Toegevoegde waarde van informatiestrategie

Pieter Wisse

Strategie vóór plan

Kwaliteit van informatie kan sterk verbeteren door planmatig(er) aan de informatie‘voorziening’ te (gaan) werken. Daarvoor is dus onder andere een concreet plan nodig. Dat heet kortweg het informatieplan. Zo’n plan biedt de opsomming van — de belangrijkste — activiteiten op voorzieningsniveau, dwz. gericht op de mensen en middelen die op hun beurt informatie van hoge kwaliteit hčlpen waarborgen. Het gaat met zo’n informatieplan dus niet direct om primair informatiegebruik, maar om dáárvoor benodigde infrastructuur. Nota bene, het voorzieningsniveau ofwel de infrastructuur draagt hier een brede betekenis. Het omvat inderdaad technische voorzieningen/infrastructuur, maar ook de professionaliteit van ondersteunende medewerkers, enzovoort.

Het is precies omdat ŕlle geplande activiteiten in het informatieplan het zgn voorzieningsniveau danwel infrastructuur betreffen, dat ze onherroepelijk samenhang moeten vertonen. Door schaarse verandermiddelen (mensen, geld e.d.) moeten dubbele inspanningen achterwege blijven, terwijl het helemaal uit den boze is wanneer nodeloos bewerkelijke, niet-op-elkaar-afgestemde elementen van informatievoorziening ontstaan. Onder de expliciete noemer van informatiestrategie krijgt de infrastructurele samenhang extra aandacht. Daaruit blijkt hoe het geheel van informatievoorziening meer is dan de som van de geplande activiteiten. De grootste kwaliteitswinst komt uit de strategische nadruk op samenhang. Samenhang lijkt in eerste aanleg vaak ingewikkeld. Maar juist door optimaal ontwerp van samenhang is informatievoorziening tenminste nog zo eenvoudig mogelijk.

 

 

Grens voor (de) informatiestrategie

Informatie is geen doel op zichzelf, maar een middel. Want ieder mens is actief. Zij/hij baseert acties op informatie, En tijdens acties produceert zij/hij ook informatie. Als dat acties zijn in een organisatorisch verband, heten actieve mensen: medewerkers. Hoe zij over relevante informatie beschikken danwel zulke informatie samenhangend produceren kent ook een verzamelnaam: informatievoorziening.

Onder organisatorische noemer, en dan nog sterker indien diverse organisaties aan hetzelfde proces deelnemen, is informatievoorziening steeds complexer. Dat volgt vooral uit het karakter van de acties van medewerkers. Waarom het hier gaat, is dat complexe informatievoorziening gebaat is bij expliciete aandacht voor samenhang. Dat resulteert overigens onvermijdelijk in een abstractere zienswijze dan operationeel gebruikelijk. Het is immers de bedoeling om concrete verschillen zoveel mogelijk te overbruggen, althans, waar dergelijke verschillen contraproductief zijn. Informatiestrategie schetst dus op welke manier de samenhang in de informatievoorziening van een organisatie, of zonodig van een verzameling organisaties van procesperspectief, gewaarborgd moet zijn. Tegenwoordig geldt vaak als kunstmatige grens de toepassing van digitale informatie- en communicatietechnologie (afkorting: ict). Informatiestrategie dient echter totale informatievoorziening. Daarbij verdient ook de noodzakelijke inbedding van veranderingen van informatievoorziening in organisatieontwikkeling nadruk.

Informatiestrategie draagt geen pretentie van gedetailleerde volledigheid. Het past immers, omgekeerd, bij organisatieontwikkeling om veranderprocessen te stimuleren. Dan volgt als het ware het optimale resultaat vanzelf. Daarom nodigt informatiestrategie uit tot verdere betrokkenheid bij informatievoorziening. Het kŕn beter. En dus moet het ook beter.

 

 

Strategie door uitgangspunten

Strategie is dus géén poging tot onfeilbare receptuur. De suggestie is immers vals, dat de complexe werkzaamheden van welke moderne organisatie dan ook uitwerking toestaan van een gedetailleerde, duurzaam geldige blauwdruk voor informatievoorziening. En dat strategie, planning en uitvoering strikt volgtijdelijk kunnen zijn. Nogmaals, daarvoor is de relevante werkelijkheid doorgaans te ingewikkeld en ook nogeens te veranderlijk. De organisatie en haar medewerkers veranderen dus ook, inclusief hun informatiebehoeften. Daar komt dynamiek van ict bij, waardoor steeds opschuift wat als optimale gereedschappen voor informatievoorziening haalbaar is.

Door onzekerheid als reëel te erkennen staan uitgangspunten centraal. De uitgangspunten voor informatievoorziening moeten daarom zó gekozen zijn dat veranderlijkheid (lees dus ook: onzekerheid) zo min mogelijk als probleem weegt, inclusief eventuele wijziging van dergelijke uitgangspunten zčlf. Sterker nog, veranderingen bieden stellig (ook) kansen en mogelijkheden. Daarop moet de concrete informatievoorziening steeds inspelen. Want uitgangspunten voor informatievoorziening zijn nooit doel op zichzelf. Zij bewijzen hun praktische betekenis in de planning van concrete activiteiten ter verbetering van informatievoorziening. Kortom, in de operationalisering. Zulke activiteiten heten hier stappen als accent op samenhang. De ene stap volgt noodzakelijkerwijs de andere, maar kan er tegelijk op voortborduren.

 

Figuur 1: Accenten op sporen met wisselwerking.

 

 

Accenten wisselen elkaar dus zonodig af. Of beter gezegd, er is sprake van diverse sporen. Langs het ene spoor blijft de strategie actueel en langs een ander spoor blijft het (informatie)plan de relevante, samenhangende activiteiten voorstellen. En langs nňg een ander spoor vordert de uitvoering (lees ook: operationalisering).

De feitelijke veranderingen van de informatievoorziening verlopen praktisch stapsgewijs. De eerstvolgende stappen (langs het zgn uitvoeringsspoor, dus) krijgen optimaal vorm volgens de dŕn geldige versie van het informatieplan. En het plan is uiteraard optimaal, indien daarin de samenhang verwerkt is zoals de dŕn geldige informatiestrategie hem schetst. Figuur 1 schetst simpel de noodzakelijke 'wissel'werking tussen de sporen.

Voor (de) informatiestrategie geldt dus in het bijzonder: Stel, één of meer uitgangspunten voor de informatievoorziening blijken onverhoopt niet langer waardevol. Dan moeten met voorrang de uitgangspunten aangepast worden danwel moeten er nieuwe punten vastgesteld worden. Dat vergt een volgende versie van de informatiestrategie. Op haar beurt leidt dat langs het tweede ofwel planspoor natuurlijk tot de volgende versie van het informatieplan. Langs het uitvoeringsspoor veranderen dienovereenkomstig de activiteiten.

 

 

Bestuurders zijn geen primaire gebruikers

De informatievoorziening zoals hier volgens informatiestrategie bedoeld heet in het Nederlands ook wel bestuurlijke informatievoorziening. De uitgebreide naam leidt licht tot het misverstand dat het accent voor primair informatiegebruik op bestuur ofwel management hoort te liggen. In termen van sturingsniveaus (operationeel, tactisch en strategisch) is informatievoorziening voor het tactische, laat staan voor het strategische niveau echter van secundair belang. De uitvoering, zeg ook de zčlfsturing, van operationele activiteiten verdient prioriteit wat — ondersteuning met — informatievoorziening betreft.

Er zijn talloze redenen die de prioriteit voor operationele taken rechtvaardigen. Zo is er allereerst het perspectief van de 'klant.' Zij of hij ontvangt diensten en/of producten sneller, eenduidiger enzovoort, indien vooral de operationele medewerkers beschikken over adequate gereedschappen voor informatievoorziening. Daarmee concentreert de operationele medewerker zich immers beter op hoofdtaken. De informatievoorziening moet de operationele medewerker tijdens haar/zijn werk relevante informatie leveren. Wat registratie betreft, moet enkelvoudige inspanning volstaan en dan zoveel mogelijk aan de 'bron' van de relevante gebeurtenissen.

 

 

Andere voordelen van registratiekwaliteit

Naarmate geregistreerde informatie betrouwbaarder is, kan (eventuele verdere) administratieve afwikkeling beter door een backoffice-eenheid gebeuren. Leidinggevende functionarissen, dwz medewerkers op tactische en strategische sturingsniveaus hebben eveneens voordeel van het operationele primaat. Hun stuurinformatie is immers gedeeltelijk een samenvatting van wat tijdens de operationele processen gegenereerd is. Alle aandacht voor operationele informatievoorziening leidt dus onmiddellijk óók tot betere — kwaliteit van — afgeleide informatie. Slechts betrouwbare operationele informatie (ook wel exploitatieve informatie genoemd) staat immers productie van relevante exploratieve informatie toe. Het antwoord op exploratieve vragen kent informatie op het exploitatievlak als grondstoffen. Dit verband telt ook voor informatie die ter externe verantwoording en/of verslaggeving nodig is.

 

 

Gekantelde informatiehiërarchie

Voor figuur 2 is het traditionele perspectief op sturingshiërarchie omgekeerd. De executieve processen staan 'bovenin.' Vanuit dat niveau kan informatie 'naar beneden' filteren voor tactische en/of strategische sturing. Daarvoor moet relevante informatie (extra) bewerkt worden: ordening en samenvatting volgens sturingsthema's. Zowel voor tactische als voor strategische sturing is verder informatie nodig uit ŕndere bronnen dan de registers die gevoed zijn vanuit executieve taakuitvoering. Dat is met de horizontale pijlen aangeduid.

Figuur 2: Voorrang voor operationele informatievoorziening.

 

 

Van de 'zijkanten' is overigens óók informatie nodig, niet zozeer voor wat traditioneel sturing heet, maar voor facilitering. Want naarmate een medewerker autonomer functioneert, vervult haar/zijn chef meer een ondersteunende rol. Dit past uiteraard bij wat de organisatorische kanteling die talloze organisaties (willen) ondernemen.

 

 

Naar passende vraagoriëntatie

Er is dus behoefte aan zo radicaal mogelijk vráágoriëntatie op operationele taken. Daarvoor mogen de gereedschappen niet domweg 'gegeven' zijn, maar moet hun bediening optimaal erop afgestemd zijn. Daaraan ontbreekt het vaak. Gevolg: operationele medewerkers hebben belangrijke informatie niet tijdig beschikbaar, zijn gedwongen tot omslachtige registratie en dergelijke. Dat moet veranderen op basis van integrale táákontwerpen, waarbij de bijdragen van een afzonderlijke taak aan overkoepelende processen weer essentieel is. Voor verdere optimalisatie bestaan ook weer nieuwe technologische mogelijkheden. Vooral dankzij mobiele informatievoorziening kunnen medewerkers informatietaken 'synchroon' uitvoeren met hun omvattende operationele taken.

Optimale operationele informatievoorziening is overigens nooit voltooid. De eisen vanuit de operationele taken wijzigen, terwijl ook de mogelijkheden met nieuwe ict — kunnen — toenemen.

 

 

Ontsnapping uit technisch perspectief

(Ook) veranderingen onder de noemer van informatievoorziening vergen een benadering die louter de gereedschappen overstijgt. Het ruimere perspectief is dat van organisatieontwikkeling. Daarin valt bijvoorbeeld meteen op dat een veranderingsproces eventueel allang gaande kan zijn, vóórdat in detail concreet zicht op relevante informatiebehoeften ontstaat. Dankzij een ruimer perspectief en, nota bene, het heldere inzicht dat het biedt, groeit de kans op passende informatievoorziening dus sterk.

De noodzaak van organisatieontwikkeling verklaart grotendeels waarom informatievoorziening geen baat heeft bij een strategie-als-recept, niet ŕ la blauwdruk planbaar is. Want het gaat bij organisatieontwikkeling om intensieve processen. Zeker aanvankelijk is de onzekerheid over verloop en specifieke uitkomst groot. Daarom is het trouwens — althans vanaf wat grotere schaal — ook praktisch onmogelijk de totale organisatie gelijktijdig 'mee te nemen' in een ontwikkelingsproces. Ook de informatiestrategie en het informatieplan dragen opzettelijk een accent van organisatieontwikkeling.

 

 

Continu verbeterprogramma

Organisatieontwikkeling krijgt (verder) een impuls door stelselmatig zoiets als een dubbele behandeling op incidenten in informatievoorziening toe te passen. Allereerst vraagt het incident-als-probleem natuurlijk een oplossing waardoor de onderbreking van het werk van de betrokken gebruiker(s) minimaal blijft. Maar óók moet elk incident als aanleiding geanalyseerd worden. Wat, bijvoorbeeld, is de kans op herhaling? En wat zijn dan de aard en omvang van de werkontwrichting? Kortom, lonen inspanningen voor preventie eigenlijk niet méér dan een reactieve houding?

De structurele incidentbenadering, indien mogelijk, brengt informatievoorziening op een hoger kwaliteitsniveau. Daarvoor zijn professionele medewerkers nodig. Op hun beurt bevorderen zij kwaliteit extra met aandacht voor samenhang. Die reikt veel verder dan preventie van actuele incidenten. Want met een kwalitatief ŕndere opzet functioneert de informatievoorziening wellicht zelfs nňg beter. Als het zover is, omvatten verbeteringen minimaal de eliminatie van allerlei verschillende incidenten. Daarbovenop kunnen gebruikers continu beter hun werk doen.

 

 

Continuďteit: verkoop tijdens verbouwing

De veranderingen zijn vaak, en ook nogeens in vele opzichten, ingrijpend. De bedoeling met informatiestrategie is onder meer dat een organisatie per saldo minder risico met informatievoorziening loopt. Het risico dat tijdens het veranderingsproces zelfs kan groeien, moet echter beheersbaar zijn. Anders blijven zo’n doel onbereikbaar.

Het is natuurlijk weer typisch voor organisatieontwikkeling om — aandacht voor — continuďteit óók als een stap te beschouwen. Als maatregel van risicobeheer volgt er immers uit dat zonodig expliciete voorzieningen voor continuďteit worden getroffen. Voorts bestaat het besef dat zulke voorzieningen tijdelijk zijn. Dat is geen paradox. De continuďteit betreft de primaire processen. De middelen ervoor zijn veranderlijk(er).

Voor elk veranderingsproces geldt nodige aandacht voor continuďteit op wezenlijke aspecten. Maar bijna nog gevaarlijker dan géén enkele aandacht ervoor is absolute prioriteit voor continuďteit. Dat is immers strijdig met de reële behoefte aan verandering. Voor bestaande gereedschappen voor informatievoorziening kan dit betekenen dat ze niet bruikbaar zijn in samenhang met een technische infrastructuur die qua toekomstperspectief juist optimaal is. In plaats van af te dingen op kwaliteit van infrastructuur, en daarmee altijd onmiddellijk ook van gereedschappen zčlf, verdient het aanbeveling om met voorrang zulke gereedschappen aan te passen (of op andere manier te voorzien in informatiebehoeften; daarbij is de kans groot dat behoeften gewijzigd zijn, zodat hoe danook een ander concreet gereedschap beter past).

 

oktober 2001, webeditie 2003 © Pieter Wisse