Koersvaste opportunisten, waar zijn ze in vredesnaam?

Pieter Wisse

Ik pakte ter bestudering het boek Can Intervention Work? (Norton, 2011) op, omdat ik het natuurlijk ook niet weet. Intussen ben ik wèl betrokken bij van alles en nog wat, al is het maar als financierende burger. Ook dàt houdt uiteraard verantwoordelijkheid in, zelfs beperkt opgevat tot de stem op een politieke partij. Ja, ik legde het boek terzijde voor nieuws over aanslagen in Parijs. Nee, ik weet het nog steeds niet. Maar in elk geval lijkt het mij onverminderd een slecht idee om er als oorlog tegenaan te kijken. Dat vond ik overigens meteen van de retoriek over “war on terror.”
Inmiddels heb ik dat boek uit ... De inhoud bevestigt mij in de opvatting dat het van allerlei manieren van bemoeienis niet zo moeilijk is om te voorspellen, dat veel mensen er juist veel slechter van worden. Maar hoe moet het dan wel? En waaròm ‘moet’ er eigenlijk (n)iets?
Genoemd boek bevat twee opstellen, The Plane to Kabul (pp. 1-89) door Rory Stewart resp. The Rise and Fall of Liberal Imperialism (pp. 91-192) door Gerald Knaus. Hun gezamenlijke Introduction (pp. ix-xxvi) gaat eraan vooraf. Beide auteurs behandelen echter niet wat m.i. de hoofdvraag is. Zij beschouwen bemoeienis pas vanàf het besluit ertoe. Dus, àls één of meer staten zich elders mengen in staatsaangelegenheden, wat is dáárvoor dan een geschikte aanpak? In hun eigen woorden (p. xiii),

[i]n these essays we are not interested in whether we have an abstract moral right or even duty to intervene, but whether and how to intervene in a particular country at a particular time.

Let wel, ook daar kondigen zij méér aan dan zij verkondigen in hun opstellen. Want over “whether [...] to intervene in a particular country at a particular time” lees ik nergens. Hun nadruk ligt op “how.” Kortom, zij beperken zich tot overwegingen over opzet en uitvoering. Toen ik eenmaal begreep dat ik in die zin hun term “intervention” door project kon vervangen, herkende ik volgens aldus aangepaste verwachting dat zij wel degelijk belangwekkend inzicht delen over (p. xiii)

what makes [projects] work and fail.

Ik besef dat het stellig niet de bedoeling van Stewart en Knaus is om hun opmerkingen over interventies op leven en dood eveneens van toepassing te verklaren op – de luxe van – projecten met bemoeienis van zgn externe medewerkers. Ik neem hier echter graag de vrijheid om hun opstellen zo te duiden. Indien ‘we’ op die bescheiden schaal kennelijk van alles en nog wat verkeerd blijven doen, wat hopen ‘we’ dan te bereiken zodra verhoudingen ècht ingewikkeld zijn? Sterker nog, de benaderingen waartegen Stewart en Knaus zich m.i. terecht afzetten, zien zij zelfs direct ontleend aan wat kleinschalig doorgaans al averechts werkt, te weten (pp. xvii-xviii)

[1] “the planning school” [...] which prescribes a clear strategy, metrics, and structure, backed by overwhelming resources; [2] “the liberal imperialist school” which emphasizes the importance of decisive, bold, and charismatic leadership. Each derives from and shares the language of business and military strategy. Each proposes a clear, confident, and unambiguous recipe for success in intervention.

Wat planmatig heet, is waarvoor de aanduiding ‘project’ als het ware uitgevonden is. Mijn idee is dat zo’n project in enge zin slechts lukt voor een zeer beperkt resultaat waarvoor de nodige middelen zeer eenvoudig zijn, ofwel alles zó duidelijk en overzichtelijk dat planning feitelijk overbodig is. Zorg er gewoon voor dat een ambachtsvrouw of –man haar/zijn werk ongestoord kan doen, klaar. Argwaan is dus prompt gewettigd, zodra de – externe – partij die zo’n benadering propageert tevens leverancier is van “overwhelming resources.” Tja, wat liberaal imperialisme betreft, dat komt domweg neer op het Führerprinzip. Moet ik er meer over zeggen? Er is hoogstens “liberaal” aan, dat interventiestaten de functionaris die zij als regeerder aanstellen, kunnen vervangen.
Onder de noemer van interventie oefenen “foreigners” praktisch (over)macht uit. In menig project zijn dat externe medewerkers. Dat gaat gauw mis, omdat (p. xix; p. xxi)

the foreigners [...] are usually much weaker than they imagine. They are inevitably isolated from local society, ignorant of local culture and context, and prey to misleading abstract theories. [… With] their supposed superior knowledge of what is good for a society, and how to achieve it, [they] also find it hard to admit to any mistakes. […P]roblems are exacerbated by […] their surreal optimism, and their abstract jargon.

In organisaties in zowel bedrijfsleven en overheid is dit euvel pas werkelijk doorgedrongen sinds zgn managers vooral als passanten c.q. zetbazen worden benoemd (en zichzelf zo beschouwen). Daardoor gelden ook zij feitelijk als externe medewerkers, met vervreemding van dien.
Ga er maar vanuit, stellen Stewart en Knaus, dat (p. xx)

[a]ll interventions are intrinsically unpredictable, chaotic, and uncertain and will rapidly confound well-laid plans and careful predictions.

Typisch voor bemoeiallen, echter (p. xxi; p. xxiii),

they change their priorities independently of the local context[, …] perpetuat[ing] a misleading picture of the crisis, its causes, its solution, and the path to its solution.

Wat volgens Stewart en Knaus moet overheersen, is besef dat problemen en kansen (p. xxiii)

are instead specific to a particular place and time.

Daar kunnen aanvankelijke buitenstaanders hoogstens bij helpen, tijdelijk. Of zij dat ook minstens moeten doen, laten Stewart en Knaus dus in het midden ... Nu is flexibel helpen al moeilijk genoeg, want (p. xxv)

success is dependent on the exact location and nature of the crisis and the capacity of the interveners (which is always limited) and the role of neighbors, the regional context, and local leadership (which is always more influential than is assumed).

De passende benadering noemt Knaus “principled incrementalism.” Die aanduiding spreekt mij aan. Pakweg dertig jaar geleden was ik intern (!) medewerker van het Nederlandse ministerie van Buitenlandse Zaken. Eigen initiatief voor nauwe samenwerking tussen voorheen concurrerende afdelingen voor berichtenverkeer resp. automatisering vestigde een integrale aanpak voor facilitering met digitale technologieën van medewerkers op, zeg maar, hoofdkantoor èn buitenlandse vestigingen (lees: ambassades en consulaten). Vanwege dat onverwachte, zeldzame succes kreeg het hoofd van één van die afdelingen een uitnodiging voor een voordracht. “Wat kan ik zeggen,” vroeg hij mij. Noem het “koersvast opportunisme,” antwoordde ik, “andersom, dus opportunistische koersvastheid, mag ook.” Voor nadere beschrijving verwijs ik naar Het Experiment Buitenlandse Zaken: overwegingen rondom geautomatiseerde informatievoorziening.
Wat ik koers noem, is wat Stewart en Knaus associëren met visionair leiderschap waarop dat liberale imperialisme prat gaat. Uiteraard, zeggen zij, is visie belangrijk. Maar als het onderdeel vormt van zulk imperialisme, is het sektarisch en dàt werkt niet. Vergeet vooral opportunisme niet, zou ik zeggen.
Netzogoed heeft planning een functie, als het plan van enig moment maar niet verward raakt met de werkelijkheid. Daarom geven Stewart en Knaus voorkeur aan “rules of thumb,” vuistregels. Wat mij eraan stoort, is dat zij zulke regels nog steeds vanuit het perspectief van de “interveners” suggereren. Dat heeft overigens te maken met de beoogde doelgroep van hun boek. Daarvan maken de auteurs ook geen geheim (p. xxvi):

[T]he ultimate focus of these essays is on the particular context, temptations, predilections, and neuroses of twenty-first-century interveners.

Er spreekt – daarom? – onverminderd afscheid van kolonialisme uit de aanbeveling dat (xxv)

[p]ower and authority must be given to local leadership [...] as soon as possible.

Ik zou zeggen, vooral praktisch, dat zulke zeggenschap als onvervreemdbaar moet gelden. Daarom lijkt mij – een vorm van – voogdij het uiterste kunnen inhouden aan opbouwende bemoeienis. Voor willekeurige projecten is dat volgens mij zelfs het allerbelangrijkste aspect. Wie is verantwoordelijk? In dit verband vind ik Knaus’ waardering voor het International Criminal Tribunal for the Former Yugoslavia (ICTY) extra relevant. Dat gerechtshof had en heeft volgens hem een sterk normaliserende werking, juist omdàt daardoor functionarissen formeel op hun verantwoordelijkheid aanspreekbaar zijn. Voor evenwichtiger verhoudingen in de toekomst gaat er ‘gelukkig’ een boodschap uit van aansprakelijkheid voor misdaden in het verleden. Verder kregen delen van voormalig Joegoslavië perspectief geboden op lidmaatschap van internationale gemeenschap (EU, NAVO). Voor wie zo’n lidmaatschap inderdaad wenst, gaat er wellicht de allersterkte bijbehorende prikkel voor gedragswijziging van uit (p. 191):

It was this promise of joining a community [...] as equal members that gave reformers powerful arguments to leave behind the [...] visions of the previous [period].

Hoe dan ook, wie zich van buitenaf ergens mee bemoeit, moet – blijven – (p. xxv)

invest heavily in finding out about the specific context[.]

Dat vergt nauwe contacten, want (p. xxv)

[o]nly local leaders have the necessary ingredient of knowing the situation well, over many years and in all kinds of conditions[.]

Wat ‘moderne’ organisaties in onze samenleving betreft is daarmee de positieve betekenis van “local leaders” helaas overdreven opgemerkt. Het ontbreekt ze immers vaker en vaker aan relevante langdurige en daardoor gevarieerde ervaring ter plekke. Wèl over die kennis beschikken soms nog – enkele – medewerkers. Let vooral op wie zich genoodzaakt ziet tot marginale opstelling, zo van, als ik doe alsof ik er niet bijhoor, zoeken ze me hopelijk niet op. Dat zou weleens overlevingsstrategie kunnen zijn om in weerwil van een baas van het planmatig en/of heersend type werk met ambachtelijke kwaliteit te blijven leveren (en ontslag te vermijden). Met een organisatie waarin dergelijk gedrag over en weer voorkomt, gaat het uiteraard allang niet meer goed (p. xxv):

The person intervening should not be so obsessive or neurotic about the activity as to ignore the signs that the intervention has become too dangerous, or the mission impossible, and that it is time to regroup, pause, or even withdraw.

Het lijkt hysterisch om falende projecten te vergelijken met de interventies die Stewart en Knaus schetsen. Daar loopt zowat iedereen gevaar voor lijf en leden. Maar wat ‘gewoon’ werk is in onze vreedzaam ogende samenleving, blijkt echter ook vol van risico zodra gevoel van frustratie enz. overheerst. Voor de laatste stand, zoek op het ww web met de trefwoorden “verzuim” en “psychische klachten.” Projecten in allerlei soorten en maten kunnen gezondheid ondermijnen (p. xxvi):

An incremental approach may seem simply common sense. But overconfident policy-makers continue to be seduced repeatedly by the belief in the magic powers of planning, resources, and charismatic leadership.

Knaus sluit zijn opstel als volgt af (p. 192):

[W]here we believe that any price is worth paying, and that failure is not an option, we are likely to fail. Where we tread carefully, and fear the consequences of our mistakes, there is a chance.

Het is de tragiek die Laurence Peter als organisatorisch beginsel formuleerde, te weten dat een mens promotie krijgt tot het niveau waarop z/hij noodlottig met zijn onvermogen heerst. Tegenwoordig lijkt zelfs onderscheid nodig tussen vermogen tot 1. zelfpromotie en 2. werkkwaliteit. ‘Het systeem’ versterkt toepassing van vrijwel louter het eerstgenoemde vermogen als criterium voor promotie. Daardoor kan iemand via zelfpromotie in organisatie-hiërarchisch opzicht blijven en blijven stijgen zònder zelfs maar het minste vermogen tot werkkwaliteit. Zeg ook maar dat het werkend ònvermogen daardoor alsmaar verwoestender uitpakt. Terwijl een redelijk normaal mens vroeg of laat doordrongen kan raken van een mislukking, bestaat überhaupt dat begrip niet voor een extreme narcist. Z/hij heeft zelfs geen besèf van bijbehorende optie. Terwijl z/hij zichzèlf als visionair beschouwt, speelt z/hij trouwe toewijding aan planmatigheid om zich van verdere (im)materiële middelen te voorzien. Daarvoor doet zelfpromotie wonderen, nietwaar? En omdat de overheid praktisch grenzeloos kan financieren, resulteren projecten daar tot de grootste mislukkingen. Met de analyse door Stewart en Knaus strookt wederom geheel, dat in de meeste projecten het meeste geld opgaat aan externe medewerkers.
Waarom bied ik mijn diensten dan als zo’n externe medewerker aan? Zei ik niet als interne medewerker aan succesvol resultaat te hebben bijgedragen? Ik dacht ooit dat het voor het vèrder opdoen en bijhouden van informatiekundig ontwerpvermogen nodig was om me zelfstandig te vestigen. Dat zou leiden tot gevarieerde opdrachtgevers met dito gevarieerde opgaven voor ontwerp. Dat is echter een grove misrekening gebleken. Terwijl àlle ontwerpen gerealiseerd zijn die ik destijds als ambtenaar maakte, is sindsdien vrijwel geen enkel ontwerp uitgevoerd. Ik wist ook nauwelijks ontwerpopdrachten te verwerven. In een poging van die nood een deugd te maken volgde ik mijn gevoel dat voor zgn informatiekunde behoefte aan àndere grondslagen was. Onbetaald zette ik me aan ontwerp en ontwikkeling ervan. Al zeg ik het zelf, dat is behoorlijk gelukt. Er blijkt echter bijna niemand ànders, die er ook iets over wil resp. kan zeggen. Ik slaag er niet in, maar dan ook helemaal niet, om er ook maar de minste aandacht voor te krijgen in kringen van wat volgens Stewart en Knaus planmakers en imperialisten zijn. En als die auteurs iets duidelijk maken, is het dat het voor veranderingen moet komen van mensen die er kennelijk immuun voor zijn. Zitten we allemaal in de val, en ben ik nog zo naïef om te denken dat er een uitweg moet zijn? Klopt, van mijn vermogen tot zelfpromotie moet ik het ook al niet hebben. Ik wijs het trouwens ook als zoiets als tussenstap àf. Mijn, vooruit, rationalisering luidt dat, wie eenmaal dat spoor inslaat, nooit kan terugkeren tot het spoor van – integere – werkkwaliteit. Er is m.i. dus een risico aan de orde, en dat neem ik niet. Nota bene, dat valt mij natuurlijk gemakkelijk genoeg, want ik kàn het niet eens (en bijgevolg heeft het ophouden van valse pretentie evenmin zin). Door zowel die onmacht als desondanks hun behoefte om uitdrukking te geven aan opbouwend – bedoeld – advies voel ik me verbonden met de auteurs van Can Intervention Work?
Bestendige werkkwaliteit vergt contingente oriëntatie. Daarvoor moeten we met opvoeding en opleiding versterken wat kinderen zijn, ik noem ze maar koersvaste opportunisten. Dan zijn ze ook op volwassen leeftijd hopelijk in staat om mislukkingen zo vlot mogelijk ter lering te herkennen. Als we op die manier van mislukking tot mislukking handelen, loopt het per saldo stellig niet zo gek. Optimaal, zelfs, want steeds en altijd naar reële omstandigheden voor zowel uitgangspositie als resultaat, enzovoort.

 

 

23 november 2015, webeditie 2015 © Pieter Wisse