Pieter Wisse
Uitbesteding vergt een flexibele lange-termijn benadering van de relatie tussen opdrachtgever en dienstverlener(s).
Alle activiteiten voor informatievoorziening passen onmogelijk onder één noemer. Daarom zijn ook voor eventuele uitbesteding van zulke activiteiten altijd nuances nodig. Vroeger hanteerden opdrachtgever en dienstverlener vooral criteria uit de automatiseringswereld.
Wat uitbesteed werd, hoorde dan tot één of meer stadia uit de levenscyclus van informatiesystemen. Een opdrachtgever besloot, bijvoorbeeld, om de systeemontwikkeling in-huis te blijven doen, maar het beheer plus de operationele verwerking uit te besteden. Een verwante technische invalshoek gaat uit van de diverse aspecten, zeg ook maar componentsoorten van informatie- en communicatietechnologie. Alles dat met hardware en infrastructurele software te maken heeft, bijvoorbeeld, komt dan voor uitbesteding in aanmerking, terwijl alle toepassingsbeheer onder de hoede van de opdrachtgever blijft. Alweer ingewikkelder zijn mengvormen, waarbij al dan niet uitbesteding dus bepaald is op basis van zinnige combinaties van stadia en aspecten.
Inmiddels lukt het steeds beter om uitbesteding te positioneren op basis van de strategische belangen van de opdrachtgever. Techniek is dus, als het goed is, niet langer uitgangspunt voor positionering. Dat blijft uiteraard een belangrijke factor, die techniek, maar is toch ondergeschikt aan strategie. Het gaat erom wat de opdrachtgever in essentie met zijn organisatie wil bereiken. Wat voor uitbesteding in aanmerking komt, pakt anders uit wanneer zo´n organisatie zich radicaal tot zgn kernactiviteiten wil beperken dan wanneer kostenreductie bij ongewijzigd beleid voorop staat. En weer anders is het om de klantoriëntatie te optimaliseren.
Sommige opdrachtgevers blijven uitbesteding echter vooral nog als middel zien om kosten te besparen. Waar dat zo is, moet ook de dienstverlener zich allereerst inspannen om dat operationele referentiekader bij de opdrachtgever te veranderen in een strategisch. Het is niet zo dat het nu ineens taboe is om strikt operationele diensten te verlenen onder de noemer van uitbesteding. Vaak integendeel, zelfs. Maar het besluit daarvoor, nogmaals, moet de opdrachtgever altijd volgens zijn eigen strategisch perspectief nemen.
In de praktijk zal een onderneming of instelling kerntaken altijd zelf willen blijven verrichten. Normaal gesproken gaat het bij uitbesteding om de afweging welke taakverdeling per saldo de grootste bijdrage levert aan de strategie. Daarbij hoeft de opdrachtgever uiteraard niet voor één enkele partner te kiezen. Er zijn talloze specialisaties, zoals catering en beveiling. En informatievoorziening kan inmiddels zo complex zijn, dat diverse dienstverleners bij uitbesteding betrokken (moeten) zijn.
Bij strategische orientatie geldt als uitgangspunt voorts dat een besluit over de reikwijdte van uitbesteding nooit onherroepelijk mag zijn. Wanneer de opdrachtgever naderhand aanvullende behoeften identificeert, moet er geen lastig obstakel gecreêerd zijn om ze te vervullen. En omgekeerd kan een opdrachtgever uiteraard spijt van uitbesteding krijgen; daarom moet ook de weg terug open blijven.
Als de relatie vertrouwensvol is, hoeft de opdrachtgever nooit onvoldoende voorbereid een alles-of-niets beslissing te nemen. In plaats daarvan vormt de ene periode in de uitbestedingsrelatie de natuurlijke voorbereiding voor wat tijdens een volgende periode qua externe dienstverlening als optimaal geldt. Daarbij moet de dienstverlener een structureel gezond rendement op uitbestedingsdiensten kunnen realiseren. Opdrachtgevers moeten beseffen dat winst de voorwaarde voor continuïteit is, óók van zijn professionele dienstverleners.
Ondanks geleidelijke opbouw van de relatie ontmoet uitbesteding meestal weerstand, zeker in het begin. Vaak beschermen medewerkers wat zij als kerntaken van hun organisatie opvatten. Zij hebben in zulke gevallen volkomen gelijk. Omdat de dienstverlener nooit beter zicht heeft op wat voor een organisatie kritiek is, of wat niet, om zelf te blijven beheersen en uitvoeren, verdient het daarom aanbeveling uitbesteding allereerst te richten op wat evidente secundaire processen zijn. Vertrouwen is immers een luxe. De dienstverlener moet begrijpen dat je er hard voor moet werken om het te winnen. Omgekeerd heeft de dienstverlener ook rècht op vertrouwen van zijn opdrachtgever wanneer hij de uitbestede activiteiten consequent doeltreffend en doelmatig verricht.
Anders dan met bijvoorbeeld catering of transport is het met activiteiten voor informatievoorziening per definitie onmogelijk ze te isoleren. Zij zijn en blijven integraal onderdeel van bedrijfsprocessen. Deze verwevenheid stelt extra eisen aan de relatie tussen opdrachtgever en dienstverlener. Tegelijk is er nog maar weinig ervaring met uitbesteding van informatiediensten. Daarom is het optimaal wanneer er bewust ruimte is voor experimenten. Informatievoorziening heeft toegevoegde waarde voor bedrijfsprocessen, waardoor een organisatie zijn concurrentiepositie verbetert. Dergelijke verbeteringen zijn altijd ook weer in het belang van de dienstverlener. Juist de winst van de opdrachtgever is uiteraard nodig voor de continuïteit van hun relatie.
© 1999, webeditie 2001.
Eerder verschenen in: Informatie Management,
1999, nr 6/7 en Stijlbreuk in bestuur
(Information Dynamics, 2001).