Pieter Wisse
Elke chauffeur moet zich aan algemeen geldige verkeersregels houden. Tegelijk heeft zij of hij een karakteristieke rijstijl. Wie echter van de verkeersregels en één zo'n stijl kennis neemt, of zelfs van de rijstijlen van iedereen, heeft nog geen algemeen inzicht in een meer omvattend verschijnsel zoals wegtransport.
Precies zo heeft het weinig zin om aparte interim managers naar hun werkwijze te vragen. Althans, wie weten wil wat interim management is, komt dan antwoord tekort. Zoals altijd gaat het om de context. Om het waarom, ofwel: Wat is de bedoeling ermee?
Welnu, daarover heb ik meermaals intensief gesproken met Martin Dooms, hoofd van de interne groep interim managers van het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer.Waar die bedoeling van — en met — interim management volgens hem op neerkomt, is m.i. dermate veranderkundig gericht dat ik het op mijn beurt moeilijk vond om schriftelijk weer te geven. Vele indrukken verdichtte ik tenslotte tot een fictief gesprek tussen ons. Zodoende koos ik voor de vorm van een interview. Naar zijn inhoud blijkt dat vervolgens grotendeels géén interview te zijn, maar een verslag van een veranderkundige interventie. Daarin raken de gesprekspartners zèlf betrokken. Wij acteren als het ware zijn bedoeling met interim management. Onze invloeden tijdens het denkbeeldige gesprek spelen daarom op diverse niveaus en in twee richtingen. Niet zozeer wat we tegen elkaar zeggen, maar hoe we met elkaar omgaan telt.
Natuurlijk toonde ik Martin Dooms de tekst van dit toneelstuk waarin hij de hoofdrol speelt. Ik vermeld gaarne dat hij de antwoorden allemaal liet staan, zoals ik ze hem in mond had gelegd. Die instemming beschouw ik als bevestiging van het veranderkundige portret dat ik hier van hem schilder.
Ik herhaal dat het gesprek, zoals ik dat hier opvoer, in werkelijkheid nooit plaatshad. Dat doet er dus niet toe, als het vooral om verduidelijking van de bedoeling gaat. Wat er daardoor, omdat het immers mijn compositie is, wel toe doet, is dat ikzelf geheel verantwoordelijk ben voor de vorm en inhoud van dit zgn interview.
P: Alvast bedankt voor je medewerking. Wil je, om te beginnen, interim management definiëren?
M: Liever niet.
P: Oh? Ben jij een smid die z'n geheim niet prijsgeeft?
M: Nee, hoor. Maar sommige dingen moet je niet willen.
P: Ho, wacht even! Ik moet zeker evenmin willen weten waarom je interim management niet wilt definiëren?
M: Zoiets, ja.
P: Dat was dan een kort gesprek.
M: Dat hoeft helemaal niet.
P: Ik vind het anders knap moeilijk om door te gaan. Moet ik het over een andere boeg gooien?
M: Uitstekend.
P: Ik mag dus niet vragen naar wat volgens jou interim management is?
M: Dat mag je best.
P: Hoezo? Je geeft geen antwoord!
M: Ik antwoord wèl.
P: Dat hoor ik tenminste niet. Als ik je probeer te begrijpen hang ik blijkbaar nog steeds over de verkeerde boeg.
M: Dat klopt. Trouwens, zie je wel dat je antwoord krijgt.
P: Toe maar! Dat klinkt bijna als een voorrecht. Maar vind je niet dat ik dat zèlf bepaal, ik bedoel of ik een ècht antwoord gekregen heb?
M: Ben ik niet met je eens. Ik zou niet weten hoe ik serieuzer kan reageren op wat je zegt.
P: Wat arrogant! Moet ik boos worden, soms?
M: Als je dat wilt.
P: Nee, niet echt, ik wil gewoon weten wat interim management is.
M: En dat is ook precies wat ik je duidelijk maak.
P: Zeg het dan!
M: Ik zei al, liever niet.
P: Maar dat is toch niet duidelijk!
M: Ik denk dat het bijna zover is. Ik geef je een tip. Is dit een vraaggesprek?
P: Weet ik niet zo. Het gaat in elk geval totaal anders dan ik me had voorgesteld. Mijn idee was dat ik de vragen stel en jij de antwoorden geeft. Daar lijkt het niet op.
M: Waarop dan wel?
P: Het is eerder omgekeerd. Jij verwacht dat ik de antwoorden geef.
M: En waarom zou ik dat doen?
P: Dat weet ik dus even niet. Wat moeten mijn antwoorden in dit artikel? Ik vind dat de lezers het van jou moeten horen. Je weigert echter iets uit te leggen.
M: Dat valt wel mee. Kijk, op het moment dat jij antwoorden begint te geven waarvan je niet wist dat je ze had, heb ik tegelijk jouw vraag beantwoord naar wat volgens mij wezenlijk aan interim management is.
P: Fijn, de nieuwe Socrates!
M: Dat is te veel eer.
P: Sorry, dat sarcasme kwam uit mijn ergernis voort. Ik zal proberen bij de les te blijven, dat wil zeggen bij jouw les. Zoals ik je nu zo'n beetje begrijp, beschouw je interim management als een methode. Dat is dan een veranderkundige methode waarmee je iemand bewuster van zijn eigen opvattingen probeert te maken. Het is uitdaging. Als het lukt, stelt je gesprekspartner ook zijn argumenten in twijfel. Waar nodig, leidt dat tot àndere, betere opvattingen. En daardoor verandert tenslotte hoe mensen daadwerkelijk handelen.
M: Dat is aardig op weg.
P: Ik geloof nu inderdaad dat een klassiek vraag-en-antwoord interview niet geschikt is om jouw idee over je veranderkundige methode over te brengen. Dat moet kennelijk langs eigen ervaring gebeuren. Als het al geen Socrates is, lijkt het wel Zen.
M: Of, gewoon, interim management.
P: Mee eens. Nadat je het begrijpt, heb je geen behoefte aan etiketten. Mag ik je trouwens nog een vraag stellen?
M: Natuurlijk, jij bent toch de interviewer?
P: Jij ziet interim management als een instrument, een methode om vastgeroeste patronen te doorbreken. Wie bepaalt eigenlijk wanneer daar behoefte aan is?
M: Dat is uiteindelijk een kwestie van eigen, strikt persoonlijke verantwoordelijkheid. Met dit gesprek, bijvoorbeeld, had ik het gevoel dat het niets zou worden als ik pseudo-interessant allerlei zogenaamde weetjes was gaan oplepelen. Ik wilde doorbreken opdat iets verbetert. Je moet trouwens vooral zelf beoordelen of dat geslaagd is. Is er nu een betere tekst over ons gesprek? En, wat is goed? Een probleem is uiteraard dat je nooit vergelijkingsmateriaal hebt. Met de ene, concrete handeling sluit je steeds alle andere uit. Enzovoort. Dat is de essentie van eigen verantwoordelijkheid. Je probeert vanaf elk punt de beste weg te kiezen. In de praktijk komt dat overigens vaak neer op keuze voor wat het minst slecht is. Dat is dus een spectrum, van enerzijds de noodzaak tot vermindering van risico tot anderzijds de kans op verbetering.
P: Ik beluister een zware ethische component. Dat is ver verwijderd van het idee van de interim manager als hoogbetaalde uitzendkracht. Zo iemand stelt verder geen vragen over haar of zijn opdracht, maar gaat volgens de aangereikte doelstelling aan het werk.
M: Dat is ook prima, dat sommige mensen zo in elkaar zitten. Het is vaak nodig dat werk concreet verzet wordt. Je moet echter verschil zien tussen interim management als, zeg maar, veranderkundige methode of instrument en de persoon van de interim manager.
P: Ik durf het bijna niet te vragen, maar leg eens uit?
M: De mensen die als interim managers functioneren, worden op hun beurt gestuurd. Het zou prachtig zijn indien alle opdrachtgevers zouden begrijpen dat zij daarmee beschikking hebben over interim management als instrument. Waar dat niet zo is, probeer ik als coördinator van een groep interim managers de kansen met dat instrument te verzekeren. Daarvoor is nodig dat de uitdaging, de vaak noodzakelijke doorbreking van een organisatorische cultuur opgenomen is in de doelstelling voor de individuele interim manager. We hebben dus de paradox dat interim management weliswaar een veranderkundig instrument is, maar dat de interim manager geen veranderkundige behoeft te zijn. Interessant is dat de persoon minder veranderkundig toegerust kan zijn, naarmate haar of zijn opdracht veranderkundiger gepositioneerd is. Het veranderkundig vermogen rust dan bij de opdrachtgever en/of de coördinator.
P: Het begint bij mij te dagen waarom jij coördinator bent van een interne groep van interim managers. Dat heeft zeker alles te maken met het diepgaand inzicht in de cultuur dat nodig is voor adequate veranderkundige positionering van een opdracht en bijgevolg van een interim manager?
M: Zo is het precies. Ikzelf zou individueel wel in allerlei culturen als organisatiekundige kunnen functioneren. Ik ben er, populair gezegd, dan immers steeds bij, bij wat er gebeurt. Als ik echter een interim manager uit de groep detacheer, is mijn afstand tot het specifieke veranderingsproces navenant groter. Voor optimale positionering van opdracht èn interim manager moet ik daarom overeenkomstig dichter op de cultuur zitten. Dat moet zover gaan, dat ik er eigenlijk alleen maar ìn kan zitten. Dat is de verklaring voor ìntern.
P: Betekent deze redenering dat een interim manager van buiten nooit succesvol kan zijn?
M: Dat gaat te ver, als je "nooit" zegt. Waar de interim manager vandaan komt, van binnen of van buiten, dat doet er eigenlijk niet eens zoveel toe. Het gaat om de sturing. Als de opdrachtgever terdege begrijpt dat hij met interim management veranderkundig bezig is, klopt de opdracht heus wel en krijgt de interim manager ook verder de benodigde begeleiding. Vele opdrachtgevers hebben daar op hun beurt echter begeleiding bij nodig. Dat kan een buitenstaander niet zoals een binnenstaander dat kan. Door mijn eigen interne positie kan ik de nodige sturing aan de inzet van het instrument van interim management geven. In theorie zou ik als medewerker van het Ministerie vervolgens interim managers van buiten kunnen huren. Dat er hier een interne groep gevormd is, heeft daarom vooral andere redenen dan dat de interim managers perse intern moeten zijn. Op de schaal van deze organisatie is er continu voldoende emplooi voor pakweg twintig tijdelijke medewerkers op (project)managementniveau. Dat is voor sommige mensen interessant werk en waarom zou je dat dan uitbesteden. En vergeet vooral niet dat het met de interne groep aanzienlijk minder geld kost. Dat alles opgeteld houdt in dat niet alleen ikzelf als coördinator intern werk, maar dus ook die groep van twintig mensen.
P: En als ik het omdraai? Kan jij met de groep interim managers van het Ministerie van VROM elders aan de slag?
M: Antwoord op deze vraag heb je eigenlijk al. De interim managers zijn vergaand algemeen inzetbaar. Als je wilt, zijn ze inderdaad dure uitzendkrachten. Dat lukt ergens anders dus ook. Het kritieke punt is of ik hun inzet daar kan coördineren. Welnu, dat lukt slechts als het om een organisatorische cultuur gaat die goed vergelijkbaar is met die waarmee ik hier zo vertrouwd ben. Waar die cultuur belangrijk verschilt, kan ik een interim manager uit mijn groep dus wel uitlenen, maar niet van a tot z begeleiden. Ik krijg immers om te beginnen de opdracht veranderkundig niet scherp genoeg en zou ook verder onvoldoende kunnen anticiperen. In zo'n geval moet iemand anders dus de cultuurgebonden sturing verzorgen. Het is zeldzaam indien een interim manager dat er zelfstandig allemaal bijdoet. Over het vermogen ertoe beschikt. Qua persoonlijkheid is de interim manager immers vaak geen organisatie-ontwikkelaar of zoiets.
P: Dit lijkt me eerlijk. Ik bedoel, eerlijk dat je jouw coördinerende, sturende beperkingen in het licht van vreemde culturen noemt. Maar als dat allemaal geldt, wat kan een extern bureau voor interim management toevoegen?
M: In termen van doorbreking van vastgeroeste patronen niet meer dan de opdrachtgever wenst. De coördinatie vanuit zo'n bureau mag geen veranderkundige pretentie hebben, tenzij de coördinator de cultuur in kwestie uitstekend kent. Maar dat is toeval. Externe bureaus hebben daarom vooral het karakter van uitzendbureau. Dat is dus prima als je een puur capaciteitsprobleem hebt en/of een veranderkundig volwassen opdrachtgever bent. Aangezien het laatste een uitzondering is, lijkt me de markt, niet zozeer voor externe interim managers, want die huren wij ook nog regelmatig in, maar voor externe coördinatie uiterst klein.
P: Zo langzamerhand begrijp ik ook dat je voor die coördinatie een combinatie van eigenschappen verlangt die m.i. dun gezaaid is. Je moet aan de ene kant een organisatiekundige zijn, aan de andere kant gehecht aan die ene cultuur waarin je je bevindt. Zijn die eigenschappen niet überhaupt tegenstrijdig?
M: Heb je het over mij?
P: Begin je weer! Maar je hebt gelijk. Mijn vraag klinkt belangwekkend, maar is nogal stom. Nee, ik vind dat die eigenschappen niet tegenstrijdig zijn. Want zo werkt het blijkbaar in de praktijk van het interne interim management bij VROM. Zo, ben je tevreden met dit antwoord dat ik op mijn eigen vraag geef?
M: Ik zei eerder al dat je aardig op weg bent.
P: Dat zal dan wel een compliment zijn. Hartelijk dank!
M: ....
P: Ik heb misschien een bord voor m'n kop, maar ik waag nog een vraag. Ik denk dat ik de bijzondere smaak van interim management bij VROM geproefd heb. Kan je een ander bijzonder ingrediënt toelichten?
M: Ja, dat heeft met een tweede vorm van tijdelijkheid te maken. De mensen in de groep zijn dus interim managers. Zij verblijven echter ook tijdelijk in de groep. Het is de bedoeling dat iemand grosso modo na vier jaar weer verhuist. Dat kan een functie buiten het Ministerie zijn, maar vaker is dat er één erbinnen. Voor deze dubbele tijdelijkheid is een extra intensieve begeleiding opgezet. Natuurlijk krijgt de interim manager begeleiding tijdens de uitvoering van haar of zijn specifieke opdrachten. Tegelijk is er begeleiding die niet op de uitvoering van de opdracht, maar op de verdere ontwikkeling van de persoon gericht is. Dat is altijd maatwerk, zoals je begrijpt uit de persoonsgerichtheid. De interim manager doet in haar of zijn werk vaak een grotere diversiteit van ervaringen op, en dat gebeurt tevens intensiever, dan andere medewerkers. Die ervaringen vormen evenzovele aanknopingspunten om verdere ontwikkeling te stimuleren. Dat kan variëren van een formele opleiding tot een kort gesprekje met een organisatie-adviseur die ik daarvoor vraag.
P: Over aanknopingspunten gesproken, dat geeft mij het gevoel dat ik met dit vraaggesprek ook een opdracht uitgevoerd heb. Over wat mijn bijbehorende ontwikkeling is, moet ik even langer nadenken.
M: Heb je nog een vraag?
© 1994, webeditie 2002.