Informatieplan: rubrieksgewijze activiteitbeschrijving

Pieter Wisse

Afgeleid van de informatiestrategie zijn in een informatieplan activiteiten geclassificeerd als houvast voor betere coördinatie en besturing. De planning van daadwerkelijke uitvoering vergt weer extra details, waarvoor achtereenvolgende werkplannen kunnen dienen die in de pas met de begrotingscyclus lopen. Zie elders voor toelichting op informatiestrategie, respectievelijk werkplan.

Voor overzicht zijn de twee (hoofd)categorieën praktisch:

- organisatie van de informatievoorziening
- informatievoorziening.

Hoewel hun strikte scheiding onmogelijk is, kent elke hoofdcategorie een karakteristiek accent. Activiteiten staan per categorie gesorteerd. Elke activiteit staat volgens gestandaardiseerde rubrieken beschreven:

- nummer
- titel
- categorie
- bedrijfsproces
- variatie
- doelstelling(en)
- opdrachtgever
- opdrachtnemer
- prioriteit
- schets
- beleidskader
- procesorganisatie
- capaciteitbeslag
- technische infrastructuur
- standaardisatie
- samenhang
- ketenoriëntatie
- toekomstvastheid
- organisatieontwikkeling
- toestand en resultaat
- relaties & communicatie
- vervolg
- redacteur.

Wat volgt is rubrieksgewijze toelichting. Algemeen geldt dat een informatieplan ongelijksoortige activiteiten beschrijft. Desondanks zijn uniforme rubrieken gehanteerd. Dit betekent dat de inhoud (enigszins) kan verschillen van sóórt activiteit tot sóórt activiteit.

 

 

nummer

Een activiteitnummer is handig voor eenduidige verwijzing, meer niet.

 

 

titel

De compactste, čn tegelijk nog begrijpelijke, verwijzing naar een activiteit bestaat uit een naam, ofwel haar titel.

De titel duidt bijvoorbeeld het — beoogde — product van een activiteit aan, zoals 'informatieplan' zelf (ook) als activiteit geldt (in de categorie: organisatie van de informatievoorziening).

Of de — naam van de — belangrijkste wederpartij vormt de activiteittitel, zoals voor uitbesteding kan opgaan.

Waar een activiteit de zorg voor een concreet informatiesysteem betreft, telt meestal de systeemnaam in kwestie als activiteittitel; ingewijden gebruiken daarvoor gauw een afkorting, maar hier staat allereerst de systeemnaam voluit vermeld.

Allerlei zgn infrastructurele aspecten van informatievoorziening verdienen extra aandacht. Via een karakteristieke activiteit lukt dat vaak beter, waarbij de titel dan aan het infrastructurele aspect is ontleend. Voorbeelden zijn 'standaardisatie' en 'informatiebeveiliging.'

 

 

categorie

Er bestaat een nuttig onderscheid tussen enerzijds informatievoorziening, anderzijds organisátie van informatievoorziening. Vanuit het organisatieperspectief kan een bepaalde activiteit strategische, tactische of operationele aandacht vergen. Daarmee corresponderen vergaand deelcategorieën zoals: 1. sturing en voorwaarden, 2. componenten en infrastructuur en 3. informatiesystemen. Aandacht voor sturing van de organisatie van de informatievoorziening, inclusief borging van organisatorische voorwaarden, heet dus strategisch, enzovoort.

 

 

bedrijfsproces

Evenwichtige informatievoorziening vergt een ketenbenadering (zie ook verderop). Een enkele keten, en dan meestal het gedeelte (lees ook: de schakels) ervan dat een enkele organisatie voor haar rekening neemt, heet van oudsher een bedrijfsproces.

Er zijn activiteiten die simpel tot een bedrijfsproces beperkt blijven. Zo'n etiket bevordert dan herkenbaarheid.

Een extra — noemer van een — bedrijfsproces luidt: bedrijfssturing. Het onderscheid tussen vooral bedrijfsondersteuning en bedrijfssturing blijkt vaak lastig. Maar uitsluitend de noemer van bedrijfsondersteuning is weer te mager.

Het zijn overigens vooral de activiteiten gericht op informatiesystemen die (nog) zinvol onder de noemer van een bedrijfsproces 'passen.' Activiteiten in de (deel)categorie 1. sturing en voorwaarden overstijgen in de praktijk juist aparte bedrijfsprocessen; in termen van het informatieplan heten ze dan coördinatief. Of ze zijn in (deel)categorie 2. componenten en infrastructuur facilitair.

 

 

variatie

Activiteit is synoniem met verandering. De aard en mate van verandering, hier met één woord als variatie aangeduid, kan — simpelweg — echter uiteenlopen van enerzijds vrijwel stabiel tot anderzijds turbulent. Wáár een activiteit op dit spectrum valt te positioneren bepaalt sterk welke houding van medewerkers optimaal is voor succesvolle uitvoering.

Op haar beurt is de positie van een activiteit op bedoeld spectrum evenmin ňnveranderlijk. Daarom verdient behalve de huidige variatie tevens vermelding de verwachte ontwikkeling van aard en mate van verandering.

Het totale spectrum is met oplopende veranderlijkheid in drieën verdeeld;

- statisch beheer
- dynamisch beheer
- vernieuwing.

Deze indeling is echter niet compleet, omdat verandering vaak opeenvolging van generaties betreft. De vernieuwing onder de noemer van een volgende generatie slaagt beter indien de vorige generatie daarvoor ruimte maakt. Daarom geldt als vierde soort van activiteitvariatie:

- in/buiten bedrijf.

De indeling is ontleend aan Stijlbreuk in bestuur: informatie-architectuur met componentenstijl voor openbare orde & veiligheid (Jan van Heijst en Pieter Wisse, 2001). Zie aldaar hoofdstuk 21: Schets van een leverancierorganisatie.

Haar variatie in de beschrijving duidt van een activiteit aan waarop het zwaarste accent ligt. Andere accenten zijn dus zeker niet uitgesloten, maar zijn blijkbaar secundair.

Voor 'statisch beheer' telt continuďteit van bestaande informatievoorziening primair. 'Dynamisch beheer' herstelt vooral fouten in informatievoorziening en omvat anderszins overzichtelijk onderhoud; wijzigingen zijn betrekkelijk kleinschalig. Door 'vernieuwing' verandert de informatievoorziening wezenlijk(er); dergelijke veranderingen vergen vaak een project als beheersingsmechanisme. Wat betekent de variatiesoort 'in/buiten bedrijf'? Het resultaat van dynamisch beheer vervangt per definitie één of meer componenten. De nieuwere versie komt ěn bedrijf, terwijl de oudere versie juist buiten bedrijf gesteld wordt. Daarvoor is gerichte aandacht nodig, bijvoorbeeld voor opleiding van medewerkers. Bij vernieuwing hoeft er geen sprake van vervanging te zijn. In dat geval komen er uitsluitend nieuwe componenten ěn bedrijf. Indien vernieuwing oude componenten overbodig maakt, moeten ze uiteraard beheerst buiten bedrijf komen.

 

 

doelstelling(en)

Activiteiten voor informatievoorziening zijn nooit uitsluitend gericht op — realisatie van — middelen. Daarom moet hun doel expliciet bekend zijn. Want de activiteit moet dááraan bijdragen.

De formulering van doelstelling(en) blijft hier zo beknopt mogelijk. Zonodig volgt toelichting in de rubriek 'beleidskader;' zie verderop.

 

 

opdrachtgever

Rondom elke activiteit 'spelen' verantwoordelijkheden. Zo is er een partij verantwoordelijk voor het bereiken van de doelstelling(en) waaraan de activiteit via middelen bijdragen levert. Die partij is de opdrachtgever en moet eveneens expliciet bekend zijn.

De hoogste functionaris van een organisatie is qualitate qua voor de gehele bedrijfsvoering verantwoordelijk, dus ook voor de informatievoorziening. De organisatie kent echter ook een delegatiepatroon. Dat vormt de basis om voor een bepaalde activiteit het opdrachtgeverschap — in traditioneel hiërarchische termen — zo laag mogelijk te benoemen.

 

 

opdrachtnemer(s)

Voor succesvolle uitvoering van een activiteit-als-bijdrage zijn vaak andere partijen  dan de opdrachtgever verantwoordelijk. Dat is gebruikelijk indien (a) kwantitatieve overbelasting van de opdrachtgever dreigt en/of (b) de opdrachtgever daarvoor qua specialisme niet voor toegerust is.

Onverlet de overkoepelende verantwoordelijkheid van de opdrachtgever dragen de uitvoerende ofwel opdrachtnemende partijen eveneens verantwoordelijkheid, te weten voor professionele uitvoering. Daarop kan — en moet — de opdrachtgever ze aanspreken. Omgekeerd kunnen — en moeten — opdrachtnemers toereikende voorwaarden verlangen voor hun — uitvoering van — activiteiten.

Als het om interne uitvoering gaat, zijn opdrachtnemers meestal structureel bepaald door het delegatiepatroon. Zulke impliciete aanwijzing verdient in het informatieplan voor alle duidelijkheid expliciete vermelding.

Met externe opdrachtnemers, in geval van uitbesteding dus, is het nogeens extra belangrijk om de verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen helder afgestemd te formuleren.

 

 

prioriteit

Met een aanduiding tussen hoog en laag wordt de prioriteit van een activiteit samengevat. Allerlei factoren bepalen echter zo'n prioriteit.

Een organisatie kent een missie. Welke bijdrage levert de succesvolle activiteit eraan? Wat is het afbreukrisico van de activiteit bij mislukking?

Een bijzonder aandachtpunt betreft de — interne en vooral externe — relaties die de organisatie onderhoudt. Welke invloed heeft de activiteit daarop?

Vaak zijn diverse activiteiten gericht op — middelen voor — bedrijfsvoering. Dat zijn dan informatiesystemen en zgn infrastructurele aspecten. Wat is er nodig om kwaliteit van bedrijfsvoering te verbeteren, te waarborgen e.d.? Wat is het uitvalrisico van falende informatievoorziening?

 

 

schets

Wat ěs de activiteit eigenlijk? Een korte omschrijving kan al veel verduidelijken. Zo is het voor een informatiesysteem vaak illustratief de geschiedenis te schetsen. Waarom ontstond het systeem? Wanneer? Waar? Wie waren/zijn erbij betrokken? En hoe? Wat is een algemeen kwaliteitsoordeel?

 

 

beleidskader

Hier past toelichting op de doelstelling(en) van de activiteit. Is er bijvoorbeeld een wettelijke grondslag? Wat is de maatschappelijke context van de processen waarin de activiteit (mee)speelt?

Zo'n strategische oriëntatie plaatst de activiteit expliciet in een omgeving. Dat maakt het mogelijk een omgevingsverkenning te formuleren. Blijft de omgeving naar verwachting stabiel? Of vallen er juist veranderingen te verwachten? Grootschalig, kleinschalig? Wat is de verwachte invloed op — eisen aan — informatievoorziening? Hoe verandert de activiteit erdoor? Ontstaat zelfs aanleiding voor andere activiteiten?

De beschrijving van het beleidskader vertoont nauwe samenhang met die van organisatieontwikkeling (zie verderop).

 

 

procesorganisatie

Menig organisatie voert beheer van informatievoorziening volgens ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Voor activiteiten die inderdaad een — overwegend — beheerkarakter dragen, biedt deze rubriek een beschrijving volgens de relevante zgn ITIL-processen (service desk, incidentbeheer, configuratiebeheer, probleembeheer en/of wijzigingsbeheer). Maar vooral voor activiteiten met het primaire karakter van 'vernieuwing' is ITIL niet passend. Daarom hanteert het informatieplan de algemenere rubrieksaanduiding ‘procesorganisatie.'

De — uitvoering van de — activiteit vergt op haar beurt mensen en middelen. De inrichting daarvan kent structuur. Die heet hier dus de procesorganisatie. Eventuele methoden en technieken verdienen hier ook vermelding.

Voor activiteiten met variatie statisch of dynamisch beheer plaatst deze rubriek uiteraard het accent op de beheerorganisatie. Zo'n organisatie is vaak geënt op een nadere indeling in sóórten beheer die van activiteit tot activiteit verschilt.

 

 

capaciteitsbeslag

De uitvoering van een activiteit kost inspanningen van mensen. Zij ge- en verbruiken daarbij middelen. Wat is de kwalitatieve en/of kwantitatieve behoefte aan mensen en middelen voor adequate uitvoering? En ook, wanneer is daaraan behoefte?

 

 

technische infrastructuur

Als verbijzondering van bepaalde middelen (zie capaciteitsbeslag, en eventueel schets) geldt de techniek van informatievoorziening. Uiteraard kan standaardisatie relevant zijn voor alle aspecten, maar het verdient aanbeveling in elk geval techniek zo veel mogelijk te standaardiseren. Dat vergt als basis een inventarisatie. Daarin voorziet deze rubriek.

 

 

standaardisatie

Hier past verwijzing naar de standaards die daadwerkelijk bij uitvoering van de activiteit — zouden moeten — worden toegepast. Zo is de standaard voor de activiteitbeschrijving in het informatieplan de rubrieksgewijze indeling (die hier toegelicht staat). Voor kantoorautomatisering geldt — onder meer — een bepaalde versie van een bepaald programmatuurpakket als standaard, enzovoort.

 

 

samenhang

Geen enkele activiteit voor informatievoorziening staat op zichzelf. Dat is al duidelijk gemaakt via rubrieken zoals doelstelling(en) en beleidskader. Juist hoe de ene activiteit feitelijk samenhangt met andere ontwikkelingen binnen en buiten informatievoorziening geeft inzicht voor concrete coördinatie.

 

 

ketenoriëntatie

Een vorm van samenhang die extra in de belangstelling staat is ketenoriëntatie. Daarin ligt het accent op de soepele samenwerking tussen deelnemers die ten opzichte van elkaar bestuurlijk — vergaand — autonoom zijn. Omdat de schaal variabel gedacht kan zijn, verbinden zulke procesketens niet uitsluitend organisaties. Ook binnen een enkele organisatie kan sprake van (deel)ketens zijn, met bijvoorbeeld afdelingen als deelnemers.

De rubriek duidt aan in welke keten(s) de activiteit speelt danwel zou moeten spelen. Verder per keten: Wie zijn de deelnemers? Hoe verloopt de ketensturing? En hoe is de activiteit in het vlak van informatievoorziening aan (andere) schakels in de keten gekoppeld?

 

 

toekomstvastheid

Hoe luidt de verwachting over de activiteit? Als een resultaat bereikt is, hoelang blijft dat ongewijzigd? Of, indien het resultaat vervolgens onderhevig is aan aanpassingen, wanneer is daaraan behoefte? Hoe omvangrijk zijn ze dan? Blijft de onderhavige activiteit daarvoor de noemer, of komen er vervolgactiviteiten?

 

 

organisatieontwikkeling

De veranderlijke omgeving eist van een organisatie dat zij inspanningen levert om zich aan te passen, zo mogelijk zelfs proactief. Zo'n algemeen, continu veranderprogramma heet organisatieontwikkeling.

Hoe de activiteit past in de ‘ontwikkeling’ van de organisatie is eveneens een bijzondere vorm van samenhang. Dat kader bevordert succes van activiteiten. De relevantie van bijdragen is dan immers expliciet bekend, terwijl omgekeerd extra besef voor voorwaarden (zie ook capaciteitsbeslag) voor succes bestaat.

 

 

toestand en resultaat

Op enig moment bevindt een activiteit zich in een bepaalde toestand. Hoe verhoudt die toestand zich tot het beoogde resultaat (zie ook doelstelling(en))? Ligt de activiteit op koers? Of moet zij heroverwogen worden?

 

 

relaties & communicatie

De meeste activiteiten kunnen beslist niet in isolement uitgevoerd worden. Allerlei partijen hebben belang bij voortgang en resultaat. Dit valt trouwens weer duidelijker te erkennen zodra een activiteit niet beschouwd is als louter technische verandering, maar in het kader van organisatieontwikkeling. Het is dus essentieel relaties te onderhouden met wie zich gevraagd, maar óók wie zich ňngevraagd belanghebbende partij acht. Frequente, constructieve informatieverschaffing aan die partijen over de activiteit draagt sterk bij aan betrokkenheid en dus aan succes.

 

 

vervolg

Zoals in de toelichting op de rubriek toekomstvastheid al is aangegeven, is een activiteit vaak eindig. Daarmee houdt echter een bepaald thema niet op relevant te zijn. Daarvoor kunnen één of meer vervolgactiviteiten gaan gelden, enzovoort.

Een voorbeeld van een aparte activiteit is de upgrade van het besturingssysteem van een verzameling computers. Zodra dat systeem op de aangewezen computers operationeel is, houdt die ene activiteit op. Maar er zijn vervolgactiviteiten noodzakelijk, bijvoorbeeld in het vlak van beheer. En de ene upgrade kondigt feitelijk de volgende alweer aan.

 

 

redacteur

Voor de beschrijving van elke activiteit is steeds één redacteur verantwoordelijk. Zij/hij kan zelf initiatief nemen de beschrijving aan te passen. Of andere betrokkenen wijzen haar/hem op de wens of noodzaak van een aangepaste beschrijving.

 

 

oktober 2001, webeditie 2003 © Pieter Wisse