Pieter Wisse
Dit is een hoofdstuk uit Informatiekundige Ontwerpleer, in 1999 verschenen in boekvorm bij Ten Hagen Stam.
Mijn schets van een informatiekundige ontwerpleer omvat strategieën, dwz aanwijzingen voor ontwerpers. Omdat ik objectgerichtheid als leidraad volg, heb ik dat begrip in de ondertitel van dit boek vermeld.
Tot dusver heb ik vooral ontwerpstrategieën respectievelijk -methoden mèt zulke gerichtheid voorgeschoteld. Daarin neemt het menselijk kenvermogen de centrale plaats in. Het subject modelleert zijn milieu. Dat doet hij door objecten en relaties daartussen te veronderstellen, ofwel verschijnselen met aspecten. Dergelijke modellen gedragen zich dynamisch. Dat is simulatie.
Dergelijke strategieën mèt objectgerichtheid zijn geldig voor willekeurig wat voor ontwerpers, zelfs voor iedereen voor wat het aspect van ontwerper-zijn betreft. Dat heb ik al gezegd. Maar wat heeft dat allemaal te maken met objectgerichtheid in geautomatiseerde informatievoorziening? Is objectgerichtheid door het (spraak)gebruik van de laatste jaren niet onlosmakelijk met automatisering verbonden?
Ja, dat is zo. De mode van objectgerichtheid slaat op gereedschappen voor geautomatiseerde informatievoorziening. Ik vind aandacht voor de automatisering en daarvoor benodigde informatietechnologie echter veel te beperkt. Er is méér dan een geprogrammeerde schakelkast. Het is volgens mij de ontwerper die de wezenlijkste bijdragen aan verbetering van informatievoorziening levert. En diens voornaamste gereedschap is het kenvermogen. Zijn eigen kenvermogen, wel te verstaan. Daarom heb ik met voorrang tradities van kennisleer en ethiek gepresenteerd.
Zulke tradities bestaan buiten automatisering reeds in allerlei soorten, maten en stadia van ontwikkeling. Ze ontbreken (nog) vrijwel geheel in vlak van automatisering, natuurlijk ook al omdat automatisering nog niet zo lang bestaat. Het is mijn stelling dat ontwerpers van geautomatiseerde informatievoorziening, althans van gereedschappen ervoor, veel kunnen opsteken van ontwerptradities elders en zodoende een eigen traditie kunnen vormen.1
Ikzelf wil niet in modes blijven steken. Dus heb ik verder gezocht en abstract(er) geformuleerd. Daardoor ontstaan hopelijk strategische aanwijzingen met ruime geldigheid. De ontwerper kan ze loslaten op zijn eigen opgaven. Dat is wellicht soms even zoeken naar de bruikbare sleutel(s), maar strategieën hebben nu eenmaal een algemene strekking. Wie een simpel recept zoekt, heeft het verkeerde boek in handen. Met de aansporing het meteen weg te leggen, als de lezer dat wèl verwacht, begon ik trouwens het Voorwoord. Zulke recepten bestaan niet voor wie verkeert in complexe, veranderlijke milieus.2
Hier op de helft van het boek wijzig ik het accent. Niet langer concentreer ik me zo expliciet op de persoon van de ontwerper, dus evenmin op zijn (interne) kenvermogen en de totaliteit van zijn(externe) gedrag. De strekking van het vervolg beperk ik vanuit de veronderstelling dat informatiekundige ontwerpers concreet gereedschap voor geautomatiseerde informatievoorziening in organisaties en processen … ontwerpen. Wat zij eventueel verder doen, behandel ik voorzover dat voortkomt uit hun ontwerpende bijdragen aan dergelijk gereedschap.
Ik ontkom er wederom niet aan ter inleiding iets over woordgebruik te zeggen. Waarom heb ik het niet over een informatiesysteem? Dat woord is toch algemeen bekend?
In de eerste plaats vermijd ik die term, omdat ik niet wil denken over systemen in de werkelijkheid. Zie ook mijn opmerkingen in hoofdstuk 12, Context. Ik vind dat het woord systeem een te directe relatie suggereert tussen ontwerp en realisatie. Het systeemontwerp is dan een maakbaar ideaal. Ik denk echter dat dat slechts voor uiterst beperkte milieus opgaat. Ik houd mijzelf met mijn kenvermogen liever open voor de mogelijkheid dat veranderingen en wat erdoor tot stand komt, afwijken van wat ik er eerder voor bedacht. Dankzij openheid kan ik mezelf en, waar het hier om gaat, mijn ontwerp voor veranderingsproces en gewenst uiteindelijk milieu flexibeler aanpassen. Systeem klinkt mij dus angstig definitief, met een onwrikbaar ontwerp ervoor. En verder denk ik bij het woord systeem altijd dat het benodigde veranderingsproces er achteraf voor verzonnen is ipv geïntegreerd. Met dit laatste, dat wil zeggen met geïntegreerd, bedoel ik dat een — min of meer — definitief resultaat vooral als aspect van veranderingen gezien moet worden in plaats van andersom. Ik noem dat het primaat van een relevante veranderkunde.3
Nog een opvatting die ik over systemen heb, is dat zij suggereren een doel te belichamen dat zgn hoger is dan wat de betrokken mensen willen. Dat maakt afzonderlijke mensen per definitie ondergeschikt. Een organisatie roept hetzelfde probleem op. Want is een doel van een organisatie hoger dan doelen van haar medewerkers en van al wie er verder bij betrokken is als klant, leverancier, omwonende, financier en-/ofzovoort?4 Ik zie dat als foutieve vergelijking. Naar mijn idee is een organisatie slechts levensvatbaar wanneer doelen van wie er maar bij betrokken zijn, voldoende stroken. Ik beschouw dit zelfs als definitie van een organisatie van, door en voor mensen. Nog ruimer gezien, is zo´n samenleving van bedoelingen precies wat een milieu ... een milieu maakt.
Goed, informatiesysteem dus niet. Het woord gereedschap klinkt mij dienender. Daarom geef ik er de voorkeur aan. Iemand hanteert gereedschap, en het is zo´n mens die er een bedoeling mee heeft. Hierdoor is meteen veel duidelijker waar verantwoordelijkheid ligt. Die ligt, inderdaad, niet bij het gereedschap. Het is de ontwerper die in belangrijke mate verantwoordelijk is. En dan uiteraard de gebruiker.
Het woord gereedschap suggereert verder een milieu (terwijl systeem mi het milieu usurpeert). Het gereedschap moet daarom altijd met oog voor het milieu, en dan vooral de gebruiker met diens bedoeling, ontworpen en gemaakt worden.
Is het mogelijk om gereedschap zonder bemoeienis van de toekomstige gebruiker te ontwerpen? Dat hangt ervan af. Het kan zijn dat de ontwerper op voorhand een beeld heeft dat nodig en voldoende is. Met andere woorden, zijn model over gebruik èn, daaraan voorafgaand, ingebruikname is dankzij kennis en eerdere ervaringen reeds relevant. De gebruiker heeft dan tijdens veranderingsproces en later gebruik niets te wensen.
Zo simpel is het met informatievoorziening in, het woord zegt het al, complexe organisaties en processen nooit. De ontwerper moet daar de gebruikers leren kennen, en leren wat zij doen. Voorts moet hij op zoek naar verbeteringen. Er is weliswaar een aanleiding gemeld om nieuw gereedschap te ontwikkelen. Maar vaak is dat niets meer dan een signaal en moet grondig onderzoek nog volgen. De ontwerper moet daarbij grenzen verkennen. Gaat het om verbetering zonder verdere ontwikkeling van het milieu? Of zijn er kansen voor organisatieontwikkeling? Naarmate de ontwerper zich richt op langere termijn, werkt hij tevens mee als strateeg.
Maar de ontwerper is geen supermens. Zijn kenvermogen — inclusief empathie — is beperkt. Hij kan onmogelijk alles leren en overzien wat voor een definitief ontwerp nodig is. Voor de ontwikkeling van gereedschap verwachten opdrachtgever en andere betrokkenen echter meestal onmiddellijke actie. Zo zijn de verwachtingen eenmaal gespannen. In zo´n milieu moet de ontwerper zich allereerst richten op een proces waardoor betere modellering op gang komt. Hij ontwerpt dus allereerst een veranderingsproces, en nog niet het gereedschap dat gevraagd wordt. Dit laatste laat hij vooralsnog achterwege omdat niet ècht zeker is of aan dàt gereedschap wel behoefte bestaat.
Indien zijn opdrachtgever desalniettemin aandringt op spoedige ontwikkeling van concreet gereedschap, kan de ontwerper òf zijn opdracht inleveren òf werken aan gereedschap met dusdanige flexibiliteit dat het zeker werkt. Voor het tweede alternatief ontbreekt echter meestal de tijd. Veel meer gèld, dan gerichter gereedschap kost, hoeft flexibiliteit overigens niet te kosten. Juist geautomatiseerde informatievoorziening kan goedkoper door het gereedschap ervoor via abstractie flexibeler te maken. Er is, op haar beurt, evenwel buiten de realisatie van zulk gereedschap een prijs voor flexibiliteit. Het vergt gebruikers van hoog niveau. Dat is overigens slechts een prijs, als zulke medewerkers er (nog) niet zijn. Anders is het juist een voordeel.5
Het derde alternatief is een soort middenweg. De ontwerper kan diverse reële risico's schetsen. Dat leidt gauw tot steun voor een experiment, een proef. Onder de noemer van een proef komt zowel het veranderingsproces op gang, als krijgt concreet gereedschap reeds aandacht. Het voordeel van een proef is dat gereedschap door deelnemers nog afgewezen kan worden. Dat is dan weer het accent van het veranderingsproces.
Al met al moet een proef voldoende ervaringen opleveren om een volgend stadium van het veranderingsproces te ontwerpen. Dat is zonodig opnieuw een proef.6
De ontwerper kan allerlei spanningen ontmoeten. Die kan hij niet ontlopen door in afzondering aan zijn ontwerp te werken. Vroeg of laat komt de confrontatie van gereedschap met de gebruikers. Wanneer dat steeds later wordt, loopt de spanning navenant hoger op.
Wanneer dergelijke spanningen het toekomstig gebruik van beoogd gereedschap ondermijnen, vraagt het veranderingsproces nogeens extra aandacht. Tijdens een eerder stadium moeten de voorwaarden voor ontwerp en uitvoering van een volgend stadium ontstaan. Dat is een veranderwetmatigheid. In een uitermate complex, verziekt milieu is het hoogst haalbare tijdens vroege stadia dat er überhaupt beweging ontstaat. De lering die de ontwerper dááruit trekt, komt de kwaliteit van zijn modellen en simulaties ten goede. Zo werkt hij stapsgewijs door. In een lastig milieu kost dat onvermijdelijk extra stappen.
De ontwerper hoeft niet alles zèlf van een milieu te weten. Dat lukt toch niet. Hij kan nooit de ervaringen evenaren van de mensen die er reeds langdurig verkeren. Naarmate het milieu complexer is, is voor de ontwerper de rol van veranderkundige passender. Hiermee heb ik echter niet gezegd dat een veranderkundige met weinig kennis kan volstaan. Integendeel. Maar om mensen tot eigen activiteiten te prikkelen moet de ontwerper/veranderkundige zijn kennis niet nodeloos etaleren. De specialist die dat wèl doet, denkt zo zichzelf te verkopen. Dat lukt naar commerciële maat gemeten vaak prima, maar dat is geen veranderkundige oriëntatie op het milieu van de kopers.
Gereedschap voor geautomatiseerde informatievoorziening is nooit wondermiddel voor moeilijke problemen. Want problemen zijn er niet plotseling de wereld mee uit. Zulk gereedschap kan echter vaak uitstekend dienen als katalysator van veranderingen. Juist flexibel gereedschap nodigt uit tot communicatie over allerlei aspecten van een organisatie en samenwerking. De ontwerper moet weten wanneer hij gebruik van gereedschap opschort, of juist niet, totdat een probleem van fundamentelere aard opgelost is. Zo kan tijdens een proef de noodzaak van een personele mutatie aan het licht komen. Weliswaar zal de ontwerper dat niet zelf kunnen oplossen, maar hij moet zoiets signaleren en het verdere veranderingsproces op reële verwachtingen afstemmen. Met een strategisch oog voor het milieu in kwestie draagt de ontwerper veel méér bij dan louter een schets voor de ontwikkeling van specifiek gereedschap. Maar dan moet hij wel een ontwerpende veranderkundige zijn.
noten
1. Met nadruk op ethiek gaat het eigenlijk om de eigen
verantwoordelijkheid van de ontwerper. Om die te ontdekken en erkennen, kan hij
(andere) tradities raadplegen.
Zie verder in het aanhangsel ‘Informatie-architectuur, een vak apart’ waarin ik
met minimaal geparafraseerde citaten relevante traditie ontleen aan de
psychotherapie zoals A. van Dantzig erover schreef in zijn boek Psychotherapie, een vak apart.
2. Aan mijn boek Integratie van Electronische Post
gaf ik de ondertitel: een abc voor strategen. In het eerste hoofdstuk noem ik
daar de strateeg een creatieve realist (p 14 ev): "Voor een strateeg is
zijn verhouding met de werkelijkheid essentieel. Hij krijgt visies niet
kant-en-klaar ingeblazen, maar stelt ze actief uit grondstoffen samen. Daarom
is een goede strateeg altijd realist. Hij zoekt reële grondstoffen en zijn
produkt is een strategie met realiteitsgehalte. Daardoor brengt hij succes
dichterbij. Maar zulke grondstoffen zijn niet genoeg. Een strategie is een
bijzonder mengsel. Tegelijk is een strateeg dus creatief, een mens met
verbeelding. [...] Een gereedschap, of technologie in het algemeen, vormt geen
neutraal verschijnsel. [...] In een echte organisatie, met levensechte mensen,
blijken er talloze àndere aspecten mee verbonden te zijn. [...] Er zijn algemene
plannen voor integratie nodig, niet louter een aanbod van techniek. [...]
Iemand die mogelijkheden en beperkingen van gereedschappen niet kent, verzint
geen strategie die er optimaal gebruik van maakt respectievelijk ze vermijdt.
Iedere strateeg moet voldoende weten om realistisch te kunnen dromen. [...]
Aspecten waarop invloed naar omstandigheden onmisbaar is, dàt is het waar het
wat integratie betreft om gaat. Dáárop moeten strategen zich concentreren
."
3. Zie ook wat hierover staat in hoofdstuk 11, Veranderkundige.
4. In noot 1 van hoofdstuk 23, Consolidatie, staat méér vermeld over de
activiteit van het doelstellen.
Het stellen van een doel is een aspect van een proces, náást en tegelijk samen
met zovele andere aspecten. Ik benoem zoiets als een integraal èn integrerend
aspect van een proces. Consequent geredeneerd verdienen natuurlijk àlle
aspecten, die een subject onderscheidt, dat bundelende etiket.
5. En als goede, verantwoorde medewerkers er hoe danook moeten zijn, brengt de
eis voor flexibiliteit in eerste aanleg niets meer dan het slechte nieuws dat
er iets belangrijks, nog lòs van dat eventueel nieuwe gereedschap, ontbreekt.
Daar moet dan eerst maar iets aan gebeuren. Dat is opbouwender dan de
boodschapper de schuld van slecht nieuws te geven.
6. In mijn veranderkundige benadering spelen proeven ofwel experimenten een
voorname rol. Ter toelichting bewerkte ik een gedeelte van het achtste
hoofdstuk uit mijn boek Integratie van Electronische
Post: een abc voor strategen. Dat opstel ‘Experimentele dosering’ heb ik
hier in het aanhangsel opgenomen.
1993-1999, webeditie 2005 © Pieter Wisse