Specialist in generalisatie

Pieter Wisse

Door een verwijt voelt niemand zich geholpen of gemotiveerd, zeker een opdrachtgever niet, laat staan als dat verwijt onterecht is.

 

Automatiseerders, informatici, of hoe u ze ook noemen wilt, komen vaak met klachten over management. Zij zijn ontevreden over hun interne of externe opdrachtgevers, wel te verstaan. De specialisten klagen dat managers nog steeds zo weinig over geautomatiseerde informatievoorziening weten. Het is dan, zo luidt de stelling, bijna onmogelijk om adequate systemen te ontwikkelen.

Dames en heren, zetten wij de zaak daarmee niet op z'n kop? Misschien weten managers heus wel genoeg van automatisering. En zijn het de specialisten die nodig iets over management moeten leren. Maar hoe moet dat dan, dat wil zeggen, begrijpen wat een manager doet?

De beste manier is om het gewoon te doen. Ja, gewoon, dat staat er. Denk dus niet dat u iets opschiet met zo'n dure MBA-opleiding. Dat is weggegooid geld. Want daar laten de hoogleraren zelfs niet fatsoenlijk zien hoe zij onfatsoenlijk dubbel verdienen. Dat kwam in Rotterdam en elders enige jaren geleden tenminste uit. Een ander bezwaar dat ik heb als u voor MBA doorleert, is dat zo'n keuze meer verraadt over uw ambities dan over uw bruikbare kwaliteiten voor complexe praktijk. Ik bedoel, wie daarvoor kiezen zijn precies de mensen die ikzelf nooit een baan als manager zou geven.

Niet doen, dus. Maar hoe dan wel? Gewoon door praktijkervaring, zei ik al. Om te weten waar u zijn moet, hoeft u niets anders te doen dan het werkwoord "to manage" te vertalen. Juist, beheren, regelen en dergelijke. Dat is het. U moet gaan regelen. En nu komt het! U gaat 'iets' regelen. Noem uw onderwerp maar een proces. Nee, niet een organisatie. Dat is te statisch. Die tijd is voorbij. Als manager zorgt u ervoor dat het proces in kwestie beheerst verloopt. Het probleem zit 'm natuurlijk in de dynamiek. Daar hoort overigens bij dat u het proces helpt veranderen indien dat extra voordelen oplevert. Een huishouden is trouwens een prachtig voorbeeld van een dikwijls complex proces.

Het misverstand omtrent zgn. managementopleidingen is dat er regeltechnieken zouden zijn die helemaal onafhankelijk zijn van specifieke processen. Nee, dat klopt niet. Een manager moet wel degelijk enig inzicht in dat ene proces hebben. Hij heeft kennis nodig van de concrete factoren, aspecten enzovoort. Wat is hun samenhang? Dat is overigens best te leren. Wie slim is, pakt zoiets snel op. Een belangstellende houding is al meer dan het halve werk.

Goed, nu heeft u echte managementervaring. Opgedaan in huis, in een kerk of andere vereniging. Misschien wel in een heus bedrijf zodat u er zelfs betaald voor kreeg. Hoe danook, dan begrijpt u dat informatietechnologie (IT) en de toepassing daarvan slechts n van vele aspecten van het proces in kwestie is. En meestal beslist niet zo buitengewoon belangrijk. Ja, natuurlijk zijn er mogelijkheden ontstaan die wij tot voor kort niet eens droomden. Maar laten we niet overdrijven. Afgezien van enkele wrkelijk strategische toepassingen is onze nieuwe informatievoorziening er vooral voor optimalisatie in het operationele vlak. Nogmaals, niet overdrijven. Als manager ervaart u dat relaties met klanten wl van strategisch belang zijn. Voorts zijn de medewerkers wezenlijk. Daarmee wordt de slag om kwaliteit gewonnen. En dan zijn er de primaire middelen waarmee de produkten en/of diensten voortgebracht worden. Zeker, dit laatste meer en meer inclusief IT-componenten, dat wil ik zeker niet ontkennen. Als u echter een beslissing over IT neemt, weegt u dat aspect samen met die vele, vele andere factoren en aspecten. De manager is de specialist in de generalisatie over het gehele proces, geen specialist in een specialisme. Begrijpt u nu wat een typische opdrachtgever is?

Aan dergelijke praktijk van management denken rechtlijnige automatiseerders niet. Dat is spijtig. Leren zij zich inleven in de wereld van het regelen, in de gewone mensenwereld, in de wereld van kwaliteit die telt, van klanten en hun rele behoeften, dan groeit het gewicht van hun specifieke bijdragen aan de totale procesvoering enorm (wat weer eens wat anders is dan een blok aan het been). Op zulke synergie zitten de echte managers, de specialisten in generalisatie dus, te wachten. Niet op eigenwijze verwijten.

 

1995, webeditie 2001.
Eerder verschenen in: Informatie Management, 1995, nr 11.