Opdrachtbeheersing volgens variëteitenanalyse

Pieter Wisse

Stel, u schopte een bal in een vijver. Daar drijft ‘ie nu roerloos, zeg op vier meter afstand van de oever. Als u droge voeten wilt houden, lukt het u natuurlijk nooit om die bal met een stok van twee meter lengte naar u toe te wurmen. Algemener uitgedrukt reikt voor dit probleem zelfs letterlijk uw oplossingsrepertoire in kwestie domweg niet ver genoeg.
Wie een probleem wil oplossen, moet daarvoor (dus) beschikken over nodig en voldoende vermogen. Wanneer reële variëteit kenmerkend voor een probleem is, gaat het volgens Ashby voor – het vermogen van – de oplosser om passende variëteit (Engels: requisite variety). O.a. het besturingsparadigma van De Leeuw stoelt eveneens op dat inzicht, te weten in de onwrikbare verhouding tussen probleem (lees ook: kans) en adequaat oplossingsvermogen.
Strikt rationeel opgevat volgt hieruit simpel dat het geen enkele zin heeft om aan een oplossingspoging zelfs maar te beginnen zolang passende variëteit ontbreekt. En wie dat kritieke vermogensgebrek pas gaandeweg opmerkt, doet er alsnog het beste aan om subiet te stoppen met een poging die principieel nu eenmaal nooit kàn slagen.

Wat maakt begrijpelijk dat we vaak verkeerde pogingen – blijven – ondernemen? Dat kan eraan liggen, dat iemand als probleemhebber geen kijk heeft op reële variëteit: onderschatting. Het kan ook zijn, dat iemand als probleemoplosser de beschikbare passende variëteit overschat. Meestal speelt een combinatie ons nogeens èxtra parten.

De nadelige effecten, sterker nog, überhaupt de frequentie e.d. van valse onder- en/of overschatting zijn door onvermijdelijk toenemende arbeidsdeling stellig versterkt geraakt. Dan is iemand ervoor verantwoordelijk om de bal uit de vijver te halen, maar schakelt z/hij iemand ànders in voor het uitvoerende werk. De één is daardoor opdrachtgever van de ànder als opdrachtnemer.

Als zodanig behoort de opdrachtnemer tot het oplossingsvermogen van de opdrachtgever. Wat is bijgevolg de voorwaarde voor passende variëteit? Ook èn vooral de opdrachtnemer moet met voorrang de reële variëteit (h)erkennen. Ofwel, wat is het werkelijke probleem voor de oplossing waarvan de opdrachtgever verantwoordelijkheid draagt? Voorts moet de opdrachtnemer passende variëteit bieden om zo’n netzo werkelijke oplossing te helpen realiseren.

Voor de opdrachtgever zijn dit wezenlijke criteria. Daaraan moet de opdrachtnemer voldoen om bijdragen aan een adequate oplossing te leveren. Anders lukt het niet, zijn tijd, moeite en geld verspild, daalt motivatie.
De vraag is echter, of de opdrachtgever zèlf die criteria redelijkerwijs kan toepassen. Voor het probleem van de te water geraakte speelbal lukt dat (nog) wel. Maar voor alsmaar meer problemen c.q. opgaven zijn zgn professionals nodig, terwijl de opdrachtgever desbetreffende deskundigheid juist mist. In het besef dat incidentele kwaliteitsbeoordelingen in detail feitelijk ondoenlijk zijn voor ‘gemiddelde’ opdrachtgevers, mikken opdrachtnemers erop dat opdrachtgevers a priori op kwaliteit kunnen vertrouwen. Zo kan de toegang tot een beroepsgroep gereguleerd zijn.

Behoefte aan een spoedigste oplossing dreigt aandacht voor deugdelijke probleemstelling te verdringen. Het oplossingsrepertoire van de ònprofessionele opdrachtnemer bepaalt gauw wàt voor het probleem doorgaat. Dat is de verkeerde volgorde. Op die manier blijft, toeval daargelaten, het werkelijke probleem bestaan resp. groeit. De opdrachtgever vertrouwt blijkbaar ten onrechte (te) klakkeloos erop, dat de opdrachtnemer begrijpt wat volgens de opdrachtgever het probleem is.

Wat we graag als kenmerk van een professional beschouwen, is dat z/hij juist oprecht erover is wanneer z/hij meent dat haar/zijn vermogen tekort schiet om òns probleem te verhelpen. Die opstelling ontbreekt daarentegen bijvoorbeeld bij wie haar/zijn bijdragen geschikt acht voor èlk probleem en/of bij wie een probleem definieert volgens zulke bijdragen.

Wat kan een opdrachtgever doen, indien haar/hem het gevoel bekruipt dat een oplossingspoging mislukt? De neiging is groot om louter kritiek op het oplossingsvermogen van de opdrachtnemer te hebben. Dat helpt echter niet(s) vooruit, integendeel, zolang de aanwijzing verwaarloosd blijft dat pàssende variëteit gevergd is, dwz beschikbaar oplossingsvermogen in relatie tot een probleem. De hoofdvraag moet dus luiden naar overzicht door de opdrachtnemer over reële variëteit. Werkt z/hij eigenlijk wel aan het relevante probleem?

Hoezeer geabstraheerd ook, een serieuze opdrachtgever heeft altijd wel enig idee van het relevante probleem. Het loont om haar/zijn strategische kijk op het probleem te onderscheiden van wat de opdrachtnemer eerder operationeel als probleem beschouwt. Als daartussen een gat gaapt, moet dàt allereerst worden gedicht. Daarná is pas redelijk een oordeel over het relevante oplossingsvermogen van de opdrachtnemer aan de orde.
Opnieuw helpt schifting. Hoe ziet de opdrachtnemer haar/zijn eigen oplossingsvermogen ten opzichte van haar/zijn eigen probleemstelling? Hoe ziet de opdrachtgever ten opzichte van haar/zijn eigen probleemstelling het oplossingsvermogen van de opdrachtnemer? En hoe ziet de opdrachtgever het oplossingsvermogen van de opdrachtnemer ten opzichte van diéns probleemstelling? Oh ja, ziet de opdrachtnemer eigenlijk wel welke probleemstelling de opdrachtgever veronderstelt?

Helaas hoeft vaak de uitkomst niet te verrassen, indien de opdrachtgever aldus concludeert dat de opdrachtnemer zelfs niet over het vermogen beschikt om het probleem zoals die opdrachtnemer zèlf dat probleem – verkeerd – ziet op te lossen. Die discrepantie bij de opdrachtnemer kenmerkt de beunhaas. Wanneer de opdrachtnemer haar/zijn eigen probleemstelling inbrengt en die in één moeite door houdt voor de probleemstelling van de opdrachtgever, is een gemis aan de orde dat kenmerkend is voor de technocraat.

Hoe ingewikkeld – en navenant noodzakelijk – het is om dergelijke verhoudingen te verduidelijken en aldus beter beheersbaar te krijgen, laat zich tegenwoordig illustreren met inrichting van voorzieningen voor informatieverkeer. De reële variëteit bestaat eruit, dat gedragingen verschillen volgens wisselwerking tussen actor en situatie. Dienovereenkomstig variëren betekenissen, terwijl ze tegelijk zonodig samenhang vertonen. Voor passende variëteit moet het tekengebruik (lees ook: de gebruikte taal, informatie) de reële betekenissen- en zo door naar gedragingenvariëteit laten uitkomen. Dat lukt met Metapatroon.
De grondslagen van Metapatroon staan bekend als subjectief situationisme. Dat verschilt kwalitatief sterk van zgn naïef realisme met zijn logisch atomisme. Waarop het hier aankomt, kort gezegd, is dat het uitgangspunt van enkelvoud onverenigbaar is met praktijk van meervoud. De conclusie is evident. Een opdrachtnemer met beperkt zicht op reële variëteit resp. met beperkte oplossingsvariëteit, bijvoorbeeld volgens logisch atomisme zoals kenmerkend – ook nogeens impliciet, dus bijna onmogelijk opbouwend te adresseren – voor dienstverleners met digitale informatietechnologieën, kan nooit, herhaal, nooit voorzieningen helpen realiseren ter facilitering van de reële variëteit volgens subjectief situationisme. Deze conclusie pakt aanvankelijk wellicht confronterend uit, maar het is niet anders.

Toegegeven, het is als opdrachtnemer onmogelijk om passende variëteit te borgen, in bovenstaand voorbeeld op de reële schaal van informatieverkeer, indien de opdrachtgever de reële variëteit dáárvoor nog niet consistent genoeg poneert. Maar wat de opdrachtgever omgekeerd van professionele opdrachtnemers mag en moet verwachten, zijn juist bijdragen om die verdere consistentie te helpen vestigen. Anders blijft onder alsmaar groeiende reële variëteit een relevante probleemstelling illusoir, elke poging tot oplossing verspilde moeite en verantwoordelijkheid voor geven èn nemen van opdrachten ... problematisch.

Voor opdrachtgevers verdient het voor complexe opgaven aanbeveling om twee opdrachtnemers in te schakelen. De ene moet dan een ontwerper zijn, zakelijk ònafhankelijk van uitvoerders. De professionele ontwerper helpt de opdrachtgever in eerste aanleg met verkenning van reële variëteit. Daarna kan de ontwerper helpen bij de selectie van een tweede opdrachtnemer, dwz een uitvoerder (of meerdere uitvoerders, al naar gelang eventueel gespecialiseerde werkzaamheden), omdat de ontwerper beter kan beoordelen of een uitvoerder beschikt over oplossingsvermogen met passende variëteit. Namens de opdrachtgever kan de ontwerper voorts toezicht op de uitvoering houden (en zonodig bijdragen door diverse uitvoerders coördineren; zodra een werk nòg weer complexer is, komt een derde opdrachtnemer in aanmerking voor uitvoeringscoördinatie). Nee, dergelijke functiescheiding is niets nieuws. En waar functiescheiding meer problemen schept dan oplost, heeft het uiteraard geen zin.
Een bijzonder geval vormt vernieuwing. Daarvoor bestaan per definitie nog geen aparte uitvoerders. Voor begin met iets nieuws is daarom de ontwerper onontkoombaar tevens de vroegste uitvoerder.
Veranderlijkheid van reële variëteit noopt op tijd tot vernieuwing van oplossingsvermogen met passende variëteit. Met variëteitenanalyse zijn opdrachtgevers daarvoor hopelijk redelijk te porren.