultuur onmisbaar is, zou de externe medewerker immers altijd op zijn eigen, fundamentele beperkingen stuiten. Als hij die beperkingen daarentegen toegeeft, krijgt het contact met interne medewerkers meteen constructief inhoud. Het is daardoor snel duidelijk dat interne en externe adviseurs elkaar voor optimaal effect kunnen en zelfs moeten aanvullen. Samenwerking, dus.
De externe medewerker is natuurlijk niet alleen ingeschakeld om zijn onvermogen te belijden. Of om zich tot contact met interne adviseurs te beperken. Wat voegt hij toe? En vrijwel direct zal hij toch iets moeten ondernemen. Want voor effect zijn even alle ogen op hem gericht, of dat nu reëel is of niet.
Wat hij toevoegt, is vaak niet eens zozeer zijn specifieke kennis over inhoud van processen. En het houdt beslist niet bij zijn adviezen en voorstellen op. Essentieel is bijna altijd zijn houding van verbaasde redelijkheid. Zo van, maar snap ik nu goed dat ...? En van, wat vind je daar zelf nu van? Zo'n opstelling weerspiegelt de grote mogelijkheden van een buitenstaander. Wie dat consequent genoeg volhoudt, laat mensen vroeg of laat hun eigen conclusies trekken en bijbehorende gevolgen aanvaarden. Maar, even tussendoor, het is in één en dezelfde organisatie wel erg moeilijk vol te houden. Daarom brengen interne medewerkers, bijvoorbeeld een lijnchef of iemand van de P&O-afdeling, het vaak niet (meer) op om zo met andere medewerkers om te gaan.
Voor de beperkte tijd dat hij ingeschakeld is, houdt de externe medewerker zich wèl van de domme. Daarmee creëert hij beweging die vooral de interne P&O-medewerkers allang voor noodzakelijk hadden begrepen, maar waartoe zij vanuit hun positie het zetje niet konden geven. Heeft de externe medewerker eenmaal de beweging gekatalyseerd, dan maakt de interne medewerker het vervolgens wel af, en beter dan de externe zou kunnen.
Dat de adviseurs dus allesbehalve eigengereide solisten moeten zijn, is inmiddels wel duidelijk. Zij moeten samenwerken. En daarvoor moeten zij elkaar, simpel gezegd, vergaand vertrouwen. Daarmee stellen zij meteen een voorbeeld. De boodschap is dat samenwerking loont. Betere resultaten zijn haalbaar en worden ook daadwerkelijk behaald. Zodra klanten die ontdekking doen, is het veranderingsproces reeds vòl op koers. Waar de adviseurs zich vervolgens nog slechts ècht op behoeven te concentreren, is het wegnemen van kleinere obstakels voor die samenwerking tussen hun gemeenschappelijke klanten. Dat is overigens vaak lastig genoeg. Want sommige van die klanten zijn zèlf tegelijk obstakel. Dan is het nodig dat zo'n klant de externe adviseur voldoende respecteert om zich in een gesprek te laten betrekken. Dat vertrouwen krijgt de externe adviseur meestal wanneer die klant meent dat de adviseur inhoudelijk iets extra's weet. Ik noemde dat eerder legitimatie. De externe adviseur die op zijn beurt vertrouwen heeft in de, zeg maar, technische capaciteiten van de klant, laat dat aspect vervolgens vrijwel onbesproken. Vrijwel, maar op een belangrijke manier schenkt de adviseur er tegelijk zijn volle aandacht aan. Hij maakt onmiskenbaar duidelijk dat hij dat vertrouwen in de klant heeft. Het effect is dat die klant zich meer conform die verwachting gaat gedragen, en dat is vaak al veel verbetering. Met zijn welgemeend vertrouwen schept de externe adviseur, en dat is dikwijls nog belangrijker, ruimte voor dat gesprek met de klant. Hij confronteert de klant met diens gedrag. Dat betekent een intensieve relatie. Zodoende vermindert de afstand tussen klant en externe adviseur. Gauw is die afstand (veel) kleiner dan de afstand tussen de interne adviseur en diezelfde klant. Nu moet de externe adviseur die verminderde afstand begrijpen als handicap om in een later stadium eventueel aandacht aan bepaalde àndere aspecten te schenken. Dat kan de interne adviseur dan overnemen. Door nauw overleg en dus samenwerking tussen interne en externe adviseur krijgt de klant steeds optimale aandacht, dat wil zeggen optimaal wat betreft een zeker aspect en het moment waarop het speelt. Dat ondersteunt de spiraal naar verbeteringen.
In het voorbeeld van de automatiseringsafdeling leerde de externe adviseur enkele medewerkers aldaar inderdaad — op een bepaalde manier — beter kennen dan de interne adviseur. Dankzij hun onderlinge samenwerking deelden en toetsten zij indrukken. Omdat de interne adviseur aan de opmerkingen van de externe adviseur soms een gewijzigd beeld overhield, dienden zich nieuwe mogelijkheden voor veranderingen aan. Zo stelde de externe adviseur als uitgangspunt nadrukkelijk dat de afdeling verder moest met medewerkers uit het eigen bedrijf. Het gedrag van enkele medewerkers bleek echter ònverenigbaar, in elk geval zolang de afdeling een aanvaardbaar niveau van dienstverlening wilde leveren. Goed, succesvol bijdragen, dat wilde de afdeling en dat wilde de organisatie waarvan zij deel uitmaakt en waaraan zij haar diensten verleent natuurlijk ook. Bijgevolg waren enkele personele mutaties onontkoombaar. Dat begrepen gaandeweg alle betrokkenen, juist omdat het uitgangspunt zo expliciet gemaakt was. Hoewel de veranderingen voor enkele medewerkers bijzonder groot zouden uitpakken, werkten zij er allemaal aan mee. Dat was mogelijk doordat iedereen zijn eigen belang inzag. Hiermee is niet gezegd dat elke medewerker een rooskleurige toekomst werd voorgespiegeld. Vaak integendeel. Waar het om ging, was een realistische voorstelling van alternatieven. Als het dan niet het beste alternatief is, dan toch het minst kwade.
Zulke veranderingen zijn moeilijk, intensief, confronterend. En het begint en eindigt met mensen. Zonder samenwerking door adviseurs zijn mensen-tijdens-veranderingen bijna onmogelijk verantwoord te begeleiden. Mèt onderlinge samenwerking en eerlijke relaties verandert er tenminste wezenlijk iets in betrokken mensen en langs die weg dus in hun organisatie.
Hierboven is eigenlijk maar een enkele wisseling van afstand aangestipt. Dat betreft de afstand in het persoonlijke vlak tot de klanten. De externe adviseur begon met een grote afstand. Maar omdat hij verder doordrong in het werkproces van (sommige) klanten, werd de afstand kleiner en zelfs kleiner dan de afstand die de interne adviseur onderhield. Tegen de tijd van het afscheid van de externe adviseur verliep de beweging in omgekeerde richting. Zijn afstand nam (snel) toe, zodat de interne adviseur opnieuw de kleinste afstand kende. Aldus keerde de verhouding tov de klant onder de noemer van de afstand tweemaal om.
De afstandsverhouding kan echter vaker tijdens een veranderingsproces omkeren. De externe adviseur begon er direct mee te spelen door nièt de rol van permanente interim manager te vervullen. Hij kwam wekelijks op een vaste dag voor overleg (verkleining van afstand), maar vertrok meteen weer (vergroting van afstand). In de tussentijd waren de afdelingsmedewerkers qua procesinhoud vooral op zichzelf en voor eventuele begeleiding op de interne adviseur aangewezen. Zo werden reguliere betrekkingen snel hersteld.
Als algemene opmerking over het veranderkundig spel met afstand vermeld ik voorts dat het altijd een serieus spel is. De wisselende afstanden mogen geen truc zijn. Het is geen middel voor een adviseur om zichzelf te verschuilen. De klant mag nooit zoekgespeeld worden.
De samenwerkende adviseurs moeten terdege beseffen dat hun manier van doen hoge eisen stelt aan openheid in werkrelaties. Ongevraagd moeten zij hun klanten in woord en daad meedelen dat zij onderling nauw samenwerken. Als zij ook maar vermoeden dat een klant kwetsbaar is, moeten de adviseurs op gezette tijden expliciet navraag doen of die klant wellicht meent via de veranderingen klem gezet te worden. Samenwerkende adviseurs houden ieder voor zich de verantwoordelijkheid voor het morele gehalte van hun bijdragen aan een veranderingsproces.
Het model van de dynamiek van afstanden heb ik hier opgehangen aan het verschil tussen interne en externe adviseurs. Dat is echter ook maar een voorbeeld. Niet intern en extern zijn kernbegrippen. Het kernbegrip is daarentegen: afstand. Dat is van toepassing op menselijke verhoudingen in het algemeen. Ik acht het spel met afstand in het algemeen bijzonder werkzaam, dus niet uitsluitend als het gaat om mensen die zichzelf professioneel adviseur noemen, maar heel algemeen bij adviserend gedrag. En dat is gedrag dat eigenlijk ieder mens vertoont. Ik hoop, en dat is tenslotte een paradox, dat onder de noemer van afstand méér samenwerking groeit. Dat is een kwestie van begrip van de dynamiek.
noten
1. Dit artikel ontstond
naar aanleiding van samenwerking in een concreet veranderingsproces. Daarbij
was ik als extern adviseur betrokken. Ik ben de interne adviseur, die
anonimiteit verkiest, zeer erkentelijk voor haar bijdragen.
De ondertitel duidt aan hoe verschillend onze afstanden op hoofdlijnen lagen.
De interne adviseur was — het woord intern zegt het al — binnenstaander in de
organisatie, maar tegelijk als adviseur extern tov de klant aldaar. Dat was dus
de interne buitenstaander. Ikzelf was extern en als zodanig inderdaad
buitenstaander, maar kreeg in sommige stadia veel nauwere relaties met de klant
dan de interne adviseur onderhield. Dit verklaart de totale aanduiding externe
binnenstaander voor de externe adviseur.
2. De argwaan waartoe ik met betrekking tot literatuur over advieswerk oproep, moet de lezer vanzelfsprekend ook tegenover onderhavig artikel opbrengen. Dat volgt logisch uit mijn eigen positionering als adviseur.
3. In deze categorie is een treffend voorbeeld afkomstig van W.J. Vrakking en A.J. Cozijnsen. Dat is hun boek De Organisatie-adviseur: van junior- tot topconsultant (Samson BedrijfsInformatie, 1993).
4. Zie An Experiential Approach to Organization Development (Prentice-Hall International, derde editie, 1988).
© 1994. webeditie 2002.
Een sterk verkorte versie verscheen eerder in: Gids voor
personeelsmanagement, maart 1997, nr 3.