Pieter Wisse
Steeds vaker is informatiebeleid een noemer voor afstemming. Onderwerp van aandacht is dan niet één enkele organisatorische eenheid, maar informatievoorziening in de gehele organisatie. Hiermee staat de klassieke spanning tussen autonomie en coördinatie centraal. In meer en meer organisaties zijn eenheden immers vergaand autonoom verklaard. Maar die onderdelen moeten eveneens samenwerken. Dat vergt coordinatie, afstemming. Informatie is hčt middel daarvoor.
Betere coördinatie volgt niet klakkeloos uit optuiging van een (nieuwe) coördinerende eenheid, zoals bijvoorbeeld een apŕrte centrale I-afdeling. Coördinatie veronderstelt daarentegen altijd een relatie. De partners in die relatie moeten ook het veranderingsproces door- en meemaken. Eenzijdige maatregelen pakken daarom verkeerd uit.
De ontwikkeling van relaties laat zich moeilijk vooraf gedetailleerd beschrijven. In plaats daarvan moet de huidige stand van de relatie expliciet vertrekpunt zijn. Dit vereist (voldoende) inzicht erin. Met redelijke maar ambitieuze uitgangspunten/voorwaarden e.d. valt vervolgens een groeiproces de goede kant op te geleiden. Onderweg gebeurt natuurlijk van alles. Daaraan moet de koers van het groeiproces eventueel aangepast worden.
Deze veranderkundige kijk neemt dus afstand van a priori gedetailleerde inventarisatie van benodigde deskundigheid op I-gebied. Daarvoor is de gewenste situatie eenvoudigweg tč onbekend. Het is dus evenmin raadzaam voor een centrale I-afdeling éérst een aantal aparte formatieplaatsen toegewezen te krijgen en daarna (nieuwe) medewerkers te werven. Zo'n aanpak biedt slechts schijnzekerheid; vrijwel zeker verslechtert het klimaat voor coördinatie daardoor alleen maar. Dergelijke aspecten moeten gaandeweg, en dan zo vroeg mogelijk, opgepakt worden. Daarbij moeten centrale čn decentrale partners ingeschakeld zijn.
Wat is kenmerkend voor een begin? Dat zijn de zittende mensen, zowel bij de bestaande centrale afdeling voor informatievoorziening als de overige eenheden. Een verweer tegen zo'n begin is meestal dat die medewerkers hoogstwaarschijnlijk niet (allemaal) aan de eisen in de gewenste situatie kunnen voldoen. Die opvatting is op zichzelf stellig houdbaar.
Maar wat is het alternatief? Nieuwe functies beschrijven, nieuwe/extra formatieplaatsen toevoegen en nieuwe medewerkers werven? En daarná pas čcht beginnen? Daarmee gaat veel tijd verloren, als het al lukt. En dŕn is de stelling gerechtvaardigd dat die nieuwe medewerkers evenmin voldoen.
Daarom, zo snel mogelijk met een groeiproces beginnen. Met de zittende mensen, dus. Zij moeten het vertrouwen krijgen dat zij aan veranderingen kunnen meedoen. Daar hoort omgekeerd hun instemming bij dat zij later (bijvoorbeeld ná zo'n twee jaar van veranderingen) op basis van geëvolueerde taken beoordeeld worden. Het risico bestaat dat zij dááraan dŕn niet voldoen. Daardoor komen zij niet in aanmerking voor formele benoeming op functies die inmiddels gegroeid zijn (en waarvoor ruimte waarschijnlijk in de bestaande formatie gevonden is). Als dit perspectief afschrikt kan een medewerker uitstappen; hij/zij doet (verder) niet als directe partner in de ontwikkeling van de relaties mee. Dit laatste is geen probleem. De formatieplaatsen waarop die medewerkers van overige afdelingen zitten hebben (vrijwel?) allemaal nog niets (formeel!) met informatievoorziening te maken.
Zittende mensen, dus. Hun achtergronden zijn zéér divers; hetzelfde geldt voor belangstelling en aanleg. Het aantal mensen dat aanvankelijk een, zeg maar, beleids- en/of beheersmatige rol speelt (goed of slecht, dat doet er nu niet toe) in informatievoorziening is gelukkig meestal overzichtelijk. Zo'n klein aantal verschaft de mogelijkheid voor ieder van die mensen een programma voor vorming & opleiding op maat samen te stellen. Dit vergt waarschijnlijk zelfs minder moeite dan zoeken naar een werkbare inhoud van een uniform programma.
Zulk maatwerk opent de mogelijkheid om de vorming en opleiding van een I-medewerker te baseren op zijn/haar praktijksituatie. Hij/zij wordt daarin begeleid. En die begeleiding kan op kritieke punten reeds coördinatie vestigen.
De begeleidende taak gaat uit van de bestaande I-afdeling. Dat ligt voor de hand. Maar juist die afdeling is daarvoor qua bezetting en kwaliteit ervan nog niet adequaat toegerust. In hetzelfde groeiproces gedacht, is voor een bepaalde periode dus begeleiding van (toekomstige) begeleiders nodig. Er zit waarschijnlijk niets anders op dan één of hoogstens enkele begeleiders voor het begin van de verandering van oude naar nieuwe I-afdeling van buiten te huren. Het is eenvoudig daarvoor de verkeerde specialisten te nemen. Er is behoefte aan ondersteuning van mensen die P en O en I enzovoort kunnen verenigen. Zo'n begeleider is overigens niet full-time nodig. Het gaat vooral om aanwijzingen voor accenten. De I-medewerkers moeten allemaal zčlf hun werk een ruimere inhoud gaan geven.
Als er op korte termijn een knelpunt in het groeiproces optreedt, is dat dus ongetwijfeld bij de huidige I-afdeling. Dáár moeten minimaal voldoende medewerkers met voldoende potentieel werken om het gehele groeiproces verder te bevorderen. Onderzoek ernaar is weer maatwerk. Maar een al te sombere conclusie is niet gerechtvaardigd. Anders beginnen de veranderingen naar een betere coördinatie nooit.
Vernieuwde coördinatie moet ook tekortkomingen opheffen. Hier staan enkele uitgangspunten voor een veranderingsstrategie om zover te komen dat (ondermeer) die tekortkomingen verdwenen zijn.
De paradox luidt dat enig geduld het beste werkt om oplossingen het snelst te bereiken. Het bestáát in een complexe organisatie domweg niet dat enkelvoudige maatregelen plotseling čn afdoende oplossingen bieden. Mensen moeten erin geloven. En vervolgens willen zij eraan werken. Zij kunnen veel mits zij niet door onrealistische verwachtingen opgejaagd zijn. Probeer geen stappen óver te slaan.
© juli 1990, webeditie 2002.