Uitgangspunten voor informatiebeleid

Pieter Wisse

Voor elke complexe(re) organisatie, dus zeker ook voor een overheidsministerie, geldt thans behoefte aan een overkoepelende visie op het onderwerp informatie. Dat kan ook informatiebeleid genoemd worden. Er is natuurlijk in de meeste organisaties door onderdelen reeds veel bereikt dat eenvoudig kan passen in zo'n overkoepelende visie. Maar een compleet informatiebeleid is meer dan een samenvattend rapport.

Zulk beleid voor de gehele organisatie moet gaandeweg ontwikkeld worden. Betrokken medewerkers dienen gedachten uit te wisselen waardoor allereerst uitgangspunten kunnen worden bepaald. En wie zijn er eigenlijk allemaal betrokken? Of zouden dat moeten zijn?

 

 

Trend

Mensen met hun hulpmiddelen verrichten werkzaamheden in organisatorisch verband. In verhouding speelt informatie daarbij een steeds belangrijker rol. Vele organisaties hebben bedrijfsprocessen waarvan gegevensverwerking in ťťn of andere vorm een omvangrijk deel uitmaakt. Daar horen ook hun primaire bedrijfsprocessen bij. Hoewel de mate van gegevensverwerking per bedrijfsproces en de inhoud aan informatie van de resultaten ervan sterk kunnen verschillen, is de ontwikkeling naar toenemende intensiteit duidelijk.

Sommige bedrijfssectoren zoals bank- en verzekeringswezen lopen daarin voorop. Voor overheidsinstellingen geldt stellig hetzelfde; als regel is daar ook sprake van zogenaamd informatie-intensieve bedrijfsprocessen. Andere sectoren laten, wellicht met enige vertraging, eenzelfde ontwikkeling zien. Daarom verdient het onderwerp informatie, en bijbehorende informatieverwerking, in vele organisaties thans bijzondere aandacht.

 

 

Heroverweging en referentiekader

Informatie-intensiteit en verspreiding van automatiseringsmiddelen behoeven allerminst hetzelfde te zijn. Het zijn juist de beperkingen van die hulpmiddelen die aanleiding kunnen zijn eens wat bewuster over informatie en informatieverwerking na te denken. Dan rijzen er spoedig allerlei vragen waarop netzo spoedig antwoorden niet bestaan. Een zekere verspreiding van automatiseringsmiddelen moet in dat geval zelfs als een aanleiding voor zo'n heroverweging gezien worden. Er worden knelpunten ervaren. In welk kader moeten die geplaatst worden?

Een referentiekader voor het onderwerp informatie kan niet ruim genoeg zijn. Dat blijkt dikwijls uit resultaten van vroege automatiseringsprojecten. Een

vooral technische oriŽntatie op hulpmiddelen verschafte geen overzicht. De resultaten bleven meestal achter bij verwachtingen. Die vroege oriŽntatie was overigens onvermijdelijk gelet op de aandacht die de ingewikkelde techniek van automatisering vergde. En door gebrekkig inzicht en te eng referentiekader waren verwachtingen doorgaans te hoog gespannen. Dat was blijkbaar een stadium van veranderingen dat noodzakelijkerwijs doorlopen moest worden.

 

 

Beleidsuitgangspunten

Een (nieuwe) bezinning op het onderwerp informatie moet opnieuw met vragen beginnen. In de meest ruime zin moeten vragen over het onderwerp informatie opgewekt worden. Het is te ambitieus daarop direct concrete antwoorden te verwachten. Die moeten dikwijls groeien.

Het is aan hand van de geÔnventariseerde vragen en discussies daarover echter wel mogelijk binnen afzienbare tijd algemene uitgangspunten te bepalen. Dergelijke beleidsuitgangspunten voor (de plaats van) informatie vormen de koers waarop eventuele veranderingen en verdere beheersactiviteiten uitgezet moeten worden.

De meeste vragen zijn uiteraard niet nieuw. Vele uitgangspunten zijn dat evenmin. Het is echter raadzaam het gehele spectrum van bestaande uitgangspunten eens als vragen na te lopen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld gauw genoeg welke veranderingen respectievelijk activiteiten ongewijzigd kunnen doorgaan of waarvoor een koerswijziging wenselijk of zelfs noodzakelijk is.

Zonder uitgangspunten is het zinloos concrete veranderingen te benoemen en vervolgens te laten geschieden. Heldere uitgangspunten wijzen daarentegen op duidelijke manier de weg. Dat geldt eveneens voor concrete middelen en voorwaarden die voor realisatie van veranderingen en/of beheersactiviteiten nodig zijn.

Een (her)overweging van uitgangspunten voor informatiebeleid mag vanzelfsprekend niet van realiteitszin gespeend zijn. Het is zelfs noodzakelijk om een helder beeld van de bestaande situatie te verkrijgen. Dikwijls wordt daarbij meteen aan automatisering gedacht, maar het onderwerp informatie kent zoveel meer aspecten. Die strekken zich uit tot en met bijvoorbeeld strategische overwegingen rond het bestaansrecht van bedrijfsprocessen en de organisatie.

 

 

Strategisch belang

Het strategische aspect van informatie is betrekkelijk recent onder de aandacht gekomen. Dat houdt verband met het toegenomen besef over informatie-intensiteit. Het is zeker waar dat dergelijk inzicht mede door toepassing van automatiseringsmiddelen is gestimuleerd. Een inhoudelijke beschouwing moet echter vooral organisatorisch van aard zijn. Daar ligt uiteindelijk ook het belang van een organisatie.

Langs de invalshoek van het strategische belang kan de aandacht voor informatie tot op het hoogste niveau van een organisatie verduidelijkt worden. Informatie raakt immers als zodanig de positie van een organisatie in directe relatie tot zijn relevante omgeving.

 

 

Informatie voor topmanagement

Het strategische belang mag ook weer niet met zogenaamde managementinformatie verward worden. Op het hoogste niveau van een organisatie zijn beide begrippen evenwel nauw verwant. Daarom kan het strategisch belang onderstreept worden met concrete veranderingen die gericht zijn op beheersing (management) door de hoogste functionarissen. Daarmee is wederom niet gezegd dat toepassing van automatiseringsmiddelen voorgeschreven is. Dat is op korte termijn zeker niet voor die functionarissen zŤlf het geval. Het ligt meer voor de hand dat in eerste aanleg hun medewerkers zulke hulpmiddelen (gaan) gebruiken. Aan de andere kant kan de inzet van die hulpmiddelen dergelijke veranderingen voor de leden van het topmanagement herkenbaarder maken.

 

 

Prioriteit

In veel organisaties verkrijgen ondersteunende bedrijfsprocessen vanuit de invalshoek automatisering bijzondere aandacht. Dat kan een valkuil zijn. Het belang van een aspect mag niet verward worden met het betrekkelijke gemak waarmee gestandaardiseerde hulpmiddelen kunnen worden vervaardigd respectievelijk voorgeschreven. FinanciŽle, personele en documentaire informatie hebben stellig hun betekenis. Die moet echter niet overschat worden. Prioriteit moet aan informatie rond primaire bedrijfsprocessen worden toegekend. En bij veel overheidsinstellingen hoort daar niet verrassend ook financiŽle informatie bij.

Overheidsbemoeienis kent dikwijls geld als medium; subsidies zijn een voorbeeld. Dat primaire karakter moet dan erkend worden in plaats van een boekhouding als ondersteuning te blijven zien. Maar er zijn vele andere bedrijfsprocessen, ook bij het ministerie, waarbij geld een weliswaar onmisbare voorwaarde vormt maar voor beheersing ŗndere gegevens (ook) primair zijn. Het verschil tussen primaire bedrijfsprocessen en beheersprocessen moet via het onderwerp informatie tot uitdrukking komen.

 

 

© 1988, webeditie 2002.