Dit is een tekstgedeelte uit Omslag in Opslag, in 1991 verschenen als boekuitgave van het ministerie van Binnenlandse Zaken.
Vóóraf bekeken is dit stellig een moeilijk boek. Want het is kennelijk allesbehalve simpel uit te leggen hoe allerlei aspecten met elkaar kunnen samenhangen. Maar zolang iemand die samenhang niet snapt blijft eenvoud schijn. Alles lijkt moeilijk en abstract totdat, als het ware plotsklaps, eenvoud zich concreet laat zien. Dat is weleens doorbijten. Achteraf nogeens bezien, kan dit een eenvoudig boek zijn.
Voorgaande alinea is natuurlijk geen excuus om een moeilijk boek samen te stellen. Dat excuus gaat niet op. Maar de lezer moet wèl aan het werk. Het beeld van gezondheid is bewust gekozen. Goede gezondheid, en daartoe horen ook werkzame ideeën, is grotendeels een kwestie van inspanning. Daarentegen legt de lijdzame patiënt altijd het loodje.
Het boek gaat over ‘afscheid van archief.’ Meteen ook over ‘terugkeer naar informatievoorziening.’ Tweemaal die drie woorden dekken een hele lading van ideeën. Samen heten ze dus een beleidsvisie. En hier wordt hun beschrijving meteen ingewikkeld.
Want zomaar een los idee is niets. Blijkbaar gaat het erom dat andere mensen iets gaan doen of laten. In dit geval moeten dat medewerkers van ministeries en andere rijksdiensten zijn. Zij kunnen volgens de visie afscheid nemen van archief in het bijzonder en terugkeren naar informatievoorziening in het algemeen. Dat is de bedoeling. Aldus omvat een werkzame visie altijd haar eigen bedoeling. Moeilijk, nietwaar? Inderdaad, maar doorgedacht wel dwingend en dan eenvoudig in haar logica. Dit hoofdstuk maakt u hierop extra attent.
Het moet nog ingewikkelder zodat het eenvoudiger kan. Wàt anders zou moeten, zit in de bedoeling (strategie) van de visie. Maar hoé komen mensen ertoe hun gedrag daadwerkelijk te veranderen? Wat een visie dus eveneens moet omvatten is een taktiek voor veranderingsprocessen. Hoe raakt de visie optimaal verspreid?
Gelukkig is veel onderzoek gedaan naar verspreiding van iets dat als nieuw
ervaren wordt. Er is zoiets als een theorie samengesteld. Die biedt houvast. Er
zijn pogingen ondernomen de visie daarop af te stemmen. En vermoedelijk begint
u nu te snappen wat allemaal samenhangt. Dit boek past eveneens in die
veranderingstaktiek. Zodoende kunnen eindeloos verbanden geknoopt worden. Een
zinvolle, maar tevens nodige grens voor o.a. afscheid van archief is echter
bereikt. Wat leert de theorie van verspreiding van vernieuwingen zoal?
Prominent is de ervaring dat succesvolle verspreiding altijd door een S-vormige
grafiek afgebeeld kan worden. Daarin staat de verspreidingsgraad (verticale as)
afgezet tegenover de inmiddels verstreken tijd (horizontale as). Zo’n S-kromme
begint plat. Dan is er een sterke stijging, tenminste als verspreiding gaat
lukken. Tenslotte vlakt de S-kromme weer af.
Vertaald naar afscheid van archief en terugkeer naar informatievoorziening is er allereerst alleen maar een visie zònder dat iets gebeurt. Dat kan heel lang duren. Dan is het op énig ogenblik èrgens raak. Ideeën slaan aan. Wie ermee in dat vroege stadium beginnen heten voorlopers. Zij worden gevolgd door vroege aanpassers. Daarna komt de spreekwoordelijke meerderheid in beweging, eventueel verdeeld in vroege en late. Tenslotte zijn er achterblijvers.
Zo verloopt verspreiding nu eenmaal. Afscheid van archief met terugkeer naar informatievoorziening is stellig géén uitzondering. Al dan niet tot honderd procent deelname, begint verspreiding met voorlopers en eindigt met achterblijvers. Ook in de rijksoverheid. Waar de veranderingstaktiek zich op kan richten is in de eerste plaats een steile S-kromme, dat wil zeggen dat verspreiding snel gaat. In de tweede plaats gaat het uiteindelijk om een hoog percentage deelnemers.
Een andere les van de theorie, als samengevatte praktijk, is dat in
verschillende stadia van verspreiding-als-veranderingsproces karakteristieke
communicatie beter effect sorteert. Dit past uiteraard bij de eigenschappen van
de overeenkomstige categorie mensen die de gepresenteerde visie overnemen.
Voorlopers laten zich prima met technieken voor massacommunicatie bestoken. Hun
nieuwsgierigheid drijft ze verder grotendeels zelfstandig tot veranderingen.
Het is een kwestie van een idee in hun bewustzijn brengen. Dat kan met deze
beleidsvisie over terugkeer naar informatievoorziening voordelig met een boek.
Enerzijds is die keuze gebaseerd op het beperkte aantal verwachte voorlopers
alsmede op hun eigenschappen. Anderzijds is er de visie die in dit stadium voor
uitleg nog enige ruimte nodig heeft.
Ditzelfde boek kan eveneens nog dienen om vroege aanpassers te werven. Daarin zitten meestal de deelnemers die voor de verdere verspreiding kritisch belangrijk zijn. Iedere vernieuwing heeft voor haar succes een zgn. kampioen nodig. Liefst meerdere. Doordat zij/hij aanzien geniet gaan andere mensen eveneens deelnemen. Een kampioen is zelden een absolute voorloper. Daarvoor vertegenwoordigt zij/hij teveel wat nog in de meerderheid leeft. Dat is logisch want anders zouden anderen haar/hem dat aanzien niet gunnen.
Met voorlopers en voldoende kampioenen als vroege aanpassers krijgt verspreiding meestal een toegevoegde dynamiek. Een medium voor massacommunicatie zoals een boek speelt dan geen belangrijke rol als katalysator meer. Meerderheid en achterlopers gaan op andere communicatie af. Zij willen vooral positieve ervaringen horen van mensen die zich naar hun oordeel in een vergelijkbare situatie bevinden. Als die ervaringen er zijn, van voorlopers en vroege aanpassers dus, is het een kwestie van persoonlijke netwerken (helpen) opbouwen. Dan horen mensen nog eens wat ze vertrouwen. Die netwerkbouw kan op allerlei manieren, maar dat stadium heeft afscheid van archief volgens de S-kromme nog (lang?) niet bereikt. Wordt vervolgd, heet dat in een verhaal met afleveringen. Overigens kan dit boek ook in latere verspreidingsstadia nuttig zijn, maar meer als naslagwerk.
Verspreiding van een visie is geen éénrichtingsverkeer. Dat zou een S-kromme kunnen suggereren. Er is wisselwerking; de visie ontwikkelt naar gelang zij verspreidt. Zodra wisselwerking blokkeert is het met verspreiding gauw slecht gesteld. En alweer verdient samenhang toelichting. Want er was in den beginne niet een visie, en daarna pas de veranderingsprocessen. Het is daarentegen zo dat de visie mede omvat wat reeds aan veelbelovende maar geïsoleerde veranderingen gaande was. Zo is die voor de terugkeer naar informatievoorziening zelfs bewust opgesteld. Dat komt eigenlijk erop neer dat voorlopers naderhand als zodanig benoemd zijn. Zij vinden hopelijk in dit boek bevestiging van hun initiatieven, en waardering ervoor.
De volksvertegenwoordiging controleert de regering. Zij richt al doende aandacht vaak op een specifiek onderwerp. En daarop spreekt de volksvertegenwoordiging meestal een aparte minister aan. Dezelfde procedure geldt indien diverse ministers betrokken zijn. Eén is
dan zgn. coördinerend bewindsvrouw/-man.
In de veronderstelling dat zoiets als informatievoorziening in de rijksdienst, of zelfs in de openbare sector als geheel, een zinvol onderwerp is moet daarvoor dus een aanspreekbare minister zijn. Dat is ook inderdaad zo. De minister van Binnenlandse Zaken is aanspreekpunt.
Deze praktijk schept verwarring en staat daarom verbeteringen van informatievoorziening in de weg. Want informatievoorziening is altijd onlosmakelijk aspect van een omvattend proces. Wie de volksvertegenwoordiging moet aanspreken is de bewindspersoon die verantwoordelijk is voor dàt specifieke proces. Die minister heeft de zorg voor àlle relevante aspecten, dus ook voor de informatievoorziening in kwestie. Aanspraken kunnen moeilijk onder de noemer van een verbijzonderd aspect afgedaan worden.
De consequentie hiervan is dat informatievoorziening slechts onder de noemer van een bepaald proces zinvol controleerbaar is. Zodra informatievoorziening, maar hetzelfde geldt voor ieder aspect, verbijzonderd behandeld wordt lijdt de controleerbaarheid van het proces dat haar (in dit geval informatievoorziening, dus) als aspect omvat. Dit effect wordt nogeens versterkt als twee of meer verschillende ministers afzonderlijk op proces (beleidsterrein) en allerlei aspecten aangesproken worden.
Aanspreekpunt moet dus altijd de zgn. procesverantwoordelijke minister zijn. Dit neemt niet weg dat over een bepaald aspect, zoals informatievoorziening, zinvol met één der ministers gè-sproken kan worden. Die kan daarop echter niet áán-ge-sproken worden indien het processen buiten haar/zijn eigen verantwoordelijkheid betreffen.
De minister van Binnenlandse Zaken is dan o.a. de aangewezen persoon voor een algemeen gesprek over informatievoorziening in de rijksdienst. Eventueel krijgt die minister een coördinerende taak.
Vervolgens kan zij/hij op coördinatie wèl aangesproken worden. Dergelijke controle is pas weer zinvol wanneer de volksvertegenwoordiging begrijpt wat desbetreffende coördinatie omvat. Zolang enerzijds de volksvertegenwoordiging, anderzijds de minister van Binnenlandse Zaken daarover (blijkbaar) afwijkende, maar impliciete opvattingen hebben blijft zelfs de aan-spraak over coördinatie vruchteloos.
Het bovenstaande is allesbehalve nieuw. Hoogstens is de uitleg zonder aanzien des persoons. En dat is weleens nodig om blokkerende verhoudingen te doorbreken. Het is niet verfijnd om de volksvertegenwoordiging onomwonden te zeggen wanneer zij met een aanspraak aan het verkeerde adres is. Daarom staat in artikel 6 van het voorstel voor wat het Besluit IVR 1989 had moeten worden keurig: "De Minister van Binnenlandse Zaken bevordert de totstandkoming van een goede verdeling van taken en verantwoordelijkheden op het gebied van de informatievoorziening over de ministers die het aangaat." En wie het aangaat, dat zijn dus de procesverantwoordelijke of, in IVR-terminologie, eerstverantwoordelijke ministers of wat voor naam zulke aanspreekpunten ook moeten hebben. In artikel 8 van dezelfde concepttekst voor het Besluit IVR staat nog iets dergelijks: "De Minister van Binnenlandse Zaken bevordert naar vermogen de doelmatige en doeltreffende inrichting van de informatievoorziening in de rijksdienst …" Dankzij twee woorden — naar vermogen — rust op coördinatie slechts een inspanningsverplichting i.p.v. een verplichting om concrete resultaten te halen. Hiermee herhaalt deze minister dus het verkeerde adres te zijn voor controle op informatievoorziening als onlosmakelijk aspect van specifieke processen. Het staat er, alleen niet met zoveel woorden. Het uiteindelijke Besluit IVR 1990 is evenzo omzichtig als het eerdere voorstel ervoor.
Wat coördinatie inhoudt, kàn inhouden, is van talloze factoren afhankelijk.
Een buitenstaander, afkomstig uit een centrale planeconomie, zal zich verbazen
over de autonomie van iedere minister en haar/zijn ambtelijk apparaat. Maar zo
is de 'cultuur' van de Nederlandse rijksoverheid nu eenmaal. Daarin passen geen
eenzijdige dwangmiddelen. Al dan niet vermeende inmenging roept direct
tegenkrachten op.
Dat tenminste de minister van Binnenlandse Zaken zich hiervan bewust is tonen
beide citaten hierboven. Dat niet iedere ambtenaar dat begrijpt is iets anders
(en een andere bron van verwarring die verbeteringen in de weg staat).
Het project archiefbeheer heeft eenzelfde realistische schatting gemaakt van (on)mogelijkheden van coördinatie. Zie bijvoorbeeld hoofdstuk 8 in deel II. En hier is nu als kritieke factor benoemd dat leden van de volksvertegenwoordiging die schatting gaan delen. Zij moeten de juiste aanspreekpunten kiezen, passend bij het onderwerp van controle. Een aanspraak met het verkeerde adres is feitelijk géén aanspraak. En iedere aanspraak die een aspect ten onrechte ontkoppelt is, bot gezegd, een verkeerde.
De eerstverantwoordelijke minister is het juiste adres. Helaas handhaaft het Besluit IVR 1990 nog onduidelijkheid (artikel 6) door eerstverantwoordelijkheid expliciet slechts op deelgebieden van informatievoorziening te betrekken. Is het niet helderder ministers om wie het gaat eerstverantwoordelijk voor bepaalde processen als geheel te stellen? Procesverantwoordelijk, dus. Zo'n bewindspersoon heet tegelijk coördinerend minister indien desbetreffend proces belangrijke betrokkenheid van één of meer van haar/zijn collega's uit de ministerraad vergt. De procesverantwoordelijke minister, ook nog eens coördinerend of niet, is en blijft voor de volksvertegenwoordiging aanspreekpunt ongeacht de manier waarop taken en verantwoordelijkheden met andere ministeries en/of binnen haar/zijn eigen ministerie verder verdeeld zijn. Het Besluit Secretaris-Generaal, bijvoorbeeld, is er niet om de ministeriële verantwoordelijkheid af te zwakken maar juist om die te onderstrepen. Dat besluit bepaalt niet zozeer de positie van de SG ten opzichte van de minister, maar ten opzichte van de overige ambtenaren inclusief directeuren-generaal.
Zoals de minister van Binnenlandse Zaken dus zelf schrijft is coördinatie
ten opzichte van concrete inrichting van informatievoorziening minimaal.
Misschien zelfs ten overvloede wijst het Besluit SG in diezelfde richting.
Inderdaad moeten volksvertegenwoordigers op concrete (inrichting van) informatievoorziening
steeds de minister aanspreken die verantwoordelijk is voor het proces in
kwestie. Dat is even wennen, maar eigenlijk heel normaal. En zodra een
aanspraak alle relevante aspecten omvat beseft die minister dat het ernst is
met de controle. Zij/hij kan de verantwoordelijkheid over één of ander aspect
niet naar een collega doorschuiven. Duidelijk.
Het blijft ingewikkeld wanneer de volksvertegenwoordiging zelf naar behoefte ruimte voor de doorschuif-optie wil bieden. Een onverkwikkelijke analogie spreekt van aangeschoten wild. Zo’n minister of staatssecretaris wordt plotseling wèl met aanspraken over àlle denkbare aspecten omsingeld en afgemaakt. Daarentegen mag een bewindspersoon met voldoende crediet (nog) een beroep op gedeelde verantwoordelijkheid o.i.d. doen. Doorschuiven, dus. Als dit het is wat nederlandse (lands)politiek en parlementaire praktijk inhouden, kùnnen inhouden, ligt ermee nogeens een obstakel in de weg van verbeteringen van informatievoorziening in de rijksdienst. En om het minzaam uit te drukken: dat is dan niet het minste obstakel.
Verantwoording veronderstelt een relatie. In het bedrijfsleven is daarvoor nog overwegend een simpel model. Dat stamt uit de beginperiode van de ondernemingsgewijze produktie. Er is iemand met een idee. En met geld. Dat is de baas. Zodra vervaardiging van het produkt extra werk vergt moet dat over diverse mensen verdeeld worden. Maar de baas blijft de baas. Hij wil dat zijn ondergeschikten rekenschap van hun handelingen geven. Daarom verlangt hij verantwoording. En omdat hij die informatie nooit helemaal vertrouwt, komt er aanvullend controle die hij eventueel door derden kan laten verrichten.
Dit is inderdaad een simpel model. De relatie is tussen een baas en ondergeschikten. Zelfs hier is reeds een fundamenteel probleem aanwijsbaar. Dit geldt overigens (weer) voor informatievoorziening in het algemeen.
De inhoud van verantwoording is afgestemd op eisen van de baas. Een verantwoording zou slechts volledig zijn indien de baas op voorhand weet wat hij wil weten. Dit is in vele situaties een illusie. Onzekerheid leidt in verantwoordingen tot onvolledigheid. Vandaar die aanvullende controle. Wanneer dat controle achteraf is blijft echter hetzelfde fundamentele probleem aanwezig. Met andere woorden, werkverdeling is onverbrekelijk verbonden met onvolledigheid van (verantwoording als) informatievoorziening. De mate van onzekerheid bepaalt wat de baas noodzakelijk als onvolledigheid moet aanvaarden.
Rondom hedendaagse overheidsinstellingen verandert dit probleem niet naar
zijn aard. Het veelvoud aan relaties kan wèl zijn omvang vergroten. Er is niet
alleen een relatie tussen lijnchef en ondergeschikten, en die op vele niveaus.
Een overheidsinstelling heeft een positie in het maatschappelijke veld. Zij
vormt als het ware een trefpunt van belangen. En vanuit ieder belang kan de
vraag naar verantwoording opkomen.
Hoe ziet het probleem er dan uit? In de eerste plaats is er onzekerheid of
vooraf alle relevante belangen (h)erkend zijn. Verantwoording is uiteraard al
gauw onvolledig wanneer een vraag ermee beantwoord moet worden die naderhand
rijst. In de tweede plaats blijft die onzekerheid, ook al is een belang
(h)erkend.
Voor dit probleem is geen oplossing. Er is daarentegen een benadering die
zoveel mogelijk recht aan geldige belangen doet.
De benadering is niet om keuzes over informatie in verantwoordingen te
ontwijken door àlles te verlangen. Met zoveel bomen is het bos pas ècht
onzichtbaar. Wat werkt zijn keuzes die rekening houden met het extra werk dat
verantwoording vraagt. Ergens ligt een bereik waarbinnen iemand zijn eigen
belang gediend weet door décharge die op verantwoording volgt. Te weinig
verantwoording betekent juist extra onzekerheid voor wie gaarne décharge
krijgt. Te veel leidt ertoe dat hij aan zijn eigenlijke werk niet toekomt.
Wie verantwoording verlangt moet niet uit zijn op volledige zekerheid. Die
bestaat dus niet in de praktijk, zeker niet rondom een overheidsinstelling als
trefpunt van steeds meer belangen. Het gaat om informatie die reële onzekerheid
erkent. Dit geldt voor ieder belang.
Hier kan verantwoording model staan voor de verhouding van ieder belang tot informatievoorziening. Vraag naar informatie kan contraproduktief zijn. Hier is eenvoudiger mee te leven zodra duidelijk is dat informatie principieel onvolledigheid betekent ten opzichte van de omvattende werkelijkheid. Dit zal iedere taalfilosoof bevestigen. Alles willen bewaren is uiteindelijk niets meer kunnen weten. En ligt daarin niet de oorzaak van de problemen die de Algemene Rekenkamer voor archiefbeheer constateerde? De kans op zinvol historisch onderzoek neemt af naarmate informatie door haar omvang ontoegankelijker is.
Als resultante van vertaling van erkende belangen moet de totale informatieverzameling
beheersbaar zijn. Het lijkt wel vrijheid in gebondenheid. Het verdient de
voorkeur wanneer vanuit ieder belang voldoende zelf-beperking geleefd wordt
zodat een beheersbare resultante ontstaat. Dit geldt alle belangen sàmen.
Zonder die zelf-beperking zal de lijnfunctionaris in kwestie op de
onhaalbaarheid van de optelsom moeten wijzen. Dat moet onderdeel van zijn werk
zijn, eventueel geadviseerd door een coördinerende instantie. Vanwege de
pluriformiteit en daarmee gepaard gaande onzekerheid is het uitgesloten dat een
coördinerende instantie a priori uitspraken kan doen over een optimale
vertaling van belangen naar concrete (inrichting van) informatievoorziening.
Een instantie die dat begrijpt houdt zich er dus verre van.
De lijnfunctionaris is aanspreekpunt voor alle aspecten inclusief en vooral
voor hun samenhang in die specifieke situatie. Als hij geconfronteerd wordt met
informatiebehoeften, uit het oogpunt van verantwoording of welk belang dan ook,
die hij onredelijk vindt moet hij bezwaar kunnen maken. En als onderling
overleg geen uitsluitsel biedt kan hij zich tot de coördinerende instantie voor
arbitrage/beroep wenden.
In dit hoofdstuk is het onderwerp vooral verantwoording. Die heeft verschillende soorten grenzen. Er is een principiële die met onvolledigheid te maken heeft. En daaruit moet een praktische grens volgen die bij voorkeur uit zelf-beperking van een (vertegenwoordiger van een) belangengroep ontstaat. Dit laatste is moeilijk. Want het instinct om eigen onzekerheid te overschreeuwen door verantwoordingsinformatie te vragen is blijkbaar diep geworteld. Tá•ách moet het anders om verbeteringen te kunnen bereiken. En juist het belang van verantwoording kan daaraan een wezenlijke bijdrage leveren door redelijke informatiebehoeften te stellen. Daarvoor is het nodig een mythe door te prikken.
Het woord verantwoording suggereert bezinning, rechtmatigheid en dergelijke van de kant van de vrager. Het werkelijke beeld is vooralsnog rommeliger. Er zijn belangen die om verantwoording in vele soorten en maten vragen. Lang geleden was financiële verantwoording primair. Dat is allang niet meer zo. Diverse belangengroepen vragen allemaal hun eigen verantwoording. Voor een lijnfunctionaris is steeds onoverzichtelijker geworden waaraan hij qua verantwoording moet voldoen. Die belangengroepen kunnen hem èn zichzelf helpen door hun eisen georganiseerd(er) te stellen. De departementale accountantsdiensten, de Centrale Accountantsdienst en de Algemene Rekenkamer werken reeds nauw samen. Die opzet moet doorgetrokken worden om realistische verantwoording voor een lijnfunctionaris (wederom) mogelijk te maken.
In het maatschappelijk veld lijkt het aanbeveling te verdienen belangen rondom verantwoording beter te organiseren. Dit betekent een zekere coördinatie. De minister van Binnenlandse Zaken kan dit niet doen omdat haar/zijn coördinatie juist zoveel mogelijk los moet blijven van ieder specifiek belang. Waar coördinatie van de vertaling van belangen naar de inhoud van verantwoording wèl opgepakt kan worden blijft hier een vraag.
Dit boek gaat over inrichting van informatievoorziening. Er is een nieuwe beleidsvisie die leidraad daarvoor wil zijn. Want informatievoorziening heeft een ontwerp nodig.
Er zijn altijd vitale en vrijwel onbetekenende ontwerpbeslissingen. De visie
wijst vitale aan. Dat zijn meestal ook de moeilijkste; daar is ontwerpen een
kunst in plaats van het afwerken van een lijstje aandachtspunten.
Volgens de visie hebben de belangrijkste ontwerpbeslissingen betrekking op belangen.
De keuze van relevante belangen zet de verdere inrichting van
informatievoorziening meteen op een duidelijk spoor. Want een belang leidt tot
verkenning van informatiebehoeften enzovoort.
De keuze van belangen kan tegelijk vanuit de omgekeerde richting benaderd
worden. Dan luidt de vraag: wat is voor informatievoorziening niet zinvol als
belang aanwijsbaar? Bij wijze van voorbeeld volgt hier een antwoord. Dat is:
politiek.
Politiek is géén belang als het om inrichting van informatievoorziening gaat.
Althans, dat is zij in Nederland niet.
De verklaring is eenvoudig. Politiek is afweging van belangen. Daarom is er
bijvoorbeeld een volksvertegenwoordiging. Politiek is dus van een andere orde.
Over de samenstellende belangen bestaat reeds onzekerheid. De praktijk
bevestigt dat tijdens hun afweging ruimte voor die onzekerheden moet bestaan.
Per definitie wil politiek aan a priori keuzes voor informatievoorziening
ontsnappen. Daarom is het ongeschikt als belang voor inrichting ervan.
Noodzakelijkerwijs moeten criteria liggen op het niveau van de belangen die
tijdens politieke afweging tot gelding (zouden moeten) komen.
Opvallend en jammer genoeg is politiek vaak wèl als belang aangenomen dat richting aan informatievoorziening geeft. Het resultaat is meestal wanhopig. Er moet rekening gehouden zijn met die onzekerheid van hogere orde. Dat kan praktisch niet.
Dure, maar onwerkbare automatiseringsmiddelen zijn dan onvermijdelijk. En
menigeen verbaast zich erover. Met oriëntatie op vitale ontwerpbeslissingen op
het juiste tijdstip komen er goedkopere èn betere hulpmiddelen. Om van de
kwaliteit van het omvattende proces, en daar gaat het toch om, maar te zwijgen.
In zoverre is de visie hier concreet dat zij politiek als belang afwijst en
concrete voorstellen doet voor enkele andere. Dat zijn bedrijfsvoering,
verantwoording (in soorten en maten) en later historisch onderzoek. Met nadruk
geldt deze laatste opsomming niet als uitputtend. De visie is immers
principieel open.
In hoofdstuk 3 van dit derde deel staat een fundamenteel probleem rond informatie beschreven. Dat is de onvolledigheid ervan, afgemeten in haar relatie tot een werkelijkheid waarvan die informatie deel uitmaakt. In de complexiteit van hedendaagse overheidsbemoeienis is daar een twee-traps probleem aangewezen. A priori kunnen wij geldige belangen niet volledig kennen. En ook al is een belang bekend, dan kunnen wij a priori daarvoor niet de inhoud van verantwoording volledig bepalen.
Het is interessant het begrip openbaarheid eens tegen deze achtergrond te
houden. Blijkbaar beseft de wetgever die twee-traps onvolledigheid. Een burger
mag ook achteraf met een aanspraak komen. Daarom is overheidsinformatie in
beginsel openbaar. De burger behoeft zijn aanspraak niet te legitimeren. Die
last ligt bij de overheidsinstelling aan wie de vraag naar informatie gesteld
is.
Aldus beschouwd is openbaarheid een middel om ruimte voor redelijke onzekerheid
te bieden. Wat a priori niet voorzien is, daarnaar mag a posteriori gevraagd
worden.
A posteriori openbaarheid bergt uiteraard een risico. Is de gevraagde informatie nog aanwezig, of überhaupt ooit verzameld? Dit is domweg zo'n dilemma waaruit geen gereglementeerde uitweg bestaat. Onzekerheid en risico zijn aspecten van eenzelfde proces, dus onverbrekelijk met elkaar verbonden. Zonder a posteriori openbaarheid zou bescherming van erkende belangen meer a priori aanwijzingen voor verantwoording vergen. Maar dat verantwoording grenzen heeft is hopelijk voldoende toegelicht. Vanuit een positie met overzicht gaat het om een aanvaardbare verhouding tussen initiële verantwoording en latere openbaarheid. Inderdaad, met alle risico's van dien. Maar wat zijn de risico’s van een àndere verhouding?
In het Besluit informatievoorziening in de rijksdienst (concept voor 1989) staat het begrip basisregistratie als volgt omschreven (artikel 1): "een systematische verzameling van informatie over personen, instellingen of zaken die voor geheel Nederland op dezelfde wijze wordt bijgehouden ten behoeve van het gebruik door verschillende personen en door instanties die belast zijn met de uitvoering van verschillende taken." Dit begrip komt vervolgens (slechts) in het eerste lid van artikel 4 (eveneens concept 1989) terug. Daar staat: "Voorzover mogelijk wordt informatie verzameld uit basisregistraties."
Het idee achter een basisregistratie is dat dergelijke standaardisatie
goedkoper is èn betere kwaliteit van informatie biedt. Eigenlijk zou de
redenering omgedraaid moeten zijn. Indien kwaliteit, kosten e.d. onomstotelijk
beter, lager e.d. zijn komt een basisregistratie in aanmerking.
Hier is het echter niet de plaats uitvoerig criteria aan te voeren wanneer
inrichting van een basisregistratie nuttig enzovoort is. Uitgangspunt is dat er
diverse van die informatieverzamelingen zijn. Om welke redenen dan ook.
Vervolgens wijzen enkele kenmerken ervan op een parallel.
De omschrijving van het begrip basisregistratie suggereert diverse klanten.
Op voorhand is niet altijd bekend wie als klant naar informatie vraagt. Vervolgens
is evenmin altijd duidelijk wèlke informatie een bepaalde klant wenst. Hierin
is wederom twee-traps onzekerheid herkenbaar.
Er zijn dus geen manieren om die onzekerheid uit te bannen. Er is wel een
manier om, gegeven die onzekerheid, tòch op zoveel mogelijk vragen antwoord te
kunnen geven. Daarvoor is er een opvallende parallel met wat van oudsher een
bibliotheek heet.
Een bibliotheek moet kunnen inspelen op opkomende vragen. Daartoe wordt op hoofdlijnen een kennis gebied afgebakend. Op dat gebied worden dan, zeg maar, bouwstenen verzameld. Nog fijnmaziger is het daarvan specifieke kenmerken te benoemen; dat is ontsluiting
Een concrete vraag wordt dan gesteld in termen van die kenmerken. Het antwoord bestaat uit (verwijzingen naar) bouwstenen. Wie de vraag gesteld heeft moet vervolgens kennis van die bouwstenen nemen. Dat zijn boeken, tijdschriften, artikelen daarin, uittreksel ervan enzovoort. Een bibliotheek levert vrijwel nooit een kant-en-klaar antwoord op een vraag. Wat er gebeurt, is dat uit een massa materiaal een relevante selectie verschijnt. Daar zijn beproefde technieken voor.
Een basisregistratie is aldus beschouwd ook een bibliotheek. Meestal nogal gespecialiseerd, maar nog steeds een bibliotheek. Wanneer dit model voor basisregistraties goed begrepen wordt kan wijd verspreide bibliotheekkennis nuttig blijven. Dit bevestigt nogeens het karakter van de beleidsvisie. Die is niet zozeer nieuw, maar probeert wezenlijke aspecten te ontdekken. Die blijken vaak herkenbaar door achterom te kijken.
De parallel kan verder doorgetrokken worden. Waarom zou een bibliotheek slechts model voor een basisregistratie kunnen staan. Omdat rondom belangen in het algemeen dezelfde twee-traps onzekerheid heerst, is een bibliotheek zinvol model voor informatievoorziening in het algemeen. Het gaat erom informatie als bouwstenen op te slaan. Als die naar behoefte samengevoegd kunnen worden is informatievoorziening beter tegen onzekerheid bestand.
Van processen zijn aspecten herkenbaar. Geld, mensen en middelen. Om kennis over een proces in tijd en plaats over te dragen is over aspecten informatie nodig. En op haar beurt is informatie aspect.
In vele situaties is het gewoonte om overeenkomstig de organisatorische verkokering volgens aspecten hetzelfde met informatievoorziening erover te doen. Wanneer dit ook met informatie als aspect gebeurt, is een extra aanduiding ervoor handig: documentair.
Verkokerde informatievoorziening maakt samenhang kapot. Waar verkokering
traditie is zijn betrokkenen niet eens meer bewust dàt er iets kapot is.
Om relaties te herstellen zijn verbijzonderde aspecten totaal verkeerde
uitgangspunten. Daarentegen moet een proces als geheel uitgangspunt zijn. Dat
maakt aspecten, en wat daarvoor vervolgens aan informatievoorziening nodig is,
in samenhang herkenbaar. Een gevolg is dat allerlei duplicaties of, erger nog,
tegenstrijdigheden verdwijnen. Een gevolg is natuurlijk ook dat de beschermende
koker verdwijnt. Dat is in eerste aanleg weleens een angstig gevoel. Zie
hiervoor ook hoofdstuk 2 in dit derde deel over aanspreekpunten. Daar staat
beschreven wat procesverantwoordelijkheid is; hier sluit de uitleg van
procesbeheersing erop aan. Die begrippen zijn op willekeurige organisatorische
niveaus steeds opnieuw van toepassing.
Ook vanuit het aspect dat documentaire informatievoorziening was gaan heten is reeds op diverse plaatsen de onhoudbaarheid van verkokerde aspecten ingezien. Onder de noemer procesbeheersing zijn pogingen gaande een realistische oriëntatie te herstellen. Het is begrijpelijk dat pogingen soms nog mank gaan aan overblijfselen van verkeerde gewoontes. Maar er is een hoopvol begin. Of is het een terugkeer, die hoopvol is?
Leveranciers die een klok horen luiden, haasten zich naar wat zij als nieuwe markt zien. Zij bieden produkten aan, organiseren seminars enzovoort. Overal spreken zij echter nog over documentaire informatievoorziening. Zij weten dus niet waar de klepel hangt. Dit betekent niet dat hun produkten ineens achterhaald zijn. Dat hoeft niet.
Zoals het vorige hoofdstuk van deel III aangeeft moet het onderwerp juist benaderd worden. Dankzij overeenkomsten kunnen hulpmiddelen voor een bibliotheek elders goed voldoen. Het onderwerp van aandacht is echter geen bibliotheek in traditionele zin meer, maar gewoon informatievoorziening. Zolang de toevoeging documentair wijd verbreid blijft staan leveranciers met hun produkten doorbraak naar èchte procesbeheersing in de weg.
Er is een ministerie dat vanuit de directie voor organisatie en informatievoorziening een experiment voor integratie van aspecten voorbereidt. Dat heet daar geen procesbeheersing, maar komt op hetzelfde neer. Dat experiment is veelbelovend, maar waar het uitkomt is voorlopig onzeker. Dit laatste hoeft niet te verbazen. Door integratie worden relaties met àndere aspecten hersteld met als resultaat een levensvatbaar proces. Maar juist die relaties maken integratie veranderkundig even een boeiende puzzel. Het begint lijkt weleens moeilijk. Later is een doorlopende puzzel daarentegen eenvoudiger aan te passen. Zo zijn verbeteringen bereikbaar èn houdbaar.
Het splitsen van een proces in verbijzonderde aspecten heeft geleid tot vals onderscheid tussen oorzaak en gevolg. Alweer een fundamenteel probleem.
Werkelijkheid is weerbarstig. Voor een verandering is meer nodig dan het aanwijzen van een factor als oorzakelijk. Hard duwen en trekken blijkt meestal niet het gewenste gevolg te hebben. Integendeel. Meestal wordt de situatie erger. Er is sprake van een vicieuze cirkel indien de oplossing in meer-van-hetzelfde gezocht wordt.
De uitweg bestaat eruit het simplistische denken over oorzaak en gevolg te verlaten. Er zijn daarentegen processen. De moeilijkste ontwerpbeslissing is juist de keuze van wat als proces kan gelden. En vervolgens is het ook een kwestie van ontwerpen wat voor aspecten, factoren e.d. doorgaat. Indien nodig, moet de indeling aangepast worden.
Dan zijn er dus aspecten gekozen. Wezenlijk is het om te beseffen dat daartussen als regel geen relatie als tussen enerzijds oorzaak, anderzijds gevolg bestaat. Slechts wisselwerking als relatie maakt door ontwerp zo min mogelijk kapot. En die wisselwerking is er niet paarsgewijs, maar tussen alle aspecten tegelijk.
Dit kenmerkt veranderingen in een complexe situatie. Het is simpel als een olifant door de porseleinkast te gaan. Veel moeilijker is het om heel te laten wat heel moet blijven. Zodoende lijkt een veranderingsproces van begin tot einde een kunst. De paradox is dat juist het verwijderen van een vermeende oorzaak ruimte kan scheppen voor het gewenste gevolg. Hierin ziet de visie een krachtig veranderkundig beginsel. Het bijkans ontkennen van coördinatie roept, indien aanwezig, de behoefte eraan op. Als dat zo gaat dragen deelnemers vrijwillig aan resultaat bij. Met dwang waren zij eerder als tegenkrachten gaan werken. Daardoor raakt een gewenst gevolg juist totaal onbereikbaar.
Achter de categorische ontkenning van begrippen als archief, documentair e.d. zit dezelfde gedachte. Daardoor ontstaat veranderkundige ruimte. Daarin is bijvoorbeeld voor archief een duidelijker positie dan voorheen. Zie hiervoor hoofdstuk 19 van dit derde deel.
De open deur van de visie is dat kwaliteit van een proces en bereikte
resultaten afgemeten moeten worden aan belangen. In hoeverre zijn die ermee
gediend? Als aspect van proces geldt voor informatievoorziening dezelfde
maatlaat.
Het veranderkundige probleem met de visie is dat mensen inspanningen moeten
leveren voor belangen waarmee zij zich nooit verbonden voelden. Kortweg is dit
probleem wat er mis kan zijn met specialisatie. Dan is het alsof eigen belang
niets met andere te maken heeft.
Kijk op wisselwerking leert iets anders. Vertrouwen dat ontstaat doordat een
ànder zijn belang gerespecteerd weet dient altijd eigen belang. Daar is niets
mis mee. Maar wij vergeten die wisselwerking zo vaak. Er resulteert een
tegenstelling waar die achterwege had kunnen blijven.
Vooral de verantwoordelijke lijnfunctionaris moet, als het aan de visie ligt,
àndere belangen in zijn eigen belang betrekken. Hij geeft vorm aan hun
samenhang in die specifieke situatie. Zo creëert hij een maatlaat voor
kwaliteit die verder reikt dan zijn organisatorische eenheid.
In nogal wat situaties vergt dit ruimere perspectief voor kwaliteit ànder gedrag.
Op zijn beurt is daarvoor andere kennnis en een andere houding nodig. Dat is
tot op zekere hoogte allemaal te leren, maar het is vaak niet eenvoudig.
De weg naar gedragsverandering is het eenvoudigst indien de juiste motivatie reeds bestaat. Communicatie kan zich beperken tot overdracht van een beetje kennis. Daarna volgen een andere houding en gedrag als het ware vanzelf.
De visie is overwegend gunstig ontvangen door medewerkers algemene
secretarie. Zij zien erin mogelijkheden voor interessanter werk, verdere
ontplooiing tot en met betere beloning. Met dergelijke motivatie is
verspreiding geen ècht probleem.
Medewerkers organisatie & informatievoorziening hebben zelfs iets van
"is dat nu alles" en "nuttig dat het eens helder op papier
staat". Dus ook geen echt veranderkundig probleem.
Wat lijnfunctionarissen betreft is nog allesbehalve duidelijk hoe zij geïnteresseerd kunnen raken. Die doelgroep is zo divers dat een algemene uitspraak over aanwezige motivatie voorbarig en dus gevaarlijk is.
In de visie ligt besloten dat lijnfunctionarissen gemotiveerd zijn met hun processen kwaliteit te leveren. Vele van deze ambtenaren hanteren natuurlijk altijd al een ruim referentiekader voor kwaliteit; daarin is evenwichtig plaats voor alle relevante belangen. Maar waar die kijk ontbreekt lijkt het te simpel te veronderstellen dat voor verandering simpel een reeds aanwezige motivatie aangesproken behoeft te worden. Modieus gezegd is er een omslag in cultuur nodig. Dat is nogal wat als opdracht voor communicatie. De veranderingen gaan dus lang duren. Alternatieven zijn: niets doen of beunhazen. Van allebei wordt informatievoorziening slechter, in het geval van beunhazen ongetwijfeld zelfs dramatisch slechter.
De lange duur van veranderingen betekent niet per definitie dure veranderingen. Een bescheiden, maar consequent herhaalde boodschap is daarentegen effectiever dan een enkele, gigantische communicatieve ontploffing. In communicatie gaat het steeds om een kleine boodschap met gelegenheid voor bevestiging in kennis, houding en gedrag. Tenminste, als het om veranderkundig effect gaat. En dan vallen kosten èn tijdsduur verhoudingsgewijs mee.
De afdeling Bevordering Interbestuurlijke Informaticatoepassingen (BIBIT) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken kan als onderdeel van coördinatie dergelijke communicatie initiëren. Bewust is daarvoor de noemer van een project vermeden (zie ook hoofdstuk 8 in deel II). Omdat het veranderingen ìn mensen betreft, en niet alleen mèt mensen, is slechts zeker dat ze lang duren. En die afdeling moet er gewoon dagelijks op letten. De projectvorm nodigt daarentegen uit tot strakke planning en tot druk wanneer iets wat langer duurt dan verwacht. Als die schijn oprecht vermeden wordt gaat alles zo snel mogelijk terwijl duw- en trekwerk dergelijke veranderingen altijd frustreren. Dit laatste gebeurt omdat mensen erdoor gefrustreerd i.p.v. gemotiveerd raken.
Er was een tijd dat informatievoorziening inhoud kreeg met losse systemen.
Voor de ontwikkeling van een apart systeem waren er zgn. methodologieën.
Daarvan ging de suggestie uit dat als het werk netjes ingedeeld is ook het
resultaat ervan klopt.
Die belofte hebben die methodologieën nooit kunnen inlossen. De denkfout was
dat geen enkel systeem in een wat complexere organisatie tot techniek beperkt
blijft. Er moeten mensen mee werken.
Inderdaad, andere kennis, houding en gedrag. Met andere woorden, altijd zijn er
veranderingen ìn mensen nodig. En die verlopen anders dan wat methodologieën
voor ontwikkeling van (technische) systemen suggereerden.
Eerlijk gezegd weet niemand hoe veranderingen ìn mensen verlopen. Een nuchter uitgangspunt is daarom veranderingen vooral van die mensen zèlf te laten afhangen. Een katalysator kan ze in de gewenste richting helpen. Hoogstens want als zij niet gemotiveerd zijn danwel raken die richting uit te gaan, is de verandering voorbij. Een succesvolle veranderaar blijft altijd bescheiden over wat hijzelf bijdraagt en over wat veranderingen uiteindelijk van een situatie maken.
Na verloop van weer een tijd was duidelijk dat informatievoorziening méér was dan wat systemen naast elkaar. Hun samenhang moest actief bedacht worden. De gehele informatievoorziening moest een architectuur krijgen. Die activiteit ging informatieplanning heten.
Informatieplanning o.i.d. is uitstekend zolang de bedoeling ervan overeind blijft. De visie zegt eigenlijk niets anders dan dat informatievoorziening en samenhang hetzelfde zijn.
Informatieplanning schiet haar doel voorbij, of zelfs kapot, als er resultaat verwacht wordt van een methode ervoor. Voor de moeilijkste ontwerpbeslissingen bestaat geen methode. Misschien is een lijstje met aandachtspunten nuttig. Om te zien of een aspect niet vergeten is.
Zodra de moeilijkheid van informatieplanning vast staat kan de visie een
bijdrage leveren. Zij pretendeert immers leidraad te zijn voor precies datgene
wat de bedoeling van informatieplanning moet zijn.
Wat de visie doet is expliciet aandacht vestigen op belangen als structurerende
verschijnselen voor informatievoorziening. Nadat fundamentele beslissingen
daarover genomen zijn is er eventueel behoefte aan methoden en technieken om
e.e.a. uit te werken. En altijd moet ruimte bestaan eerdere ontwerpbeslissingen
te wijzigen. Situaties veranderen nu eenmaal; er zijn nog zovele aspecten.
Mensen werken samen. Omdat een proces tijd en plaats overschrijdt is er informatie. Daarbij zijn er nauwelijks grenzen. Een proces houdt dikwijls niet op bij de muren van een organisatie. Daarbuiten zijn eveneens mensen erbij betrokken. Zij voorzien eveneens informatie, en worden er op hun beurt vàn voorzien.
De overbrugging van tijd en plaats wil zeggen dat de informatie een directe relatie met haar bron verloren heeft. Daarom moet informatie zonodig tevens iets over die bron meedelen. Dat heeft met de authenticiteit ervan te maken.
Authenticiteit is een probleem omdat er van alles mis mee kan zijn.
Eenvoudig is nog het geval wanneer iedere verwijzing naar een bron ontbreekt.
Dat is op zijn manier tenminste duidelijk.
Verwarring slaat toe wanneer iemand onzeker over de bron is. Dit verklaart
waarom er zoveel aandacht voor authenticiteit is waar mensen slecht tegen
onzekerheid kunnen. Dat is bijvoorbeeld rondom banken die tot en met hun
eerlijke klanten er belang bij hebben dat authenticiteit vergaand gewaarborgd
is. De fraudeur denkt er precies andersom over.
Deel III heeft veel weg van een essay over onzekerheid. Steeds luidt de boodschap dat er geen ontkomen aan is. Hetzelfde geldt voor authenticiteit. Absolute zekerheid bestaat slechts wanneer de eerdere afstand in tijd en plaats geheel opgeheven wordt. Afgezien van de principiële ònmogelijkheid ervan (hetgeen op haar beurt de kiem van communicatie is) is er zoiets als een ijkpunt. Dat is direct, persoonlijk contact. Over de betekenis ervan bestaat redelijke consensus. Het is dan ook geen toeval dat mensen elkaar over belangrijke zaken altijd ontmoeten, een hand geven, elkaar aankijken enzovoort. Tijdens dat contact kan eerder uitgewisselde informatie als het ware bevestigd worden. Die krijgt achteraf het waarmerk van authenticiteit. Dat er altijd onvermoede complicaties dreigen tonen overigens vele films waarin een dubbelganger verschijnt.
De maatregelen om authenticiteit, zij het altijd onvolledig, te bevorderen moeten passen bij het belang dat de informatie voor betrokkenen heeft. Hier komt de visie wederom om de hoek kijken. Op dit punt aangeland is het raadzaam terug te denken aan het onderscheid tussen logische en fysieke informatieverzamelingen (zie hoofdstuk 4 in deel I). In verband daarmee is het verstandig niet meteen fysieke maatregelen te ontwerpen. Want dan moet wellicht de zwaarste maatregel voor àlle informatie gelden terwijl daaraan vanuit andere belangen gedacht helemaal geen behoefte aan is. Als daarentegen eerst in logische termen ontworpen wordt verschaft die authenticiteit een extra criterium voor vertaling van logische naar fysieke informatieverzamelingen. Zo'n expliciete vertaling, maar dan in termen van belangen, vormt overigens een wezenlijk onderdeel van de beleidsvisie voor terugkeer naar informatievoorziening. Zie hiervoor in het bijzonder hoofdstuk 4 van het rapport Omslag in Opslag, dat wil zeggen deel I van dit boek.
Hierboven staat persoonlijk contact als praktisch ijkpunt voor authenticiteit genoemd. Door verdergaande technologische ontwikkelingen komt de manier waarop informatie tijd en plaats overbrugt daar steeds verder vandaan te liggen. Een toenemend gedeelte van informatie moet daarom zonodig aan betrouwbare verwijzing naar de bron ervan gewijd zijn. Dit klopt in de toepassing van die technologieën. Omdat een bankautomaat geen foto kan herkennen moet de klant zijn pincode intikken. Toegang tot een informatiesysteem vereist dat een medewerker zijn wachtwoord opgeeft. De werkelijke bijdrage van dergelijke maatregelen aan authenticiteit is twijfelachtig. Zij zijn er vaker om aansprakelijkheid voor schade te kunnen afwijzen. Als het die kant uitgaat met nieuwe technologieën worden sommige belangen stellig geschaad.
Een middel voor overdracht van informatie dat interessante, eenvoudig
herkenbare problemen rondom authenticiteit oproept is dat van electronische
post. De vergelijking met papieren post is nog duidelijk genoeg terwijl de
digitale vorm van informatie aangeeft dat het eigen stempel van de afzender
nogal gemanipuleerd is.
Het terugkerende verhaal over onzekerheid wijst twee manieren aan om
authenticiteit, zeg maar, te verbeteren. De eerste manier betreft dat stempel.
Dat kan altijd beter, dat wil zeggen moeilijker ná te maken. Dergelijke
maatregelen kosten echter geld en vooralsnog is de techniek nog in een stadium
dat de afzender er extra werk aan zal hebben. Daar liggen praktische grenzen.
De theoretische grens reikt de tweede manier aan. Absolute waarborg over
authenticiteit bestaat niet. Anders hadden we het niet over informatie. Dan is
het simpel genoeg. Als het vertrouwen in informatie inclusief de bron ervan
ontbreekt moet contact langs àndere weg plaatshebben. Dit lijkt een doublure,
maar zou het bij terecht wantrouwen weleens niet kunnen zijn. In het uiterste
gaval van wantrouwen is een persoonlijke ontmoeting onontkoombaar. Die paar
keer dat dat werkelijk nodig is, is natuurlijk veel goedkoper dan het opvoeren
van betrouwbaarheid van een medium dat principieel tekortkomingen blijft
vertonen. Over allerlei àndere betekenissen van persoonlijk contact gaat dit
verhaal dan nog niet eens.
Door langdurige verwaarlozing kunnen getalsmatige overwegingen belangrijk worden. Dat is de toestand van veel opgeslagen informatie. Omdat er zoveel bewaard is blijkt toegang tot relevante delen van die informatie geblokkeerd.
Het ziet er, zachtjes uitgedrukt, niet naar uit dat er in de toekomst minder informatie voortgebracht wordt. Voortzetting van hetzelfde regime voor opslag maakt toegankelijkheid als probleem dus steeds groter. Het overschrijden van een kwantitatieve grens noodzaakt tot een kwalitatieve verandering: een koerswijziging. Dat is de essentie van Omslag in Opslag.
De leidraad van het opslagregime tot dusver was dat voor vernietiging van informatie expliciete toestemming nodig was. Om de kans dat informatie zomaar vernietigd kon worden te verkleinen waren zware procedures bedacht. Als extra maatregel kan uitgelegd worden dat opslag door een verbijzonderd dienstonderdeel van een organisatie geschiedde: de algemene secretarie. Ongestoord door andere belangen verkreeg alsec bestaanrecht door opslag, niet door vernietiging.
De visie draait alles om. Dat gebeurt niet uit revolutionair elan, maar in het dringende besef dat de aangegroeide hoeveelheid de bedoeling van opslag ondermijnd heeft.
Met een drastische koerswijziging kan informatie tenminste dienen waarvoor het opgeslagen is. De poging om tijd en plaats te overbruggen is slechts zinvol wanneer informatie toegankelijk blijft.
Daarom komt de visie met belangen. Een specifiek belang maakt de eis
redelijk dat àlle informatie vernietigd wordt behalve het gedeelte ervan dat
ten dienste van dat belang bewaard moet blijven. Tegelijk kan een bewaartermijn
afgesproken worden waarna die informatie alsnog vernietigd wordt.
De visie zegt dus niet: opslaan tenzij anders beslist, maar juist het
tegenovergestelde: vernietigen tenzij anders beslist.
Eerder in deel III zijn hieraan reeds wat filosofische opmerkingen gewijd. Die gaan over de twee-traps onzekerheid. Inderdaad kan een voordien niet bekend belang geschaad zijn wanneer bepaalde informatie vernietigd is. Het praktische effect van vernietiging en van ontoegankelijkheid is echter precies gelijk. Het verschil in zo'n geval is dat schier onbeperkte opslag veel duurder is.
De visie gaat uit van positieve identificatie van informatie om te bewaren. Dit nodigt eveneens meer uit tot aanpassing aan veranderende omstandigheden. Veranderingen ìn mensen zijn nu eenmaal makkelijker wanneer zij keuzes niet kùnnen vermijden. Als een belangengroep weet dat middelen beperkt zijn, mede omdat ook andere belangen aan bod moeten komen, is dat een stimulans om verstandig informatie voor opslag te kiezen. En om dezelfde reden zal een groep actiever bijhouden of de gemaakte keuze aansluit op haar belang.
Op korte termijn biedt de visie geen soelaas. Maar dat biedt niets. Wat de visie wil is een structureel werkbare opzet van informatievoorziening bevorderen waarin geldige belangen tot hun recht komen. Daartoe rekent de visie ook belangen waarvoor informatie langdurig opgeslagen èn toegankelijk moet blijven. De paradox luidt dat juist die laatstbedoelde belangen gebaat zijn bij vernietiging. Of misschien dat de analogie met een tuin waarin immers grondig gesnoeid moet worden meer tot de verbeelding spreekt. De tuinier rukt geen gezonde planten uit de grond maar geeft ze juist de nodige ruimte.
Kiezen is moeilijk. Het valt hopelijk te leren. Want afzien van een
positieve keuze is een negatieve, te weten die voor ontoegankelijkheid van
informatie.
Een factor die de keuze beïnvloedt betreft de middelen die voor opslag
beschikbaar zijn. Als daarop streng bezuinigd wordt kan informatie verloren
gaan waarover zonder die beperking overeenstemming zou bestaan ze te bewaren.
Dan verdient het overweging informatie eerst voor adoptie aan te bieden.
Bij adoptie is er sprake van een organisatie of particulier die zich verenigt met het belang wat de informatie in kwestie dient. Als het bijvoorbeeld gaat om het belang van later historisch onderzoek ligt een universiteit voor de hand. Door adoptie gaat het beheer van de informatie over in andere handen. Blijkbaar heeft die organisatie danwel particulier daarvoor wèl middelen beschikbaar (gekregen).
Interessant is de vraag of een particulier zijn dossier, indien aanwezig, dat de Binnenlandse Veiligheidsdienst over hem aangelegd heeft kan adopteren. Of gaat het daarbij juist om tegenstrijdige belangen?
De tegenstelling tussen belangen is vaak eerder schijn dan reëel. Want tegenwerking van een legitiem belang dat een àndere betrokkene opwerpt kan eigen belang slechts schaden. Of het zou moeten zijn dat tegenstrijdige belangen beide erkend zijn.
Met andere woorden, uit welbegrepen noodzaak tot samenwerking laten belangen zich verenigen. Als het om informatievoorziening gaat is dat conform de visie (ook) de taak van de verantwoordelijke lijnfunctionaris.
De lijnfunctionaris maakt het zich daarbij gemakkelijker als hij
zelfcontrole als een belang aanmerkt. Daarvoor is bepaalde informatie nodig. In
het besef van dit aanvullende belang is het duidelijker welke informatie derden
voor verantwoording verlangen. Een mogelijk conflict tussen belangen is daarmee
vroegtijdig bezworen.
Wanneer de lijnfunctionaris zelfcontrole serieus neemt, kan dat vervolgens
beïnvloeden wat een belang zoals verantwoording aan informatie vraagt. De
behoefte aan verantwoordingsinformatie zou moeten afnemen naarmate vertrouwen
toeneemt. Herkenbare zelfcontrole kan vertrouwen vestigen.
Hiermee is een ander verband tussen belangen en bijbehorende informatie geschetst dan doorgaans klakkeloos rondom zelfbeheer gesuggereerd wordt. Het standaardrecept luidt dat meer zelfbeheer natuurlijk meer verantwoording vergt. Dat is dus maar de vraag. Indien meer zelfbeheer met meer zelfcontrole gepaard gaat is het omgekeerd. Dan volstaat minder i.p.v. meer verantwoording.
Doordat de visie de procesverantwoordelijke laat aanspreken op informatievoorziening is zelfbeheer een belangrijk uitgangspunt ervan. De kansen op verspreiding van de visie zouden echter ernstig belemmerd worden wanneer lijnfunctionarissen zich als bijkomend effect met toenemende vraag naar verantwoording geconfronteerd zien. Dat motiveert inderdaad niet. Daarom staat hier zelfcontrole benadrukt. Dit is misschien ook een idee om verspreiding van zelfbeheer te bevorderen. Dat zou mooi zijn en de visie versterken.
In dit derde deel zijn uiteenlopende onderwerpen de revue gepasseerd. Steeds wordt getracht ze in termen van de visie te verklaren en eventueel met elkaar te verbinden. Het succes van dit laatste is meetbaar aan herhalingen. De hoofdstukken van deel III zijn met oplopende nummers steeds korter waardoor herhalingen nog enigszins binnen de perken blijven.
Dit hoofdstuk poneert nogeens het probleem waarvan o.a. in hoofdstuk 13 van
deel III over vernietiging sprake was. De visie veronderstelt de noodzaak van
vernietiging tenzij …
Dit maakt vele historici bewust van een dilemma. Zij gunnen hun opvolgers de
informatie die zij in hun onderzoeken node missen. Want wat is er bewaard
gebleven over hun liefste onderwerpen uit het verleden? Zij willen geen spijt
hebben over iets dat onherroepelijk verloren is.
Dat gevoel is begrijpelijk, maar niet meer reëel. De pure hoeveelheid belemmert fatsoenlijk onderzoek op een later tijdstip. Dus is het kiezen of delen. En iedere keuze is ongetwijfeld verkeerd. Het verhaal van de latere historicus blijft onvolledig. Maar dat komt niet alleen omdat informatie vernietigd werd. Iedere geschiedkundige poging is een verhaal vanuit eigen perspectief. Daaraan is ook de historicus immers onverbrekelijk gebonden. De voorwaarde voor vruchtbare geschiedkunde is daarom slechts deels gelegen in bronmateriaal. Een andere voorwaarde is de bereidheid het eigen perspectief te aanvaarden. Dat krijgt meer ruimte met toegankelijke informatie. Belangrijker is misschien dàt de historicus kijkt en hoe hij dat doet dan waarnaar hij kijkt. Naarmate dit laatste willekeuriger is voor de betekenis van geschiedenis is het dilemma niet zo ernstig. In plaats van de mythe van volledig onderzoeksmateriaal kan de aandacht op het verzekeren van voldoende ervan gericht worden. Daarbij is het verwijt van die latere onderzoeker bijna reeds hoorbaar. Het zal nooit goed zijn. Maar totale ontoegankelijkheid is altijd verkeerd.
Over wat voldoende is valt nog vanalles te zeggen. Dat is een discussie die bij dat belang van later historisch onderzoek hoort. Veel informatie over weinig onderwerpen? Of juist omgekeerd, weinig over veel? Het is, nogmaals, kiezen òf delen.
Wat een cultuur nalaat is haar erfgoed. Dat was overwegend toeval. Sinds het besef van geschiedenis gaan mensen dat erfgoed echter ook ontwerpen. Monumenten worden benoemd of zelfs voor de nalatenschap gecreëerd. Dan moeten ze beschermd blijven. Dit geldt allemaal ook en vooral voor informatie.
Het aanwijzen van wat verder een monument is stuit, hoe kan het ook anders,
op principiële onzekerheid. Hoe weten wij nù waarop onze erfgenamen láter prijs
stellen? Zouden wij hun perspectief kennen dan was er geen geschiedenis.
Wij kunnen die onzekerheid niet opheffen door een keuze van materiaal te
ontwijken, door niet te kiezen. Zodra àlles monument is, is tegelijk niets
monument. Het beste dat onze erfgenamen van ons kunnen verwachten is dat wij
integere, huidige opvattingen over historisch onderzoek als uitgangspunt nemen.
Mèt dergelijke opvattingen kan dus veranderen wat wij als monumenten aanwijzen.
Het is een kenmerk van een erfgenaam die generaties van de huidige tijd verwijderd is dat hij nog niet bestaat. Hij kan zijn belang niet zèlf presenteren. Dat is de principiële onzekerheid die keuze van informatie bestemd voor later historisch onderzoek omgeeft. Om tòch iets te kiezen moeten erfgenamen een vertegenwoordiger hebben. Voor informatie over het functioneren van de nederlandse rijksoverheid is dat de Rijksarchiefdienst.
Deze vertegenwoordiger kent het historische dilemma reeds lang. Dat laat zich merken aan kilometers papier waarin informatie verborgen blijft als in de veiligste kluis. De visie is daarom niet nieuw voor de Rijksarchiefdienst. De conclusie dat vernietiging noodzakelijk is om met overgebleven informatie het belang van de erfgenaam te kunnen dienen was daar veel eerder getrokken. Wat de visie wellicht toevoegt is een ruimer kader. Omdat aspecten samenhangen is er niet één waarop veranderingen tot verbeteringen leiden. Daarvoor moeten aspecten met aandacht voor samenhang desnoods allemaal veranderen. Ogenschijnlijk duren veranderingen dan èrg lang. Maar een geïsoleerde aanpak lukt helemaal nooit.
Als vertegenwoordiger gaat de Rijksarchiefdienst overleg voeren over het
belang dat onze erfgenamen bij een bepaalde situatie zouden kunnen hebben. De
gesprekspartner is dus de lijnfunctionaris, of iemand door hem op zijn beurt
aangewezen.
Indien beide partijen het speculatieve karakter van hun gespreksonderwerp
beseffen zijn, alweer een paradox, praktische afspraken snel mogelijk. Een heel
normale veronderstelling is dat een latere onderzoeker toch vooral in het
verloop van de bedrijfsvoering geïnteresseerd zal zijn. Natuurlijk, inclusief
beleid en de manier waarop dat werd vastgesteld. Dat is eigenlijk een gedeelte
van de informatie die door medewerkers van die organisatie danwel eenheid ervan
reeds in hun processen verzameld wordt. Het gaat er blijkbaar om dàt gedeelte
langer te bewaren en op enig moment aan de Rijksarchiefdienst over te dragen.
Het verdient eens overweging informatie, tenminste dat gedeelte waarvan aangenomen is dat het later historisch onderzoek kan dienen, onmiddellijk aan de Rijksarchiefdienst over te dragen. De vertegenwoordiger van onze erfgenamen krijgt dan meteen een copie of zelfs het origineel. De organisatie in kwestie werkt in het laatste geval verder met de copie(ën). Waarom niet? Zolang authenticiteit (redelijk) vaststaat rijst geen probleem over wat die informatie betekent. Het grote voordeel van onmiddellijke overdracht is dat de organisatie voor de interne opslag op langere termijn helemaal geen rekening met het belang van onze erfgenamen behoeft te houden. Daar kan de Rijksarchiefdienst zich onmiddellijk mee bezig houden.
De verzamelingen informatie die apart en uitsluitend bewaard worden en toegankelijk blijven voor onze erfgenamen kunnen de naam archief behouden.
De Rijksarchiefdienst is duidelijk over de regels voor de relatie tussen de dienst als vertegenwoordiger van onze erfgenamen en een verantwoordelijke lijnfunctionaris als aanspreekpunt. Dat die spelregels niet overal duidelijk zijn is helaas iets anders. In dit boek staan enkele verklaringen. De belangrijkste is dat zo'n flexibele boodschap helemaal niet van de Rijksarchiefdienst verwacht wordt. En dit is wederom de reden waarom verbeteringen van informatievoorziening nooit onder de exclusieve noemer van archiefbeheer haalbaar zijn. Die naam 'verkoopt' gewoon niet zoals iedere communicatiedeskundige kan bevestigen. Een grote belemmering vormen voorts de aparte afdelingen alsec. Het lijkt er gewoon op dat alsec-medewerkers regels en aanwijzingen interpreteren een manier die hun verbijzondering bevestigt. Dan komt de boodschap van de Rijksarchiefdienst dus totaal vervormd bij lijnfunctionarissen aan. In een klucht is dat een beproefd middel om eindeloos misverstanden te introduceren. Het verschil met historisch onderzoek is dat dat niet persé op humor uit is.
Wat zijn de spelregels die de Rijksarchiefdienst voorstelt? Om te beginnen is het weer noodzakelijk verwarring bij voorbaat weinig kans te geven. Dit betekent dat de Rijksarchiefdienst zich op dat ene belang concentreert. De relaties met (andere) overheidsinstellingen hebben dan de volgende structuur. De Rijksarchiefdienst:
a. heeft recht van entree en overleg
b. heeft de gelegenheid om namens erfgenamen aanbevelingen omtrent te bewaren
informatie te doen en
c. kan bij uitblijvende overeenstemming arbitrage inroepen.
De lijnfunctionaris kan uiteraard ook initiatief tot arbitrage e.d. nemen. Wie is spelleider?
De ironie van ontoegankelijke informatie is dat niemand kan weten welk probleem ermee is. Een simpele kijk houdt een enorme hoeveelheid papier synoniem met een achterstand in vernietiging. Of dat zo is? Dat kan pas bekend zijn nádat die informatie bekeken is. Vooreerst is het probleem dus hoeveelheid en ontoegankelijkheid. Daarna zou inderdaad de conclusie kunnen luiden dat vernietiging ernstig achterloopt.
Ook zonder sluitend bewijs lijkt de conclusie echter allesbehalve roekeloos dat er achterstanden zijn. In 1980 is daarom de Centrale Archief Selectiedienst (CAS) opgericht. Dat is een onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken.
Wat de CAS in de praktijk kan uitrichten laat zich vergelijken met het Ministerie van Financiën. Er is in absolute zin een staatsschuld. En dan is er jaarlijks een financieringstekort. Zo is het ook met informatie. Zolang er meer bijkomt dan vernietigd wordt neemt de totale hoeveelheid informatie toe. Inderdaad kent de rijksoverheid een, zeg maar, vernietigingstekort als het om informatie gaat. Dat hoeft niet noodzakelijk verkeerd te zijn. Daar krijgen allerlei belangengroepen pas last van als de totale hoeveelheid een kritieke grens gepasseerd is. Hoe dat met de staatsschuld is blijft hier buiten beschouwing, op een beknopte speculatie erover na. Wellicht blijft de staatsschuld groeien zolang politiek als apart belang erkend blijft. Dat overvleugelt dan alle andere belangen die erdoor schade ondervinden. Zie voor kritiek op politiek als apart belang ook hoofdstuk drie in deel III.
Als het om structurele vernietigingstekorten van informatie gaat leidt de totale hoeveelheid informatie tot òntoegankelijkheid. En dus is een vernietigingstekort een probleem, maar niet het fundamentele. Dàt is het ontbreken van afweging van belangen tegen de achtergrond van reële beperkingen. Geld is er gauw te weinig, informatie gauw te veel.
De CAS draagt bij aan vermindering van het vernietigingstekort. Geteld in kilometers papier is dat een behoorlijke bijdrage, maar die blijft in verhouding marginaal. Dat is dus geen structurele oplossing.
Een grotere bijdrage is denkbaar indien de CAS een formele positie krijgt die past bij de intentie ervan. Waarmee de CAS zich bezighoudt is selectie van informatie ten behoeve van overdracht aan de Rijksarchiefdienst. Gelet op schaarse middelen is begrijpelijk wanneer de Rijksarchiefdienst stelt dat hij slechts bewerkte (lees: geschoonde) archieven overneemt. Dit zou verklaren waarom de CAS onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken is. De vervuiler, of tenminste zijn coördinator, betaalt.
Er valt echter veel te zeggen voor de CAS als onderdeel van de Rijksarchiefdienst. Want blijkbaar bestaat de CAS om dat belang van later historisch onderzoek te dienen. Dan is de nauwst denkbare relatie tussen Rijksarchiefdienst en de CAS een voordeel. Als nog slechts met dat ene belang gerekend behoeft te worden, en dat is iedereen duidelijk, moet jaarlijks veel meer informatie vernietigd kunnen worden.
Structureel is zo'n veranderde positie van CAS nog steeds niet. De visie
legt de problematiek van vernietigingstekort e.d. waar reële aanspreekpunten
bestaan. Dat zijn de lijnfunctionarissen.
De levenscyclus van informatie kan vaak tijdens haar ontstaan vastgesteld
worden. Die is immers afhankelijk van één of meer belangen waarvoor die
informatie nodig is danwel vernietigd moet worden. Loopt de hoeveelheid
informatie reeds op de schaal van een organisatie of, beter nog, onderdeel
ervan uit de hand dan is daarop de lijnfunctionaris aanspreekbaar. Dit mag
echter nooit éénrichtingsverkeer zijn. Als hij behoefte eraan heeft moet de
lijnfunctionaris hulp krijgen bij vertaling van belangen naar concrete
inrichting van informatievoorziening. De CAS zou die hulp kunnen aanbieden waar
het belang van later historisch onderzoek aan de orde is. Daarmee is de
afdeling Rijksarchiefinspectie van de Rijksarchiefdienst reeds jaren geleden
informeel begonnen om de weg naar structurele verbeteringen in te slaan.
Belangen vormen leidraad voor inrichting van informatievoorziening. Voor ieder belang moeten vragen beantwoord worden, bijvoorbeeld:
- welke informatie komt voor dit belang in aanmerking?
- op welk moment in het omvattende proces moet het selectiecriterium toegepast
worden?
- wat moet er dan met die informatie gebeuren? En wanneer danwel tòt wanneer?
Het antwoord op de laatste vraag kan zijn dat informatie opgeslagen moet blijven. Daar hoort dan meteen bij hoelang dat moet gebeuren. Dat is de bewaartermijn.
Bij een wat langere bewaartermijn verdient het fysieke aspect van opslag extra aandacht. De informatie moet immers minstens zo lang houdbaar zijn als de aangegeven bewaartermijn. Zonodig leidt een belang eventueel tot aanwijzingen voor opslagmedia. In de praktijk zal dit slechts voor het belang van later onderzoek nodig zijn. Welk opslagmedium overigens geschikt is hangt af van de tijd en plaats die overbrugd moeten worden. Het ene klimaat is zwaarder dan een ander.
Wanneer de houdbaarheid onvoldoende is om de bewaartermijn vol te maken zijn er altijd kunstgrepen denkbaar. Tussentijds kan de oorspronkelijke informatie door een copie vervangen worden. En dan nog wellicht eens die eerste copie door een tweede. Enzovoort. Waarschijnlijk kost dat veel meer geld dan bij aanvang een bestendig opslagmedium te kiezen. En dan is er rondom copiëren altijd het probleem van authenticiteit.
Informatie kan kapot gaan. Door schade aan een medium gaat de betekenis
verloren. Dit is echter niet het enige probleem dat informatie vooral op
langere (bewaar)termijn bedreigt. Ook schadevrije informatie kan waardeloos
zijn omdat de toegang ertoe ontbreekt.
Tekst in hiërogliefen was ooit een voorbeeld. Die kan weer redelijk ontcijferd
worden. Daarvoor benodigde inspanningen waren en zijn echter heroïsch.
Voor veel informatie die thans opgeslagen wordt, is het perspectief somberder. Er zijn uiteenlopende hulpmiddelen in gebruik met ieder voor zich een korte levenscyclus. Na korte tijd dienen zich nieuwe technieken en middelen aan. Jammer genoeg krijgt aansluiting tussen oud en nieuw (te) weinig aandacht. Zodra het laatste apparaat van de oude lichting het begeeft is daardoor veel informatie effectief onbereikbaar. Natuurlijk zou er nog iets aan te doen zijn. De kosten van zulke a posteriori conversie zijn echter vaak prohibitief.
En zo gaat het door. De ene zgn. generatie hulpmiddelen volgt de andere op. Het lijkt wel of dat sneller gaat: leveranciers menen omzet en marktaandeel te winnen door hun aanbod voortdurend te wijzigen. Vele klanten vinden steeds iets nieuws ook wel interessant.
Het resultaat is dat een belang zoals dat van later historisch onderzoek, maar zeker ook dat van verantwoording, ernstig bedreigd is. Dat gebeurt niet zozeer omdat houdbaarheid van informatie slecht zou zijn. De werkelijke bedreiging is veeleer dat toegankelijkheid met het wisselen van (generaties) hulpmiddelen de facto totaal verdwijnt.
Voor verbeteringen is hoe dan ook nodig dat generaties technische hulpmiddelen minstens paarsgewijs op elkaar aansluiten. Dan is conversie geen probleem. Althans, in beginsel. De oplossing ligt verder (wederom) in vergaande beperking van hoeveelheid informatie. Een belang waarbij een eenvoudige, overzichtelijke verzameling past heeft grotere kans gerespecteerd te worden. Dan gebeurt conversie ook werkelijk waar die (nog) nodig is.
Veranderingen gebeuren ìn mensen. Terugkeer naar informatievoorziening is niet anders. Wat andere kennis, houding en gedrag zijn nodige ingrediënten voor andere samenwerking. De oriëntatie in het werk moet verschuiven van één op een verbijzonderd aspect naar één op het omvattende proces.
Zo'n heroriëntatie betekent niet automatisch dat specialisten overbodig zijn. Het betekent wel dat minstens de lijnfunctionaris zich als generalist gedraagt. En eventuele specialisten richten zich ook op het proces i.p.v. primair op hun specialisatie. Dit is een omslag voor specialisten die moeilijker is naarmate zij hun status meer aan hun verbijzondering ontlenen.
Er is tenminste één doelgroep volgens de visie die geen moeite (meer) lijkt te hebben met verschuivende functies. Dat zijn alsec-medewerkers. Hun langdurige ervaringen in een ondergeschikte positie hebben inzicht laten ontstaan dat zij met hun specialisatie op een dood spoor zitten. Er is dus motivatie om te veranderen. Dit blijkt her en der reeds door interessante experimenten die zij op eigen initiatief of samen met o&i ondernemen. Zie ook hoofdstuk 7 van deel III over procesbeheersing.
Veel moeilijker beloven gedragsveranderingen van andere traditionele
specialisten te worden. Neem bijvoorbeeld financiële verantwoording. Er is
vraag naar registeraccountants en verwante deskundigen. Vanwege de schaarste
komen zij in aanmerking voor bijzondere toeslagen op hun salaris. Dat zijn
allerminst signalen dat zij op een dood spoor zitten. En strikt vanuit hun
specialisatie geredeneerd is dat ook niet zo Hun spoor loopt wèl dood waar
belangen elkaar in een proces ontmoeten. Zolang een financieel deskundige, of
welke specialist dan ook, weigert een generalistische opvatting te respecteren
dreigt ondermijning voor zoiets als procesbeheersing. Dat werkt pas ècht
wanneer àlle relevante aspecten het omvattende proces als hun oriëntatie nemen.
Dikwijls is een obstakel voor een specialist om te veranderen voorts zijn
ontkenning van onzekerheid. Iemand die geen grenzen aan verantwoording ziet
komt moeilijker ertoe zijn belang samen met andere te willen laten afwegen.
Daarmee is een tegenstelling gecreëerd die begrip van redelijke onzekerheid had
kunnen vermijden.
In dit derde deel zijn bewust filosofische opmerkingen over informatie, onzekerheid, (relatie tot) werkelijkheid e.d. gemaakt. De samenstellers verwachten hiermee niet één-twee-drie kennis tot en met gedrag van specialisten te beïnvloeden. Dit hele boek kan ze zelfs nauwelijks aanspreken. De generalistisch getinte filosofie is daarentegen in eerste aanleg bedoeld voor voorlopers en vroege aanpassers onder de lijnfunctionarissen. Zij herkennen hopelijk argumenten om beter inhoud aan hun functie te geven. Zo zijn die opmerkingen wederom een poging reeds aanwezige motivatie aan te spreken. Met argumenten gewapend kan de lijnfunctionaris allerlei specialisten vervolgens tot (her)oriëntatie op processen gaan brengen. Daarbij gaat het er niet om specialisten status te ontnemen, maar wel hun tè verbijzonderde status. Zodra blijkt dat gezamenlijke oriëntatie betere resultaten levert zijn moeilijke specialisten misschien overtuigd.
Nogmaals, zoveel nieuws bevat dit boek eigenlijk niet. Zo heeft het
Ministerie van Binnenlandse Zaken twee congressen georganiseerd, in 1989 en in
1990, over de veranderende kijk op informatievoorziening (IV).
Voorheen was er jaarlijks een zgn. DIV-congres, met de 'D' van documentaire.
Die aanduiding bleef gehandhaafd om het oude publiek te behouden. De strekking
veranderde echter.
Doelstellingen van overheidsbemoeienis en daarvan afgeleide
informatievoorziening moeten uitgangspunt zijn. De vraag naar informatie moet
voorafgaan aan de organisatie van aanbod (in plaats van andersom).
Tot de doelgroep van de nieuwe congressen werden daarom nadrukkelijk
lijnfunctionarissen op hogere niveaus in de rijksdienst gerekend. Zij moeten
een actieve rol in de inrichting van informatievoorziening spelen.
Organisaties zijn vaak (nog) naar diverse soorten aanbod verkokerd. Voor
aspecten zijn er aparte organisatieonderdelen. Dat betekent ondermeer een
wirwar van verantwoordelijkheden. Natuurlijk leidt dat tot problemen. Met
meer-van-hetzelfde, extra verkokering dus, worden die steeds ernstiger.
Zo zijn er organisatieonderdelen voor wat documentair aanbod heet. Dat zijn
algemene secretarieën (alsec) en afdelingen voor bibliotheek en documentatie
(bidoc). Maar inmiddels voorzien alsec en bidoc slechts in een gedeelte van de
totale informatiebehoefte, En dat tamelijk gespecialiseerde aandeel moet vooral
niet overschat worden. In de eerste plaats blijft vaak onzekerheid. Ten tweede
wordt informatie elders gezocht: een gesprek met een collega, een zgn.
schaduwarchief enzovoort.
Met lossere omgangsvormen en andere, soms nieuwe informatietechnologie neemt
dat aandeel nog af. Zonder copieermachines is een monopolie van alsec
begrijpelijk. Nu zijn er overal automatiseringsmiddelen en daarmee hebben
alsec/bidoc vaak weinig tot niets te maken. Want steeds meer
lijnfunctionarissen redeneren als volgt. Er is werk en daarvoor is informatie
nodig. Aanbod daarvan moet gewaarborgd zijn. Dat mag specialisatie niet
frustreren. Het komt erop neer dat bij eigen verantwoordelijkheid voor proces
en resultaten ook informatievoorziening in zelfbeheer past.
Tot zover het thema van het congres van 1989. De impliciete bedoeling was
begrippen voor onnodige specialisatie ter discussie te stellen. De reacties
waren overtuigend. Bijna niemand had archief, documentair e.d. gemist.
In 1990 werd hierop voortgeborduurd. Niet langer ging het om een
organisatieonderdeel en zijn informatievoorziening in afzondering. Het volgende
thema was de samenhang tussen diverse organisaties en/of hun onderdelen. Verder
ging het over de gehele overheid, dus rijk èn provincies èn gemeenten.
Informatievoorziening stond nog voorop, maar een ondertoon van organisatie
& strategie was reeds duidelijk hoorbaar. Dit thema was als volgt
omschreven.
Overheidsinstellingen zijn er in soorten en maten. Een algemeen kenmerk is
echter dat zij een rol in maatschappelijke processen spelen.
Als aanspreekpunt, zeker in formele zin, geldt voor een onderscheiden
organisatorische eenheid (in welke organisatie en op welk niveau dan ook) de
leidinggevende functionaris ervan. Hij 'staat' ervoor dat de rol in kwestie
adequaat door hemzelf en zijn medewerkers vervuld wordt.
In die integrale verantwoordelijkheid kan de lijnfunctionaris diverse
aandachtsgebieden of aspecten herkennen. Tegenwoordig dringt ook
informatievoorziening zich als zo'n aspect op. De lijnfunctionaris kan erop
aangesproken worden. En daarom moet hij zich er zonodig actief mee bemoeien.
Dit begint ermee dat hij zich ervoor interesseert.
De lijnfunctionaris moet niet alleen keuzen maken voor de inrichting van de
informatievoorziening binnen de eigen organisatie. Daarnaast, en dikwijls van
vitaal belang, moet hij bepalen hoe deze zich verhoudt tot de
informatievoorziening van andere organisaties.
Er is vraag en aanbod. Informatie beweegt zich zowel binnen als tussen
organisatorische eenheden, zowel binnen als tussen bestuurslagen en zowel
binnen de overheid als van/naar organisaties erbuiten. Informatie moet dus vaak
grenzen van organisaties overschrijden. En juist door dergelijk verkeer kunnen
organisaties samenwerken.
De lijnfunctionaris heeft hier een bijzondere taak. Hij staat als het ware op
een kruispunt en moet een optimale verkeersregeling verzekeren. Maar dat doet
hij niet alleen. De wisselwerking met wat op andere kruispunten gebeurt is
evident. In beginsel is de lijnfunctionaris baas op eigen kruispunt. Gelet op het
totale informatieverkeer is die autonomie echter betrekkelijk. Dan kan passende
coördinatie het gevaar van stilstand afwenden.
In het eerste hoofdstuk van dit derde deel wordt onder de noemer van voorlopers aangehaakt op onderzoek naar verspreiding van iets dat als nieuw ervaren wordt. De visie is bewust op dergelijke ideeën afgestemd. Zo zijn er bepaalde opvattingen over passende coördinatie in de visie besloten.
Theorie van verspreiding van veranderingen, van vernieuwingen eigenlijk,
verschaft allerlei aanwijzingen voor effectieve coördinatie. Of beter gezegd,
voor effectieve beïnvloeding. Twee belangrijke aanwijzingen worden hier
herhaald.
Beïnvloeding moet afgestemd zijn op de vernieuwing die voor verspreiding in
aanmerking komt. Een open deur, alweer. Maar hoeveel mensen lopen niet blind
tegen een muur?
Het is zinloos apart iets over deze eerste aanwijzing te zeggen. Daarom volgt
meteen de tweede. Beïnvloeding moet afgestemd zijn op de cultuur waarvan de
vernieuwing deel moet gaan uitmaken.
Beide aanwijzingen volgend, blijkt pas waarmee verspreiding van de visie
allemaal moet rekenen. De weg naar veranderd gedrag is lang. Dat is iets anders
dan promotie van een pinda met een ander jasje. Daarmee kan iemand op de
damesbeurs en in de kroeg gaan staan. Hap, slik en de volgende keer in de
supermarkt grijpen we raak.
De visie moet mensen veel dieper raken om tot werking te komen. Er wordt van
menigeen gevraagd de identiteit zoals die tijdens lange jaren door arbeid
opgebouwd is soms ingrijpend te wijzigen. Een signaal als een reclamespot is
daarvoor niet geschikt.
De lange weg is niet noodzakelijkerwijs ingewikkeld. Als de huidige cultuur
reeds elementen bevat die natuurlijke motivatie bieden is beïnvloeding zelfs
eenvoudig. Dan volstaat communicatie om die te activeren. De rest gaat vanzelf.
Het geduld van de tuinier weet dat een kiem in rust gedijt.
Stel dat de cultuur waarin de visie moet passen geen kant-en-klare
aanknopingspunten biedt. Dan moeten die eerst gekweekt worden. Bij verspreiding
van bestendige veranderingen laat de noodzakelijke weg zich niet afsnijden. Zie
ook o.a de bijsluiter aan het begin van dit boek voor opmerkingen over passende
coördinatie. Dat gebeurt daar (nog) onder de noemer van het vervolg van het
project archiefbeheer.
Het beeld dat aldus van coördinatie ontstaat kan nogal verschillen van hoe
dat elders en eerder geprobeerd werd. Daarvoor kunnen diverse verklaringen
zijn. Heel normaal kan het elders om een ànder soort vernieuwing en/of een
àndere cultuur gaan. Passende coördinatie erkent pluriformiteit. Slechts het
resultaat van veranderingen laat zien of het juiste mengsel aangewend is.
Als resultaat uitblijft of problemen zelfs verergeren, is het verstandig eens
naar de manier van coördinatie/beïnvloeding te kijken. Zulk onderzoek moeten
veranderingen rondom de visie ook ondergaan. Van tijd tot tijd zijn er formele
evaluaties nodig. Als gewoon aandachtspunt moet zelfs continu naar het
veranderingsproces zèlf gekeken worden. De doorlopende puzzel zal er zeker door
veranderen, maar het begin is gelegd.
webeditie 2005, verzorgd door Pieter Wisse