Posities op veld

Pieter Wisse

Iemand met een idee voor een organisatie, voor een proces realiseert de noodzakelijke veranderingen nooit in zijn eentje. Er is een heel veld vol met mensen, groepen, andere organisaties, noem maar op. Het ligt bol van de bijbehorende belangen.

Om te snappen dat zo'n veld een constructie, een model is om veranderingen te bevorderen heet het hier voluit: veranderkundig veld.

Op dit imaginaire veld, dus, heeft degeen die oorspronkelijk met het idee voor veranderingen komt, laat ik haar of hem een belangbehartiger noemen, een positie. Dat is geen vàste, a priori bepaalde positie. De beste positie moet steeds afgeleid zijn van het spel dat zich op het veld ontwikkelt. Met andere woorden, de belangbehartiger is een speler temidden van zovele andere spelers.

En het spel is niet geheel vrij. Er zijn enkele duidelijke aanknopingspunten om de eigen positie te kiezen. Dat zijn zoiets als de regels van het spel.

Een belangrijke regel is dat het veld enigszins afgebakend is.

In verband met dergelijke grenzen geldt tegelijk dat één speler integraal verantwoordelijk is voor wat zich allemaal op het veld in kwestie afspeelt. Dat is vaak weliswaar een overwegend formele, maar evenzogoed een reële verantwoordelijkheid.

Stel dat de integrale verantwoordelijkheid niet bij de belangbehartiger rust. Wie draagt haar dan wel? Het is wat tegenwoordig de manager heet die integrale verantwoordelijkheid draagt. Dezelfde regel houdt in dat de manager dus éérste aanspreekpunt is.

Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid zijn elkaars keerzijden.

De keuze van de grenzen van een veld is problematisch indien niemand als aanspreekpunt aanwijsbaar is. En zonder iemand met integrale verantwoordelijkheid is er géén positie ten opzichte waarvan de belangbehartiger zijn eigen positie kan bepalen.

De uitweg is dat de belangbehartiger een ànder veld probeert te vinden, dus een veld waarop wèl iemand als aanspreekpunt functioneert. De neiging is dikwijls om het hoger op te zoeken, dat wil zeggen een groter veld te vinden. Misschien lukt het dáár om dat grotere vervolgens in kleinere velden ingedeeld te krijgen (als dat nog opportuun lijkt) inclusief aanwijzing van evenzovele aanspreekpunten. Praktischer is het meestal om juist het tegenovergestelde te doen. Zoek meteen een kleiner veld en ga aan het werk. Goed voorbeeld doet goed volgen.

Hoe kan de belangbehartiger zijn eigen positie afleiden van de positie met integrale verantwoordelijkheid? En waar het vooral om gaat, is dat de positie van de belangbehartiger door de manager erkend wordt zodat er wèrkelijk iets kan veranderen dat in lijn met het idee voor de veranderingen ligt.

Het sleutelwoord is reeds genoemd: afleiden. De manager zal de belangbehartiger en zijn behoefte aan een goede positie slechts willen erkennen, indien de belangbehartiger allereerst de manager in diens (centrale) positie erkent. Dit is geen kwestie van onderdanigheid die de belangbehartiger aan de manager verschuldigd is. Dat is een verkeerde associatie. Het gaat om respect. Erkenning van verantwoordelijkheid moet tot respect leiden.

Heel praktisch komt respect neer op begrip voor de positie van de ander, in dit geval allereerst van de manager met de integrale verantwoordelijkheid. De belangbehartiger begrijpt dùs dat de manager vooral verwikkeld is in afweging van de belangen van àlle spelers op het veld. (Dat is de essentie van zijn verantwoordelijkheid waarop spelers hem zonodig aanspreken. De vele belangen die onder de noemer van overheid tot gelding komen vormen meteen een aanwijzing waarom overheid vaak complexer dan bedrijfsleven is.)

De nadruk op respect moet het volgende duidelijk maken. De kans op vervulling ervan loopt juist gevaar indien iemand zijn eigen belang absoluut en vanuit een onwrikbare positie stelt. Dit gaat tenminste op wanneer de eiser geen sancties kan treffen. Met andere woorden, wie niet sterk is moet slim zijn. Dat is een belangrijke functie van respect.

Iemand die zich aangevallen voelt, verdedigt de positie die hij reeds innam. De belangbehartiger wil echter vaak dat de manager zijn positie verandert. De veranderkundige paradox luidt dat mensen zonder directe machtsmiddelen ogenschijnlijk uitsluitend een positie kunnen aanvallen wanneer zij die tegelijk versterken. Dat laatste wordt immers niet als aanval opgevat, en dat is het ook niet meer, zolang respect voor integrale verantwoordelijkheid overeind blijft. De belangbehartiger moet de manager niet als persoon aanvallen, maar suggereert hogstens ànder gedrag. Dat maakt de persoon alleen maar sterker om zijn integrale verantwoordelijkheid te dragen. Als een àndere positie in het veld daarvoor beter geschikt is, zal de goede manager die gaarne gaan opzoeken. De belangbehartiger heeft voordeel wanneer de manager vanuit die nieuwe positie méér doet voor de beoogde veranderingen. Interessant is dat manager moet ervaren dat hij vanuit die nieuwe positie vooral méér doet voor zijn eigen belang, te weten verantwoordelijk-kunnen-zijn. De veranderkundige paradox verdwijnt nu omdat duidelijk is dat er een verschil bestaat tussen enerzijds positie en anderzijds een belang waarvoor die positie een middel is. Een speler moet nooit verwarren wáár hij staat met waaròm hij daar staat. Inzicht in belangen kan ertoe leiden dat positie geen principieel begrip meer is. Dus zal iemand er minder krampachtig aan vasthouden, of dat nu de manager, de belangbehartiger of wie danook is. Posities zijn middelen om belangen als doelen te dienen. Het spel met posities gaat om belangen als knikkers.

Wat hierboven als karikatuur beschreven staat, is de structuur van het spel op het veld. Aan een manager die deze structuur reeds kent en in zijn handelen tot uitdrukking brengt, hoeft de belangbehartiger niets meer te uit te leggen. In overleg kunnen de (nieuwe) posities direct op elkaar afgestemd worden omdat beide partijen begrijpen dat zij met het oog op onderliggende belangen elkaars respect verdienen.

De belangbehartiger kan echter niet direct beginnen aan wat hij eigenlijk als eigen werk beschouwt, indien de manager nog niet of onvoldoende begrip heeft van de structuur van het veld waarin via een bepaalde positie het idee van de belangbehartiger gerechtvaardigd meespeelt. Dan moet de belangbehartiger dus allereerst algemeen, vóórbereidend werk verrichten. Dat lijkt een omweg, maar is onvermijdelijk in dienst van uiteindelijke veranderingen. Wat heet trouwens voorbereiding, als die inspanningen evenzo noodzakelijk zijn.

Als het even kan, moet de belangbehartiger escalerende conflicten op het speelveld vermijden. Stel dat dat lukt. Dat neemt niet weg dat àndere spelers er onderling in verwikkeld kunnen raken, of reeds zijn. Er is dan behoefte aan een spelleider. Op het speelveld waarop de manager zèlf speler is, is zij/hij niet tegelijk als spelleider geloofwaardig. Dat is het geval bij belangen die haar of zijn organisatorische eenheid overstijgen. Dus, een geloofwaardige spelleider is iemand die niet tegelijkertijd een specifiek belang vertegenwoordigt. Voor de goede orde zij hier opgemerkt dat de spelleider een andere figuur is dan de speler met de integrale verantwoordelijkheid òp het speelveld. Laatstgenoemde kan als spelverdeler gezien worden. Hoe beter alle betrokkenen het spel verdeeld vinden, des minder behoefte er bestaat aan een (aparte) spelleider.

Eerder is een praktisch probleem voor de belangbehartiger genoemd. Een geschikt veld met bijbehorende grenzen en de bijbehorende functionaris met integrale verantwoordelijkheid ligt niet altijd voor de hand. De oplossing kan door het zoeken naar kleinere danwel grotere velden gevonden worden.

Stel dat over een veld enzovoort alles duidelijk (geworden) is. Dan doet de belangbehartiger dus zijn best om respect op te brengen voor de functionaris met integrale verantwoordelijkheid. Het zou naïef zijn om niet te snappen dat nu de ergste problemen pas kunnen komen. Want bedoelde functionaris met de integrale verantwoordelijkheod op het veld zal weleens niet de reactie tonen die de belangbehartiger passend vindt. Er zijn allerlei vormen van intimidatie en allerlei managers zijn daar heel goed in. Het is immers vaak een positief (in de zin van effectief) selectiecriterium tijdens een carrière. Wat doet de belangbehartiger aan wie een reële positie ten opzichte van de positie van de manager onthouden wordt? De oplossing is van dezelfde soort als eerder geschetst. Hoger op kàn, maar lager neer is in de praktijk vaak effectiever. De verklaring is dat op kleinere velden het besef van integrale verantwoordelijkheid meer leeft. De betrokkenen zijn dichterbij, de manager is direct(er) met aanspraken geconfronteerd.

Elke goede belangbehartiger heeft genoeg te doen. Begin daarom waar reële posities gegund worden. Succes op het ene veld wordt voorwaarde voor succes op een volgend. Enzovoort. Inventariseer de geschikte velden. Leid ervan een volgorde af om die velden het succesvolst te bespelen.

Het bovenstaande kan de suggestie wekken dat de belangbehartiger helemaal òngewapend het speelveld betreedt en het daar louter van goodwill moet hebben. Dat is niet helemaal zo. De erkende belangbehartiger heeft drie rechten. Dat is recht op:

1. entree
2. verstrekken van aanwijzingen
3. beroep.

Dit verhaal is niets anders dan een toelichting op mogelijk gedrag van de belangbehartiger tijdens de stadia van bemoeienis die met genoemde rechten overeenstemmen. Wat hier over posities gezegd is, geldt vooral het scheppen van een klimaat waarin de manager voor aanwijzingen (lees: invloed) ontvankelijk is. Nog onvoldoende is echter gezegd dat de belangbehartiger niet zozeer vráágt, maar veeleer moet helpen. Hij helpt in de totale afweging van belangen door redelijk te doen over het belang dat hijzelf vertegenwoordigt. Hij helpt de manager met het opsporen van eventuele tegenstrijdigheden en knelpunten. Dat komt praktisch altijd op problemen met beschikbaarheid van middelen neer. Zijn er genoeg personele, financiële en materiële middelen om adequaat beheer te voeren? Schaarste betekent een keuze. Een manager kiest eerder voor een belang dat hem sympathiek (gemaakt) is dan niet. Zo is het nu eenmaal. Een belangbehartiger die oprecht vaststelt dat een manager ònvoldoende middelen heeft om verantwoord beheer te voeren, moet daarover eerlijk rapporteren. De manager weet zich nu gesteund. Met kritiek naar de spelleider lopen kan altijd nog (en soms is dat helaas onontkoombaar, omdat de kans normale samenwerking eigenlijk verkeken is.)

Eenvoudig is dit allemaal niet. De intriges en dilemma's zijn voorspelbaar. Als de belangbehartiger zich voor karretjes laat spannen is zij of hij (inclusief het belang waarvoor zij of hij staat) echter gauw uitgespeeld.

Hier samengevat geldt dat er al met al niet alleen drie rechten, maar ook drie plichten zijn:

1. entree
2. verschaffen van ondersteuning
3. verantwoording.

Een spel met posities op een veld, dat is allemaal taktiek. Maar waar gáát het om. Dat begint met het idee voor veranderingen dat op zijn beurt door een belang gedreven is.

Dit opstel is een bewerking van een advies dat ik verstrekte aan medewerkers van het Projekt Invoering Verkorting Overbrengingstermijn (PIVOT) van de Rijksarchiefdienst. Met dank aan M. Beekhuis.
De inhoud heb ik later ondermeer verwerkt in 'Integraal management en culturele objecten' (in: Het Boek van Bewaring, Samsom Bedrijfsinformatie, 1997).