Opdrachtbeheersing volgens variŽteitenanalyse

Pieter Wisse

Stel, u schopte een bal in een vijver. Daar drijft Ďie nu roerloos, zeg op vier meter afstand van de oever. Als u droge voeten wilt houden, lukt het u natuurlijk nooit om die bal met een stok van twee meter lengte naar u toe te wurmen. Algemener uitgedrukt reikt voor dit probleem zelfs letterlijk uw oplossingsrepertoire in kwestie domweg niet ver genoeg.
Wie een probleem wil oplossen, moet daarvoor (dus) beschikken over nodig en voldoende vermogen. Wanneer reŽle variŽteit kenmerkend voor een probleem is, gaat het volgens Ashby voor Ė het vermogen van Ė de oplosser om passende variŽteit (Engels: requisite variety). O.a. het besturingsparadigma van De Leeuw stoelt eveneens op dat inzicht, te weten in de onwrikbare verhouding tussen probleem (lees ook: kans) en adequaat oplossingsvermogen.
Strikt rationeel opgevat volgt hieruit simpel dat het geen enkele zin heeft om aan een oplossingspoging zelfs maar te beginnen zolang passende variŽteit ontbreekt. En wie dat kritieke vermogensgebrek pas gaandeweg opmerkt, doet er alsnog het beste aan om subiet te stoppen met een poging die principieel nu eenmaal nooit kŗn slagen.

Wat maakt begrijpelijk dat we vaak verkeerde pogingen Ė blijven Ė ondernemen? Dat kan eraan liggen, dat iemand als probleemhebber geen kijk heeft op reŽle variŽteit: onderschatting. Het kan ook zijn, dat iemand als probleemoplosser de beschikbare passende variŽteit overschat. Meestal speelt een combinatie ons nogeens Ťxtra parten.

De nadelige effecten, sterker nog, Łberhaupt de frequentie e.d. van valse onder- en/of overschatting zijn door onvermijdelijk toenemende arbeidsdeling stellig versterkt geraakt. Dan is iemand ervoor verantwoordelijk om de bal uit de vijver te halen, maar schakelt z/hij iemand ŗnders in voor het uitvoerende werk. De ťťn is daardoor opdrachtgever van de ŗnder als opdrachtnemer.

Als zodanig behoort de opdrachtnemer tot het oplossingsvermogen van de opdrachtgever. Wat is bijgevolg de voorwaarde voor passende variŽteit? Ook Ťn vooral de opdrachtnemer moet met voorrang de reŽle variŽteit (h)erkennen. Ofwel, wat is het werkelijke probleem voor de oplossing waarvan de opdrachtgever verantwoordelijkheid draagt? Voorts moet de opdrachtnemer passende variŽteit bieden om zoín netzo werkelijke oplossing te helpen realiseren.

Voor de opdrachtgever zijn dit wezenlijke criteria. Daaraan moet de opdrachtnemer voldoen om bijdragen aan een adequate oplossing te leveren. Anders lukt het niet, zijn tijd, moeite en geld verspild, daalt motivatie.
De vraag is echter, of de opdrachtgever zŤlf die criteria redelijkerwijs kan toepassen. Voor het probleem van de te water geraakte speelbal lukt dat (nog) wel. Maar voor alsmaar meer problemen c.q. opgaven zijn zgn professionals nodig, terwijl de opdrachtgever desbetreffende deskundigheid juist mist. In het besef dat incidentele kwaliteitsbeoordelingen in detail feitelijk ondoenlijk zijn voor Ďgemiddeldeí opdrachtgevers, mikken opdrachtnemers erop dat opdrachtgevers a priori op kwaliteit kunnen vertrouwen. Zo kan de toegang tot een beroepsgroep gereguleerd zijn.

Behoefte aan een spoedigste oplossing dreigt aandacht voor deugdelijke probleemstelling te verdringen. Het oplossingsrepertoire van de Únprofessionele opdrachtnemer bepaalt gauw wŗt voor het probleem doorgaat. Dat is de verkeerde volgorde. Op die manier blijft, toeval daargelaten, het werkelijke probleem bestaan resp. groeit. De opdrachtgever vertrouwt blijkbaar ten onrechte (te) klakkeloos erop, dat de opdrachtnemer begrijpt wat volgens de opdrachtgever het probleem is.

Wat we graag als kenmerk van een professional beschouwen, is dat z/hij juist oprecht erover is wanneer z/hij meent dat haar/zijn vermogen tekort schiet om Úns probleem te verhelpen. Die opstelling ontbreekt daarentegen bijvoorbeeld bij wie haar/zijn bijdragen geschikt acht voor Ťlk probleem en/of bij wie een probleem definieert volgens zulke bijdragen.

Wat kan een opdrachtgever doen, indien haar/hem het gevoel bekruipt dat een oplossingspoging mislukt? De neiging is groot om louter kritiek op het oplossingsvermogen van de opdrachtnemer te hebben. Dat helpt echter niet(s) vooruit, integendeel, zolang de aanwijzing verwaarloosd blijft dat pŗssende variŽteit gevergd is, dwz beschikbaar oplossingsvermogen in relatie tot een probleem. De hoofdvraag moet dus luiden naar overzicht door de opdrachtnemer over reŽle variŽteit. Werkt z/hij eigenlijk wel aan het relevante probleem?

Hoezeer geabstraheerd ook, een serieuze opdrachtgever heeft altijd wel enig idee van het relevante probleem. Het loont om haar/zijn strategische kijk op het probleem te onderscheiden van wat de opdrachtnemer eerder operationeel als probleem beschouwt. Als daartussen een gat gaapt, moet dŗt allereerst worden gedicht. DaarnŠ is pas redelijk een oordeel over het relevante oplossingsvermogen van de opdrachtnemer aan de orde.
Opnieuw helpt schifting. Hoe ziet de opdrachtnemer haar/zijn eigen oplossingsvermogen ten opzichte van haar/zijn eigen probleemstelling? Hoe ziet de opdrachtgever ten opzichte van haar/zijn eigen probleemstelling het oplossingsvermogen van de opdrachtnemer? En hoe ziet de opdrachtgever het oplossingsvermogen van de opdrachtnemer ten opzichte van diťns probleemstelling? Oh ja, ziet de opdrachtnemer eigenlijk wel welke probleemstelling de opdrachtgever veronderstelt?

Helaas hoeft vaak de uitkomst niet te verrassen, indien de opdrachtgever aldus concludeert dat de opdrachtnemer zelfs niet over het vermogen beschikt om het probleem zoals die opdrachtnemer zŤlf dat probleem Ė verkeerd Ė ziet op te lossen. Die discrepantie bij de opdrachtnemer kenmerkt de beunhaas. Wanneer de opdrachtnemer haar/zijn eigen probleemstelling inbrengt en die in ťťn moeite door houdt voor de probleemstelling van de opdrachtgever, is een gemis aan de orde dat kenmerkend is voor de technocraat.

Hoe ingewikkeld Ė en navenant noodzakelijk Ė het is om dergelijke verhoudingen te verduidelijken en aldus beter beheersbaar te krijgen, laat zich tegenwoordig illustreren met inrichting van voorzieningen voor informatieverkeer. De reŽle variŽteit bestaat eruit, dat gedragingen verschillen volgens wisselwerking tussen actor en situatie. Dienovereenkomstig variŽren betekenissen, terwijl ze tegelijk zonodig samenhang vertonen. Voor passende variŽteit moet het tekengebruik (lees ook: de gebruikte taal, informatie) de reŽle betekenissen- en zo door naar gedragingenvariŽteit laten uitkomen. Dat lukt met Metapatroon.
De grondslagen van Metapatroon staan bekend als subjectief situationisme. Dat verschilt kwalitatief sterk van zgn naÔef realisme met zijn logisch atomisme. Waarop het hier aankomt, kort gezegd, is dat het uitgangspunt van enkelvoud onverenigbaar is met praktijk van meervoud. De conclusie is evident. Een opdrachtnemer met beperkt zicht op reŽle variŽteit resp. met beperkte oplossingsvariŽteit, bijvoorbeeld volgens logisch atomisme zoals kenmerkend Ė ook nogeens impliciet, dus bijna onmogelijk opbouwend te adresseren Ė voor dienstverleners met digitale informatietechnologieŽn, kan nooit, herhaal, nooit voorzieningen helpen realiseren ter facilitering van de reŽle variŽteit volgens subjectief situationisme. Deze conclusie pakt aanvankelijk wellicht confronterend uit, maar het is niet anders.

Toegegeven, het is als opdrachtnemer onmogelijk om passende variŽteit te borgen, in bovenstaand voorbeeld op de reŽle schaal van informatieverkeer, indien de opdrachtgever de reŽle variŽteit dŠŠrvoor nog niet consistent genoeg poneert. Maar wat de opdrachtgever omgekeerd van professionele opdrachtnemers mag en moet verwachten, zijn juist bijdragen om die verdere consistentie te helpen vestigen. Anders blijft onder alsmaar groeiende reŽle variŽteit een relevante probleemstelling illusoir, elke poging tot oplossing verspilde moeite en verantwoordelijkheid voor geven Ťn nemen van opdrachten ... problematisch.

Voor opdrachtgevers verdient het voor complexe opgaven aanbeveling om twee opdrachtnemers in te schakelen. De ene moet dan een ontwerper zijn, zakelijk Únafhankelijk van uitvoerders. De professionele ontwerper helpt de opdrachtgever in eerste aanleg met verkenning van reŽle variŽteit. Daarna kan de ontwerper helpen bij de selectie van een tweede opdrachtnemer, dwz een uitvoerder (of meerdere uitvoerders, al naar gelang eventueel gespecialiseerde werkzaamheden), omdat de ontwerper beter kan beoordelen of een uitvoerder beschikt over oplossingsvermogen met passende variŽteit. Namens de opdrachtgever kan de ontwerper voorts toezicht op de uitvoering houden (en zonodig bijdragen door diverse uitvoerders coŲrdineren; zodra een werk nÚg weer complexer is, komt een derde opdrachtnemer in aanmerking voor uitvoeringscoŲrdinatie). Nee, dergelijke functiescheiding is niets nieuws. En waar functiescheiding meer problemen schept dan oplost, heeft het uiteraard geen zin.
Een bijzonder geval vormt vernieuwing. Daarvoor bestaan per definitie nog geen aparte uitvoerders. Voor begin met iets nieuws is daarom de ontwerper onontkoombaar tevens de vroegste uitvoerder.
Veranderlijkheid van reŽle variŽteit noopt op tijd tot vernieuwing van oplossingsvermogen met passende variŽteit. Met variŽteitenanalyse zijn opdrachtgevers daarvoor hopelijk redelijk te porren.

 

 

28 augustus 2012, webeditie 2012 © Pieter Wisse (Information Dynamics)