een kwestie van houding
Pieter Wisse en Hans Hendriks
In uiteenlopende veranderingsprocessen zitten veel gemeenschappelijke kenmerken. Dat betekent dat vuistregels voor het ene proces ook in geheel andere processen goed benut kunnen worden. In dit artikel worden ervaringen met automatisering bij een ministerie met dat doel veralgemeniseerd.
Automatisering en het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Menigeen vond die combinatie eerst meelijwekkend (en dat klopte toen). Daarna eigenwijs. Het Ministerie koos een eigen weg; dat kon ook nooit goed gaan. Maar succes is nu zelfs voor de grootste sceptici onweerlegbaar.
Kortweg houdt de aanpak in dat daar fouten gemaakt (mogen) worden. Het eigenwijze is dat ze bijna expres uitgelokt zijn, om van te leren. Er is eigenlijk een eindeloos experiment gaande. In dit artikel worden karakteristieke aspekten van deze experimentele houding toegelicht, bezien vanuit het oogpunt van degenen die een stimulerende of leidende rol spelen. Als zodanig heeft de inhoud een ruime strekking, te weten voor veranderingsprocessen in het algemeen. De aanpak van geautomatiseerde informatievoorziening is slechts een voorbeeld.
In veel organisaties heerst een taboe op nadenken. En dan bedoelen wij ècht nadenken, filosofisch. In plaats daarvan stoppen medewerkers veel energie in de verdediging van wat zij als hun eigen territorium zien. Zij richten zich met hun verdedigende houding vooral op het, ten dienste van allerlei belangen, voldoen aan bepaalde vormeisen binnen de cultuur van de organisatie. Dat uit zich in bijvoorbeeld het bewandelen van gebaande paden die geen risico opleveren, het overnemen van geaccepteerd maar ondoorgrond jargon en het zich kritiekloos conformeren aan traditionele of juist nieuwe systematieken en werkwijzen. Zo ontgaat hen vrijwel per definitie de samenhang in hun eigen en omliggende organisatorische processen.
Om ooit succes te bereiken moet er een minimaal aantal mensen zijn dat zo'n taboe aan z'n laars lapt. Maar zulke denkers zijn niet genoeg. Er moet iets gebeuren, nietwaar? De bedachte samenhang heet een visie of een strategie. Volgens de strategie moet daadwerkelijk gehandeld worden. Handen uit de mouwen, aan het werk! Dat is allemaal reuze praktisch.
Wat is dat trouwens, succes? Een simpel antwoord is helaas onmogelijk. Dat komt omdat mensen uiteenlopende vóóronderstellingen hanteren, al naar gelang hun (vermeende) omstandigheden en vaak helemaal onbewust.
Een enge interpretatie van succes is dan dat aktiviteiten volgens vooropgezet plan zijn uitgevoerd. Maar was dat plan of die strategie überhaupt wel goed? Zo komen wij op het soort succes waarover wij het hier willen hebben: strategisch succes. Dergelijk succes is niet eng, maar juist ruim. Een organisatie, of wat dan ook, heeft strategisch succes indien haar bestaan(srecht) dynamisch inhoud krijgt. Dat vereist allerlei aktiviteiten waaraan inderdaad een zekere strategie ten grondslag moet liggen. Maar strategisch succes vergt vooral aandacht voor de strategie zèlf. Die moet zonodig ook aangepast worden. Daar zit onder andere terugkoppeling in, te weten door ervaringen uit eerdere aktiviteiten ofwel experimenten. Tenslotte gaat het streven naar strategisch succes de vraag naar de organisatie met haar grenzen als éénheid niet uit de weg. Dat is het aspekt van de organisatieontwikkeling.
Succes vereist, zoals gezegd, een houding die tegelijk filosofisch èn praktisch is. Een derde element verdient hier eveneens vermelding. Dat omvat geduld, doorzettingsvermogen. Een strategie suggereert een blik die over jaren reikt. Als de adem niet even lang is, blijft de strategie eveneens slechts een idee zonder realisatie.
Het Ministerie van Buitenlandse Zaken is als een der laatste ministeries begonnen met automatisering. Het duurde zeker tien jaren voordat bepaalde ontwikkelingen rond geautomatiseerde informatievoorziening tot succes geconsolideerd konden worden. In die opbouwperiode is de strategie naar omstandigheden aangepast. De paradox luidt dat hoe meer men daarvoor open staat, des te minder aanpassingen feitelijk nodig zijn. Het is veeleer een kwestie van houding waardoor de oorspronkelijke strategie flexibel is. Dat lukt met voldoende filosofische inslag.
Enkele resultaten zijn:
80% (ca. 2900) der medewerkers (= vrijwel alle medewerkers voor wie dit relevant is in hun werk) is uitgerust met kantoorautomatiseringsmiddelen. In beginsel is een medewerker rechtstreeks aangesloten op een afdelingsminicomputer. Via zo'n schakel bestaat voorts onder andere aansluiting op het wereldwijd operationele BuZa-netwerk voor elektronische post (inclusief ambassades, consulaten en dergelijke in het buitenland). Dit netwerk staat ook ten dienste van derde partijen die over vele 'buitenland'onderwerpen willen communiceren.
Elektronische post is geformaliseerd als ambtelijk communicatiemedium en technisch èn procedureel geïntegreerd met andere media (papierpost, telex, fax, radioverkeer).
Apparatuur, programmatuur, applikaties en beheerstruktuur zijn verregaand gestandaardiseerd vanuit een centrale coördinatie. Daardoor kunnen kosten en inspanningen voor connectiviteit, services, beheer en opleiding laag blijven.
Mogelijk gemaakt door standaardisatie zijn bepaalde decentrale en centrale applikaties geïntegreerd (bijvoorbeeld de bestanden voor boeken, tijdschriften, decentrale archieven en elektronische post)
Het beheer van apparatuur, programmatuur en afdelingsapplikaties is geheel decentraal georganiseerd, opgehangen aan onder meer 53 minicomputers (bij direkties en grotere vestigingen in het buitenland) die alle zijn verbonden in het BuZa-netwerk; er is geen grootschalig rekencentrum.
Alle automatiseringstaken (van ontwikkeling, ondersteuning, opleiding tot en met beheer) worden intern verricht door eigen personeel van departement (Den Haag) en vestigingen in het buitenland. Slechts voor systeemontwikkeling worden op kleine schaal programmeurs ingehuurd.
De jaarlijkse kosten van (de instandhouding van) het gehele automatiseringsstelsel zijn, omgerekend per werkplek, de laagste van de gehele rijksoverheid.
Wat de praktisch georiënteerde filosoof vóór heeft op anderen, is dat hij (of natuurlijk zij) geobsedeerd is door 'eenvoud'. Hij zoekt via abstraktie naar gemak voor de praktijk. Hij hoeft zich dan slechts op één beginsel te richten dat veelvoudig relevant is. Dat beginsel past hij vervolgens onder diverse omstandigheden toe. Dit verklaart waarom automatisering bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken in verhouding tot andere ministeries zo buitengewoon weinig kost. Flexibiliteit maakt dezelfde voorzieningen, van betrokken medewerkers tot en met hun gereedschappen, voor uiteenlopende toepassingen/behoeften veelvoudig bruikbaar. Dat is een kwestie van hetzelfde dubbeltje heel vaak omdraaien. Want bij dat ministerie was flexibiliteit absolute noodzaak; er wàs domweg geen geld om concrete gevallen tot evenzovele regels (lees ook: informatiesystemen en dergelijke) te verheffen.
In vele organisaties is centraal besloten voor alle projekten dezelfde vaste "wetenschappelijk erkende methodologie" toe te passen. Dat wordt daar in bijpassend jargon verteld. Als er in zo'n àndere organisatie een filosoof zou zijn, zou deze er voor zorgen dat allerlei modernistische en modieuze begrippen, waarvan er ook in de automatisering veel zijn, niet als lege onzin de onderlinge communicatie verstoppen. Want een praktisch gerichte filosoof zou zich afvragen hoe een bepaald begrip het meest zinvol in een bepaalde situatie gebruikt kan worden. Als pragmatist sluit hij oeverloze discussies kort en maakt na voldoende denktijd een werkbare afspraak over een bedoeling/betekenis.
Woorden die hem angst inboezemen zijn planning, methode, doelstelling, systeem en dergelijke als ze klakkeloos gebruikt worden. De filosoof merkt dat helaas weinig mensen nadenken over wat zij met dergelijke woorden zeggen. Het is dan alsof bijvoorbeeld doelstellingen of methoden, zoals geleerd uit boeken of cursussen, ongeacht een bepaalde specifieke situatie gehanteerd zouden kunnen worden. Want niemand spreekt immers tégen. Vervolgens zou pas de benodigde verandering (automatiseringsprojekt, reorganisatie enzovoorts) moeten gebeuren. Daarna, weer buiten die verandering, is er eventueel een meting van resultaten ten opzichte van de papieren doelstelling.
De filosoof begrijpt dat zoiets allemaal onbruikbaar is om praktisch mee te werken. Hij draait het begrippenkader totaal om. De verandering verloopt niet ingekapseld, maar de verandering is àlles. Er is geen begin en geen einde aan. Het stellen van een doel, het bedenken van een strategie, de evaluatie, allemaal zijn het aspekten van de processen als voortdurende verandering. Zo moet de toepassing van bijvoorbeeld de meest geschikte systeemontwikkelingsmethode worden beschouwd als een voortdurend ontdekkings- en bijstellingsproces binnen een automatiseringsprojekt. Het blijft immers gaan om het bundelen van mensen met uiteenlopende belangen, culturen en hulpmiddelen tot een praktisch resultaat; en die zijn nooit homogeen en statisch. Ook Buitenlandse Zaken is immers een bonte culturele mengeling. In dit geval een mengeling van rijkshagenaars, diplomaten en ontwikkelingssamenwerkers, die steeds verandert onder invloed van de overplaatsbaarheid van personeel. Maar elke organisatie van enige omvang en dus complexiteit kent wel een dergelijk onderscheid in 'bloedgroepen'.
De consequentie is dat er geen reden overblijft om het doelstellen of het kiezen van werkwijzen tot één moment in een procesverloop te beperken, zoals algemeen erkende methoden vaak lijken te suggereren. Dat aspekt loopt mee, evenals alle andere aspekten. Daartussen is een voortdurende wisselwerking mogelijk.
Welbeschouwd is dit een enorme bevrijding. Blijkbaar kan een doelstelling of werkwijze ieder moment aangepast worden, als daarvoor aanleiding ontstaat. Het voortdurend aanpassen van doelen en werkwijzen is niet meer de uitzondering, maar juist de regel. Omgekeerd zou het blokkeren van een aanpassing eventueel een uitzondering kunnen zijn. Daarvoor moeten echter zwaarwegende argumenten bestaan; de leer kan slechts als gevaar voor de praktijk sterker verklaard worden dan diezelfde praktijk.
Doelstellingen en werkwijzen zijn maar een voorbeeld. Alle aspekten in een proces zijn in principe aan voortdurende verandering onderhevig. Als dat nu gewoon zo is, vindt de practico-filosoof het realistisch dat ook te erkennen. Hij aanvaardt dat andere mensen daar nog moeite mee hebben, maar daar kan hij even niets aan doen. Alles is dus verandering, waarop per geval zonodig adequaat door aanpassingen gereageerd moet worden. Omdat zo'n volgehouden houding tot hun eigen succes leidt, nemen steeds meer mensen die houding over. Sneller dan 'gaandeweg' lukt nooit.
De conclusie voor de filosoof/prakticus is dat hij alles (projekten, lijnaktiviteiten en alles daar tussenin) als experiment beschouwt. Omdat het een probleem zou zijn afzonderlijke experimenten af te bakenen, spreekt hij liever voor het geheel over "een experimentele houding". Daarom is het experiment buitenlandse zaken nog voortdurend gaande.
Deze principieel kritische houding tegenover rondslingerende termen geeft vele mensen een onaangenaam gevoel over de filosoof. Het zij zo. De geduldige practico-filosoof bepaalt zijn eigen kriteria voor waardering. Daarom houdt hij het ook zo lang vol. Zijn beloning is vooral succes in termen zoals hijzelf dat ziet. Dit verleent hem de vrijheid om zijn kritische houding aan te nemen.
Waarop
richt de veranderaar zijn inspanningen? Zonder nadenken zou hij stellig de
incidentele aanpassingen effektueren die hij nodig acht. Het kan evenwel
handiger.
In het proces zijn allerlei actoren betrokken. Dat kan ruim opgevat worden:
van mensen tot hun hulpmiddelen. De praktische filosoof bedenkt dat het
efficiënter is om zich niet zozeer op de concrete veranderingszaken te
concentreren, maar op het ”vermogen tot aanpassen" ofwel de flexibiliteit
van de actoren daarin. Naarmate dat vermogen toeneemt, kunnen zijzelf de
veranderingen met aanpassingen opvangen. Dat scheelt een hoop werk voor de
practico-filosoof. Daarbij komt dat menselijke actoren dat uiteindelijk veel
leuker vinden. Zij krijgen meer invloed op hun eigen situatie. Dat gevoel
alleen al blijkt hun aanpassingsvermogen veelvoudig te kunnen vermeerderen.
De verschuiving van aparte aanpassingen naar het algemenere veranderingsvermogen kent overal concrete toepassingen. Bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken hebben dergelijke ideeën bewust de opbouw van infrastruktuur gevormd. Natuurlijk luidde eerst weer de vraag: wat drukt de term 'infrastruktuur' eigenlijk uit?
Het stellen van de vraag is het noodzakelijke begin van nadenkende kritiek, van de experimentele houding. De filosoof voelt aan z'n water dat infrastruktuur niet is wat menigeen klakkeloos aanneemt. Onze benadering is om, in dezelfde trant als in het algemeen bij veranderingen zonder begin en einde, heel simpel en tegelijk veelomvattend 'alles wat helpt om een werkproces te verrichten en te verbeteren' tot de infrastruktuur te rekenen. Dit brengt opnieuw de vraag naar grenzen op. De grenzen van een infrastruktuur hangen af van tot hoever wij kijken en wanneer.
Het antwoord op "tot hoever" is niet eenvoudig. Betreft het alleen voorzieningen die onder onze eigen invloedssfeer vallen, of ook meer algemene? Gaat het alleen om materieel of ook om mensen, regels, diensten? Om toch een begin te maken kan als grens een organisatie(-eenheid) worden genomen of liever een bepaald werkproces.
De vraag naar "wanneer" is daarentegen helemaal geen probleem, maar wijst erop dat een infrastruktuur altijd alles is dat bij een specifiek tijdstip hoort. Dat wil zeggen: infrastruktuur is aan verandering onderhevig.
De infrastruktuur op enig moment is voorts niet zomaar neutraal alles-wat-er-is. Wij noemen dat allemaal infrastruktuur vanwege het nut dat wij ervan willen hebben. Met andere woorden, wat hebben wij eraan?
De laatste vraag leidt eindelijk naar helderheid. Wat infrastruktuur 'waard' is, laat zich slechts bepalen in relatie tot 'behoeften.' En in verband met ons onderwerp zijn dat meer toegespitst: informatiebehoeften.
Zulke behoeften moeten dus bekend zijn. En dan gaat het om de mate waarin de infrastruktuur van datzelfde moment daarin voorziet. De infrastruktuur is bijvoorbeeld perfekt (ten opzichte van de gestelde behoefte!), indien op het waarnemingsmoment geen aanvullende inspanningen nodig zijn. Vaak is het echter met een behoefte van iemand, en hoe die behoefte vervuld kan worden, als volgt gesteld:
1. hij treft in de infrastruktuur enkele van de
benodigde voorzieningen reeds kant-en-klaar aan;
2. àndere voorzieningen die reeds aanwezig zijn vormen juist obstakels voor
vervulling van de onderhavige behoefte;
3. er ontbreken nog bepaalde voorzieningen van wat nodig is in de
infrastruktuur.
Voor
afbreken (ad 2) en opbouwen (ad 3) van voorzieningen in de infrastruktuur zijn
allebei aanvullende inspanningen nodig. Dat wil zeggen, nog altijd uitgaande
van een gestelde behoefte blijkt het zelfs mogelijk de kwaliteit van de
infrastruktuur op enig moment redelijk genuanceerd in financiële cijfers uit te
drukken. Zo kunnen de kant-en-klare voorzieningen verschijnen in een bedrag ad
1. Dat is wat het gekost zoú hebben om
ze aanvullend te realiseren. Met andere woorden, alsof die voorzieningen er dus
nog niet geweest waren. Het gedeelte van de infrastruktuur dat vervulling van
de behoefte in kwestie in de weg zit moet aangepast worden. Wat kost dus ad 2?
Het derde bedrag betreft dan het geld dat de aanvullende voorzieningen ad 3 kosten.
Het eerste bedrag is aanwijzing voor wat dankzij reeds aanwezige infrastruktuur als het ware bespaard wordt. De bedragen ad 2 en ad 3 zijn altijd wèrkelijke kosten om in de nieuwe behoefte te voorzien.
Wanneer zijn nu infrastrukturen van twee organisaties vergelijkbaar? Dat zijn ze dus slechts reëel op basis van dezelfde behoefte. En gebaseerd op infrastrukturen op enig moment. Daaruit komen twee rijtjes van ieder drie cijfers.
De vergelijking van de twee eerste bedragen uit iedere reeks laat zien dat de ene organisatie voor die behoefte een verder ontwikkelde infrastruktuur heeft dan de andere organisatie. De bedragen die het kost om belemmeringen weg te ruimen zijn eveneens veelzeggend. Dan gaat het eveneens om de flexibiliteit met betrekking tot de informatiebehoefte, maar nu van een àndere kant bekeken. Hetzelfde geldt uiteraard voor het derde paar bedragen.
Indien een organisatie inderdaad voorzieningen wijzigt, toevoegt enzovoort verandert daarmee de infrastruktuur. Vandaar de dynamiek. De score van de combinatie behoefte/infrastruktuur verandert daarmee eveneens in de tijd. Als bijvoorbeeld voor kabelbeheer een flexibel netwerk aangelegd werd, was dat stellig ooit heel duur voor die specifieke behoefte. Maar later zouden de cijfers voor invoering van bijvoorbeeld elektronische post moeten tonen dat er voor dié behoefte reeds van alles kant-en-klaar was. Blijkt het oude netwerk later niet geschikt voor de nieuwe behoefte, dan komt dat tot uitdrukking in alle drie de kostencijfers. Het eerste bedrag is laag, helaas, omdat het oude netwerk blijkbaar weinig biedt voor de nieuw ontdekte behoefte. Het tweede is hoog want er moet immers, zeg maar, gesloopt worden. En het derde bedrag is hoog vanwege alle nieuwe voorzieningen die elektronische post mogelijk moeten maken.
De dynamiek wordt nog eens benadrukt door inderdaad alles-wat-er-is tot infrastruktuur te rekenen. Dat wil zeggen, vooral ook medewerkers met hun houding, kennis enzovoort of juist hun gebrek eraan. Wie dit begrijpt, weet dat aantrekkelijke cijfers altijd door mensen in de organisatie behaald worden.
Zoals gezegd, is de infrastruktuur voor geautomatiseerde informatievoorziening bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken bewust volgens de geschetste visie opgebouwd. Dat begon reeds eind 1981. Leidraad was (en is) vooral de schaarste aan financiële middelen. Deze werd vertaald naar de volgorde waarin informatiebehoeften vervuld werden. Vitaal is het begrip dat van een kikker geen veren te plukken vallen. Daarom moeten juist kippen en andere vogels hun reële behoeften beseffen. Daarvoor willen zij tenminste een veer laten. Zo kwam externe financiering beschikbaar voor wat wij hier als aanvullende voorzieningen (ad 3) aanduiden. De kunst van de opbouw is nu om met aanvullende voorzieningen een zodanig volgend stadium van gemeenschappelijke infrastruktuur te realiseren dat armlastige(r) eenheden in de organisatie (bijna) alles voor hùn behoefte kant-en-klaar aantreffen. Concreet worden zodoende allerlei andere behoeften vervuld zònder dat daarmee (veel) extra geld gemoeid is.
De rijken betalen voor zichzelf èn daarmee tegelijk voor de armen. Voor zichzelf hebben zij uiteraard het geld gaarne over. Van hun subsidies aan de armen hebben zij geen last en vaak zelfs geen weet.
Dezelfde leidraad voert naar twee argumenten voor standaardisatie van voorzieningen. In de eerste plaats zijn dankzij standaardisatie volgende behoeften inderdaad met dezelfde voorzieningen vervulbaar. Dat wil zeggen, een hoog bedrag ad 1 en een laag bedrag ad 3. Dat is allebei zoals het volgens onze theorie hoort. In de tweede plaats betekent (goede) standaardisatie dat de oude infrastruktuur (vrijwel) niets bevat wat vervulling van nieuwe behoeften belemmert. Dus een laag bedrag ad 2, ook precies zoals het hoort.
De planning voor realisatie van infrastruktuur is al met al erop afgestemd de eindjes aan elkaar te kunnen knopen en tòch een bestendige infrastruktuur te ontwikkelen. Dat lukt via welgekozen standaardisatie, hetgeen flexibiliteit ofwel aanpassingsvermogen oplevert.
De aandacht voor aanpassingsvermogen in plaats van voor incidentele aanpassingen zèlf vatten wij samen onder de noemer 'katalyse.' Door katalyse wordt bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken in het bijzonder geprobeerd het aanpassingsvermogen van betrokken mensen in de processen te laten groeien via experimenteren en leren.
Katalyse weerspiegelt wederom de instelling van de filosoof die het niet praktisch acht om alles zèlf te doen. Daar zit uiteraard een idee achter en dat is dat hij niet overal verantwoordelijk voor is. Heel reël wil hij dat dus ook niet zijn. Katalyse betekent mensen in hun eigen verantwoordelijkheid aanspreken. Dat geeft dikwijls afwerende reakties. Maar alweer met geduld kan de katalysator vrijwel iedere medewerker ertoe bewegen de vrijheid te gaan waarderen die bij verantwoordelijkheid hoort. De filosoof is natuurlijk helemaal tevreden, zelfs trots, als dergelijke medewerkers op hun beurt zich gaan richten op het aanpassingsvermogen van anderen. Als dat gebeurt heeft het eindeloze experiment een eeuwig momentum. Dàt is pas een succes.
Het eindeloze experiment met informatievoorziening bij Buitenlandse Zaken laat zich na een vol decennium ook in enkele vuistregels samenvatten:
Beschouw de voortdurende verandering van eisen en omstandigheden niet als een vervelende bijkomstigheid, maar als de werkelijkheid die daardoor veel kansen biedt;
Fixeer niet op vaste officiële leermethoden of commerciële nouveauté's, maar differentieer veranderingsaanpak dynamisch naar zich wijzigende omstandigheden en eisen;
Leg geen veranderingen op, maar laat 'de beste weg' ontdekken door mensen die zelf in de betrokken werkprocessen aktief zijn als een eeuwigdurend groeiproces; begeleid dit op katalytische wijze;
Bevorder een realistische middenweg tussen decentrale autonomie en centrale coördinatie van taken en verantwoordelijkheden; standaardiseer de vorm van informatievoorziening (automatiseringsmiddelen, gegevensstruktuur) volgens centrale uitgangspunten; differentieer de inhoud van informatievoorziening (gegevensverzamelingen, specifieke applicaties) naar decentrale behoeften;
Beschouw alles dat helpt om werkprocessen te kunnen verrichten en te verbeteren als de infrastructuur; relateer de voortdurende ontwikkeling van infrastruktuur aan concrete behoeften.
Dergelijke vuistregels behoeven slechts weinig verdere abstraktie om relevant te zijn voor veranderingen in andere organisaties en/of processen. Het voert voor dit artikel te ver hoe met zo'n experimentele houding elders verbeteringen realiseerbaar zijn, bijvoorbeeld omtrent milieubeheer of integratie van allochtonen. Iedere lezer uit overheid of bedrijfsleven kan het beste zijn of haar eigen situatie als voorbeeld èn werkterrein nemen. De praktische filosoof voorspelt dat u met de juiste experimentele houding overal strategisch succes bereikt.
Hendriks, J.C.W. en Wisse, P.E., Weerlicht in het
Apparaat: katalytisch organisatie- en informatiemanagement, Voorburg,
1989.
Hendriks, J.C.W., Ons Arme Rijk: paradox of tegenspraak in de organisatie van
de rijksdienst, in: Openbaar Bestuur, november
1991, pp 25-30.
Wisse, P.E., Aspecten en Fasen, Voorburg, 1991.
———, Het Experiment Buitenlandse Zaken, Voorburg,
1991.
Wisse, P.E., Hendriks, J.C.W. en Budel, G., Informatievoorziening in de
Rijksdienst : hoe lang nog willekeur in begrotingstoewijzingen?, in: Informatie, september 1991, pp 555-561.
© 1992, webeditie 2002.
Eerder verschenen in: Bestuurskunde, jaargang 1,
1992, nr 3.