Hoofdlijnen van keteninformatisering

Pieter Wisse

Met [andere publicaties] is hopelijk de poging geslaagd bestuurders te bevrijden van misplaatst ontzag voor informatiearchitectuur. De informatievoorziening moet vooral een bestuurlijk ontwerp vertegenwoordigen. Daarmee moeten bestuurders zich dus bemoeien. Zij hoeven zich niet in techniek te verdiepen. Liever niet, zelfs. Zij moeten de uitgangspunten bepalen. De bestuurlijke logica verzekeren. Het ontwerpvoorstel daarop beoordelen en erover beslissen.

Dit [opstel] doet een voorstel voor enkele bestuurlijke ontwerpbeginselen. De aparte paragrafen zijn onder drie noemers gerangschikt. Allereerst komen de belangrijkste algemene ketenbegrippen aan bod. Dan volgt een schets van beginselen voor daadwerkelijke inrichting van ketenprocessen. Tenslotte, en zo is de volgorde ook passend, staat in algemene termen de informatiearchitectuur van ketenprocessen beknopt toegelicht.

A Ketenbegrippen

1 Modulariteit als besturingsprincipe

De samenleving is complex. Dat geldt in het algemeen. En dat geldt zeker voor alles waarop het werk voor openbare orde en veiligheid (oov) op één of andere manier betrekking heeft.¹ Verder met wezenlijk internationale dimensies staan betrokken organisaties en hun medewerkers voor complexe opgaven. De vraag is nu of er allereerst in theorie een zinvolle abstractie aangebracht kan worden, waaruit één of meer heldere, praktische besturingsprincipes volgen.

Dat lukt door samenleving, of maatschappij, te kenschetsen als verzameling uiteenlopende, allemaal unieke gebeurtenissen. Gebeurtenissen zijn dus wezenlijk verschillend. Desondanks kunnen ze vaak redelijk gegroepeerd worden. De bedoeling met hun classificatie is de sturing te verbeteren. Met nadruk op hun tijdgerichte samenhang wordt van gegroepeerde (soorten) gebeurtenissen ook wel gezegd dat zij een proces vormen.

Ondanks zulke ordening blijft er in de (oov-)praktijk altijd sprake van grote diversiteit. Het is dus nodig om zeer uiteenlopende processen te erkennen. Daar komt bij dat de samenleving sterk veranderlijk is. Bijgevolg zijn processen dat ook. Wanneer processen niet op de werkelijkheid afgestemd blijven, gaat dat natuurlijk ten koste van — de kwaliteit van — het werk voor openbare orde en veiligheid.

De diversiteit en vooral veranderlijkheid hebben inmiddels zo'n intensiteit bereikt, dat één enkele, allesomvattende organisatie daarop onmogelijk adequaat kan reageren, laat staan erop anticiperen. Als bestuurlijk principe geldt daarom modulariteit. Het totale proces wordt verricht door meerdere organisaties (en/of eenheden ervan) die ieder voor zich beweeglijk zijn en kunnen blijven.

2 Afspraken voor samenhang

Het fundamentele idee is dat het totale proces méér is dan de som der deelprocessen. Daarvoor zijn afspraken over onderlinge afstemming nodig. Dat zijn tegelijk voorwaarden voor autonomie èn samenwerking. Dit is beslist geen paradox. Want elke organisatie is niet onbegrensd autonoom, maar binnen de opgedragen doel- en taakstellingen.

3 Complexiteit en autonomie

Aan diversiteit wordt recht gedaan, indien een bepaalde organisatie betrokken kan zijn bij meerdere processen, al dan niet met verschillende bijdragen (lees ook: toegevoegde waarde). En als antwoord op veranderlijkheid kan een betrokken organisatie weliswaar betrokken blijven, maar met een aangepaste toegevoegde waarde. Of, en dat is nodig voor grotere veranderingen, de totale configuratie van betrokken organisaties wijzigt (met stellig óók verandering van hun afzonderlijke toegevoegde waarden).

Een afzonderlijke organisatie wil (en kan) uitsluitend serieus meedoen aan dit spel met complexiteit, wanneer zij haar autonomie gewaarborgd weet. Dat geeft tenminste de (betrekkelijke) rust om eigen deelprocessen goed in te richten.

4 Verantwoordelijkheid

Wie zich oriënteert op de minder complexe samenleving van vroeger waarin de grenzen van organisaties en processen overeenkwamen, associeert het autonomiebeginsel wellicht met onverantwoord risico. Wie, zo luidt een wezenlijke vraag, is (nog) verantwoordelijk als deelnemers zich (slechts) met deelprocessen bemoeien?

Voor ieder proces met overheidsbemoeienis is en blijft óók in een pluriforme samenleving onverminderd politieke verantwoordelijkheid bestaan. Daaronder valt wat de toegevoegde waarden van deelnemende (overheids)organisaties (moeten) zijn aan het totale procesresultaat. Tot overkoepelende verantwoordelijkheid behoort ook de toewijzing van passende middelen, opdat elke deelnemer zijn overeengekomen toegevoegde waarde daadwerkelijk kan leveren.

Deelnemers zijn vervolgens in beginsel echter vrij hoe zij dat doen. Hun eigen verantwoordelijkheid, die immers afgeleid is van de aanvaarde doel- en taakstelling, is hierdoor zelfs duidelijker afgetekend.

5 Samenwerking op hoofdpunten

Omdat deelnemende organisaties autonoom hun interne bedrijfsvoering inclusief informatievoorziening inrichten, blijft hun samenwerking per definitie tot hoofdpunten beperkt. Nogmaals, de samenwerkingsafstemming geldt uitsluitend wat deelnemers als hun respectievelijke toegevoegde waarden leveren.

6 Ketenbesturing

De deelprocessen van participerende autonome organisaties zijn geschakeld. Met uitzondering van het begin en het einde van een proces vormen resultaten van eerdere deelprocessen de grondstoffen voor — de uitvoering van — latere deelprocessen. Dit is de reden dat er sprake is van een (proces)keten. Deelnemers heten ook wel ketenpartners.

Voor optimaal procesverloop is een hiërarchische organisatie, die traditioneel alle deelnemers omvat(te), ontoereikend of zelfs contraproductief. Een enkele organisatie kan onmogelijk de vereiste diversiteit omspannen, terwijl ook haar veranderlijkheid als regel onvoldoende is. Daarom voeren diverse organisaties in samenwerking (complexe) ketenprocessen uit. Dat stelt echter karakteristieke eisen aan besturing.

7 Niveaus van verantwoordelijkheid

Bij overheidsbemoeienis, en dat geldt dus ook voor openbare orde en veiligheid, is per definitie een politieke functionaris, of een politiek orgaan, verantwoordelijk voor de strategische ofwel totale besturing. Aan duidelijkheid over juist deze verantwoordelijkheid is voor ketenprocessen uiteraard extra behoefte. Dat komt, nogmaals, omdat de vanzelfsprekende overlap van het proces met één organisatie niet langer bestaat.

Taktische besturing gebeurt in eerste aanleg via overleg door (leidinggevende) functionarissen — of eventueel hun officiële vertegenwoordigers — van betrokken organisaties, dwz van de deelnemers. Zo behoren alle beleidsterreinen/belangen (ook) op het taktisch niveau adequaat vertegenwoordigd te zijn.

Juist op het taktisch niveau bepalen de aard en de agenda van het ketenproces de samenstelling van het bijbehorende bestuur. En omdat de maatschappij verandert, moet vooral ook de taktische zgn besturingsconfiguratie dynamisch zijn. Wanneer consensus op taktisch niveau nodig is maar onverhoopt uitblijft, wordt het besturingsvraagstuk in kwestie als strategisch bestempeld. Dan beslist dus de politieke bestuurder danwel het politieke besturingsorgaan.

Operationele sturing is in eerste aanleg de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke leidinggevende functionarissen. Kortom, voor elke betrokken organisatie danwel organisatorische eenheid is de individuele leidinggevende functionaris op dit operationele niveau integraal verantwoordelijk. Met goede afstemmingsafspraken 'beperken' operationele bijdragen zich tot wat het deelproces levert. Wanneer dat hapert omdat een andere deelnemer zijn bijdrage (onvoldoende) levert, is dat een taktisch vraagstuk dat in bilateraal overleg opgelost moet worden. Als dat onverhoopt niet lukt, of wanneer meteen al duidelijk is dat de afspraken aangepast moet worden, is er blijkbaar een algemeen taktisch sturingsvraagstuk aan de orde. Dat kan inderdaad zelfs een strategisch etiket verwerven — en dus politieke bemoeienis eisen — wanneer op taktisch niveau geen goede uitkomst resulteert.

8 Keteninformatisering

Hierboven is reeds de algemene stelling geponeerd dat succesvolle informatisering een helder besturingskader vergt. Dit geldt zeker voor ketenprocessen.

Keteninformatisering is geen doel op zichzelf, maar een middel — en zelfs een onmisbaar middel — voor ketenbesturing. Daarom moet voor succesvolle keteninformatisering allereerst zo duidelijk mogelijk vaststaan, wat de relevante ketenbesturing inhoudt.

Optimale informatievoorziening moet (mede) geënt zijn op wezenlijke kenmerken, dwz op wat er karakteristiek ànders aan is, van ketenprocessen en hun besturing.

Hierna staat beknopt beschreven hoe ketenprocessen simpel gemodelleerd kunnen worden. Dat biedt opnieuw wat theorie, waarvan de bedoeling natuurlijk ook weer is om veranderingen zo praktisch mogelijk te bedenken, erover te besluiten en ze gericht uit te voeren.

B Inrichting van ketenprocessen

1 Coördinatie: hoofdproces met -stroom

Erkenning van afspraken en daarop gebaseerde vergaande autonomie van deelnemers is onder complexe omstandigheden dus juist een voorwaarde om flexibele samenwerking te realiseren. De zekerheid dat autonome deelnemers hun afgesproken toegevoegde waarde leveren is zelfs optimaal wanneer de procescoördinatie tot zgn hoofdpunten beperkt blijft.

Zoals gezegd, moeten als hoofdpunten van een concrete (proces)keten bepaald zijn wat — dus, nogmaals, zeker niet hoe — deelnemers bijdragen. Verder moet bekend zijn wat de relaties tussen bijdragen zijn. Daarin komt ook tijdsverloop — een proces 'stroomt' immers dóór de tijd — tot uitdrukking (zie figuur 1).

Figuur 1: Bijdragen met onderlinge afhankelijkheid langs tijdas.

Een tijdgerichte configuratie van hoofdpunten wordt hier kortweg een hoofdstroom genoemd.

Een apart (hoofd)proces volgt dus zijn karakteristieke hoofdstroom, dwz deelnemers leveren er hun bijdrage/toegevoegde waarde aan volgens de afgesproken samenhang.

2 Variaties in procesontwerp

Er zijn talloze configuraties van hoofdpunten denkbaar. Als gevolg van groeiende complexiteit, of eigenlijk van erkenning daarvan, is de simpele stroom met strikt opeenvolgende, verplichte hoofdpunten steeds zeldzamer. Adequate besturing vergt tevens mechanismen voor zgn terugkoppeling en/of voorwaartse koppeling; hoe een proces vanaf een bepaald punt verder verloopt, is afhankelijk van de uitkomst van één of meer toetsen.

Voor de essentie van het bestuurlijke kader maakt het niets uit hoe hoofdpunten concreet geconfigureerd (moeten) zijn. Daarom geldt voor het vervolg van deze publicatie ter illustratie een simpel hoofdproces, te weten een stroom met enkelvoudig opeenvolgende hoofdpunten (zie figuur 2). De benadering is voorts nogal abstract gehouden om de algemenere toepasbaarheid te benadrukken. De uiteenlopende processen van openbare orde en veiligheid zijn uiteraard met passende variaties configureerbaar.

Figuur 2: Hoofdstroom met n simpele hoofdpunten.

3 Deelproces en -stroom per hoofdpunt

Een hoofdpunt is gedefinieerd ter verkrijging van de afgesproken toegevoegde waarde, een bijdrage dus, van de betrokken deelnemer aan het totale proces. En zoals de hoofdstroom gekenmerkt is door zijn hoofdpunten, laat zich een apart deelproces typeren als een deelstroom met deelpunten. Nota bene, hoe elke deelnemer dat regelt, is voor coördinatie op het niveau van de hoofdstroom irrelevant.

Waar het om gaat, is dat de deelnemer zijn afgesproken toegevoegde waarde levert. Daarvoor moet elke deelnemer kunnen rekenen op — de kwaliteit van — de eerdere bijdragen. Dat is immers een wezenlijke voorwaarde om zelf een waarde/bijdrage toe te voegen van zodanige kwaliteit (correct, authentiek, tijdig, volledig, gericht en dergelijke) dat ook de volgende deelnemer weer gewaarborgd is van grondstoffen. Enzovoort.

Voor de — structuur van de — deelstromen per deelnemer, dwz, hoe verloopt de werkstroom aldaar, geldt uiteraard dat dezelfde variëteit kan voorkomen als van hoofdstromen. Om het overzicht eenvoudig te houden is hier ter illustratie eveneens een simpele configuratie opgevoerd. Dat ziet er binnen één bepaald hoofdpunt dan in het algemeen uit zoals figuur 3 aangeeft.

Figuur 3: Deelstroom met m simpele deelpunten in willekeurig hoofdpunt.

4 Afspraken voor grensovergangen

Voor een willekeurig hoofdpunt in een ketenproces zijn er altijd twee grensovergangen. Ook weer per definitie zijn daardoor het begin en het einde van een deelproces/-stroom bepaald.

Om het totale proces doeltreffend te laten verlopen zijn slechts afspraken voor die beide overgangen nodig èn voldoende (mits deelnemers zich eraan houden). Die afspraken zijn uiteraard met het oog op het totale procesverloop gemaakt door de deelnemers danwel aan deelnemers 'opgelegd.' Een overkoepelend criterium is bijvoorbeeld de totale doorlooptijd, waarvan de tijdigheid van producten uit deelprocessen afgeleid moet zijn.

Dankzij uitgekristaliseerde afspraken kunnen deelnemers vervolgens hun perspectief wisselen. Dus, vanuit het eigen perspectief, mag een autonome organisatie enerzijds eisen stellen aan de grondstoffen die aangeleverd worden en moet zij anderzijds garant staan voor de producten die zij aflevert (zie figuur 4).

Figuur 4: Nodige en voldoende afspraken voor operationele ketenbesturing.

Als belangrijk kwaliteitsaspect van ketenprocessen verdient, zoals gezegd, tijd extra aandacht. Grondstoffen moeten tijdig beschikbaar zijn, opdat elke deelnemer op zijn beurt tijdig zijn toegevoegde waarde (producten) levert.

5 Gemeenschappelijke voorzieningen

In een traditioneel hiërarchische, dus enkelvoudige organisatie schrijft het bevoegd gezag (nog) vaak gemeenschappelijke voorzieningen vóór. Dat zou doelmatiger zijn, luidt de redenering vaak (hoewel werkelijk succes meestal twijfelachtig is). Zo heeft, bij wijze van karikaturaal voorbeeld, in grote organisaties de centrale typekamer nog vrij lang overleefd, zeker tot het midden van de jaren negentientachtig. Zo'n voorziening is met de 'persoonlijke' computer inmiddels ondenkbaar. Laat staan dat er (nog) één typepool voor alle diverse ketenpartners aanvaardbaar is.

Juist in een ketenproces kan succes van gemeenschappelijke voorzieningen slechts duurzaam zijn, wanneer organisaties er vrijwillig aan deelnemen. Dat volgt logisch uit hun autonomie. Zolang een deelnemer zich met toegewezen middelen (lees vooral: budget) aan de samenwerkingsafspraken houdt, is er immers geen enkele aanleiding om hem tot (mede)gebruik te dwingen.

Uitsluitend wanneer een organisatie gemotiveerd deelneemt aan gemeenschappelijke voorzieningen, bestaat er redelijke waarborg dat zij de kwaliteit ervan bevordert. Dat wordt immers (vooral) als eigen belang erkent. (Eventuele) grotere doelmatigheid is dan vanzelfsprekend uitvloeisel van grotere doeltreffendheid.

Ook wanneer een gemeenschappelijke voorziening evident voordeel biedt, hebben sommige deelnemers weleens (extra) aansporing nodig. Eenzijdige dwang voor verplicht gebruik is en blijft echter het verkeerde veranderinstrument. Veranderingsprocessen zijn meestal moeilijk; respect voor autonomie van deelnemers levert per saldo het beste, snelste resultaat.

C Informatiearchitectuur

1 Wie is verantwoordelijk?

Belangrijk is het onderscheid tussen intra- en interorganisatorische informatiearchitectuur. Wat hierna verband houdt met het voorvoegsel 'deel' behoort dan tot intraorganisatorische informatiearchitectuur, terwijl alles dat met het voorvoegsel 'hoofd' te maken heeft onder de noemer van (de) interorganisatorische informatiearchitectuur past.

Voor de (intra-)organisatorische informatiearchitectuur is (vooral) de betrokken leidinggevende functionaris verantwoordelijk. En voor de interorganisatorische informatiearchitectuur zijn zulke functionarissen dat allemaal samen.

2 Vrijwillig onderhandelen

Een informatieverzameling of -register is een voorbeeld van een (vaak belangrijke) voorziening die een deelnemer nodig heeft om toegevoegde waarde te realiseren. Consequente waardering van het karakter van ketenbesturing komt erop neer dat ook voor informatie geldt dat elke organisatie in beginsel autonoom besluit of zij al dan niet deelneemt aan gemeenschappelijke registers. Dit klinkt overigens radicaler dan het is. De autonomie is dankzij afspraken nooit absoluut. Zie voor een redenering over een eventueel centraal opgelegde voorziening ook bovenstaand de paragraaf gemeenschappelijke voorzieningen, en verderop de paragraaf verplichte vrijwilligheid.

Uiteraard kan verplicht gebruik van één of meer gemeenschappelijke registers als onderdeel van de taakstelling gelden. Dan is het weliswaar zgn hard geregeld, maar de vraag blijft of het ook goed geregeld is. Via budgettering kan een organisatie alweer iets minder hard, maar feitelijk wellicht net zo dwingend tot deelname aangespoord zijn.

Een organisatie die zich met haar autonomie serieus genomen weet, ontwikkelt daarentegen zèlf een redelijke positie. Een vrijwillige samenwerking, waarvoor vertrouwen de ruimte schept, blijkt meestal óók doelmatiger, dwz kost minder geld. Wat een vanuit traditioneel hiërarchische verhoudingen een omweg lijkt, is met ketenbesturing vaak het meest direct.

Juist wanneer een besturingskader (nog) betrekkelijk nieuw en dus onbekend is, zoals voor ketenbesturing, moet het zo bewust mogelijk als uitgangspunt voor besluitvorming, zoals over informatisering, gehanteerd worden.

Zoals met alles dat als nieuw ervaren wordt, spelen bestuurders een sleutelrol om het ketengerichte besturingskader geaccepteerd te krijgen. Zij kunnen acceptatie bevorderen door hun vragen, respectievelijk beoordeling van antwoorden ermee te motiveren. Daarover staan verderop in dit hoofdstuk enkele opmerkingen.

3 Hoofd- en deelregisters

Gelet op het principiële onderhandelingskarakter van samenwerking in ketenprocessen is het zinloos om vooraf, eenzijdig, de inhoud van informatieregisters te bepalen. Wat helpt, is aan te reiken welke alternatieven er zoal bestaan. Deelnemers bepalen vervolgens onderling welke informatie zij in welke voorziening plaatsen. (Wanneer zij over een gemeenschappelijke voorziening onverhoopt geen overeenstemming bereiken, moet het naasthogere besturingsniveau zich laten gelden. Zie ook het begin van de volgende paragraaf.)

De grofste indeling wat registers betreft, is die tussen hoofd- en deelregisters. Dit is overigens meteen de hoofdlijn, dwz het onderscheid naar hoofd- en deelregisters, van de overkoepelende informatiearchitectuur voor openbare orde en veiligheid.

Redenerend vanuit autonomie is een deelregister eigendom van een specifieke organisatie. Daarin administreert de organisatie informatie exclusief voor eigen gebruik.

Een hoofdregister is een informatieverzameling die beschikbaar is voor gebruik door diverse deelnemers. Een gemeenschappelijke voorziening, dus.

4 Voorbeelden

De Gemeentelijke Basisadministratie (GBA) is een duidelijk voorbeeld van een afweging die leidde tot het accent op deelregisters, te weten de 'lokale' bevolkingsadministraties, van vergaand autonome partijen. Maar zelfs de GBA telt centrale eigenschappen. Zo zijn er gestandaardiseerde specificaties die dienen als waarborg voor informatie-uitwisseling tussen lokale administraties.

Een ander voorbeeld is het Vreemdelingen Administratiesysteem (VAS). Dat is een 'gemengd' stelsel bestaande uit een hoofdregister met verder regionale, respectievelijk gemeentelijke, deelregisters.

Vanuit het ketenperspectief vervult de GBA overigens een (extra) bijzondere rol in het maatschappelijk verkeer. Beter gezegd, de GBA kent uiteenlopende rollen. Dankzij de GBA zijn ketenprocessen in de ene maatschappelijke sector grotendeels ontkoppeld van (keten)processen elders. Voor allerlei gevarieerde processen is een persoon pas 'bekend,' een heuse burger dus, nadat zij/hij met passende verblijfstitel in de GBA geregistreerd staat. Komt iemand in aanmerking voor een uitkering sociale zekerheid? Is iemand belastingplichtig? Enzovoort. Zonder dit coördinatiepunt zou — de informatievoorziening voor — elke sector/proces nog complexer zijn. Dit neemt niet weg dat afstemming verdere verbetering behoeft. Daarom is naar verluidt de — opzet van de — GBA wederom onderwerp van studie.²

5 Verplichte vrijwilligheid

Hoewel dat in tegenspraak met de hierboven geschetste uitgangspunten voor ketenbesturing is, kan op strategisch niveau — het gebruik van — één of ander hoofdregister verplicht gesteld worden voor deelnemers. Het besturingskader blijft dan het meest intact door de verantwoordelijkheid voor dat register eenduidig toe te wijzen. Er is dan als eigenaar blijkbaar een aparte registerhouder. Die organisatie moet óók als — zo normaal mogelijke — deelnemer bestempeld zijn. Daardoor is het tenminste mogelijk relevante ketenprocessen te definiëren, inclusief afspraken over grondstoffen en producten. Op die manier kan de kwaliteit van zulke gecentraliseerde informatie gewaarborgd zijn vooral dankzij toegevoegde waarde van andere deelnemers.

6 Registers in meervoud

Tussen de bestuurlijke en technische benaderingen blijft vaak onopgehelderd wat algemeen danwel specifiek bedoeld is. Het woord systeem is een voorbeeld.

Als een bestuurder besluit dat er één zgn systeem moet komen, vat een technicus dat vaak impliciet op als één voorziening. Eén "systeem," bijvoorbeeld voor vreemdelingeninformatie, krijgt dan de vertaling naar één centrale database.

Afgezien ervan dat zulke totale centralisatie in het licht van moderne ketenbesturing zinloos is, heeft de bestuurder zulke centralisatie wellicht helemaal niet bedoeld. Zij/hij wenst ongetwijfeld dat het gereedschap zich zodanig kan gedragen dat het (ook) samenhangende informatie levert (die kennelijk nog ontbreekt).

Dergelijke conceptuele samenhang kan met een technisch stelsel van diverse voorzieningen gewaarborgd zijn. Ook voor complexe informatisering geldt modulariteit als principe voor bestuurbaarheid. Want waar ligt anders de grens rondom dat 'ene' systeem? Omgekeerd dienen registers in meervoud flexibiliteit. Elke organisatie kan voor haar bijdragen putten uit beschikbaar gestelde hoofdregisters plus eigen deelregisters.

7 Pluriformiteit

Meestal heeft een organisatie bewust voor een eigen inrichting van de informatievoorziening gekozen. Daarmee wordt immers recht gedaan aan karakteristieke omstandigheden. Met zulke motivatie moet pluriformiteit zelfs verwelkomd worden.

Het accent op samenwerkingsafspraken waaraan deelnemers verder autonoom moeten voldoen, zorgt ook in veranderkundig opzicht voor welkome ontspanning. Stel dat twee of meer organisaties overgaan op gemeenschappelijke voorzieningen, of identieke middelen voor exclusieve voorzieningen gaan toepassen. Of, omgekeerd, stel dat zij juist meer van eigen ipv gemeenschappelijke voorzieningen gebruik gaan maken. Dan kan hun verandertempo gerust afwijken, mits zij aan samenwerkingsafspraken blijven voldoen. Elke ketenpartner kan verder zelfstandig afwegingen maken.³

noten

1. Dit opstel is afgeleid van de hoofdstukken 2 tot en met 4 van de notitie De bekende vreemdeling uit mei 1999 van de Taakorganisatie Vreemdelingenzorg (TOV), een onderdeel van de Nederlandse politie.
Jan van Heijst was destijds als interim manager voor de TOV werkzaam en coördineerde samenstelling van de notitie; Pieter Wisse leverde bijdragen als extern adviseur. In deze bewerking vormt de tekst een algemene inleiding tot ketensturing en overeenkomstige zgn keteninformatisering. Ook voor de informatievoorziening voor openbare orde en veiligheid is dat toepasselijk.

2. Inmiddels, op 29 maart 2001, is GBA in de toekomst, Gemeentelijke BasisAdministratie als spil in de toekomstige identiteitsinfrastructuur verschenen als het eindrapport van de Adviescommissie modernisering GBA.

3. Zie voor inleidingen tot keteninformatisering ook publicaties door Jan Grijpink: Keteninformatisering (SDU, 1997) en Werken met keteninformatisering (SDU, 1999).

(Ook) eerder verschenen in Stijlbreuk in bestuur (Information Dynamics, 2001)