Onbegrip over onafhankelijkheid

Pieter Wisse

Onlangs verscheen in Automatisering Gids een interview met de nieuwe directeur van een wereldwijd ict-bedrijf. Van de Nederlandse vestiging, om precies te zijn. De vorige directeur had er sinds computerheugenis gezeten. Alle reden, dus, om even extra op te letten.

Helaas las ik niets verrassends. Plichtmatig gaat het hele verhaal over zijn eigen bedrijf en over eventuele relaties met andere leveranciers. Waarom opnieuw weer niets, helemaal niets over kansen voor klanten? Enfin, dergelijke firma's creëren voor zichzelf allemaal vergaand hetzelfde dilemma. Het komt erop neer dat er nog altijd twee interne bedrijfsculturen zouden zijn. De ene is op producten gericht, de andere op diensten. De integratie laat te wensen. Dat moet dus anders. Gelukkig is er een oplossing, meldt de directeur. Die luidt op z'n amerikaans geformuleerd: consultancy-led sales.

Laat ik er om te beginnen Nederlands van maken. Dat wordt zoiets als adviesgedreven verkoop. Waarom lost zo'n aanpak het dilemma niet op? Sterker nog, hoe groeit het probleem zelfs door adviesgedreven verkoop van zowel producten, als diensten?

De woordkeus verraadt onmiddellijk welke nieuwe cultuursplitsing resulteert. Dat zit 'm in adviesgedreven. Want dat suggereert enerzijds advies, anderzijds 'iets' wat het advies drijft. Met andere woorden, advisering is gepositioneerd als middel. Het doel zou dan winst met het geïntegreerde aanbod van diensten en producten moeten zijn.

Werkt dat? Er is op z'n minst een nieuw integratieprobleem. Stel dat integratie van de oorspronkelijke diensten met producten inderdaad lukt. Dan staan nu de nieuwe adviesdiensten ernaast. Zoals gezegd, levert dat toch weer twee interne culturen op. Weliswaar gewijzigde culturen, maar toch. En naarmate die integratie mislukt, leidt adviesgedreven verkoop dus zelfs tot drie fracties.

De verwarring bestaat eruit het wezenlijke van een cultuur te miskennen. Waarom verschilt eigenlijk de ene cultuur van een andere? Daaraan ligt de behoefte aan minimale onafhankelijkheid ten grondslag. En onafhankelijkheid is op zijn beurt voorwaarde voor professionaliteit. De professionele dienstverlener, bijvoorbeeld, voelt zich geremd door exclusieve binding aan bepaalde producten. In het bijzonder zijn de èchte professionals onder de adviseurs wars van binding aan specifieke diensten en/of producten.

Oorspronkelijke productenleveranciers proberen met hun integratiestrategie van twee walletjes te eten. Onafhankelijkheid laat zich echter nooit met binding verenigen. Zo'n bedrijf kan daarom kiezen voor het accent op onafhankelijkheid van interne culturen. Het is dan zoiets als een conglomeraat. Daarentegen met het accent op binding is en blijft er domweg één enkele primaire cultuur. De geïnterviewde directeur heeft zijn keuze blijkbaar nog niet klaar. De klant die dat niet opmerkt, is trouwens netzo verward.