Geco÷rdineerd informatiebeleid

het voorbeeld van een ministerie

Pieter Wisse

Het ontbreekt thans aan een beleid voor informatievoorziening, gezien vanuit een gezichtspunt geldig voor het gehele ministerie. Ongeacht haar hiŰrarchische positie heeft iedere organisatorische eenheid van het ministerie eigen informatiebehoeften. Daarop gebaseerd kan iedere eenheid een eigen plan opstellen. Het aldus losmaken van eenheden is echter niet geheel realistisch. Er bestonden immers aanleidingen ze tot ÚÚn ministerie samen te voegen danwel zich erbinnen te laten ontwikkelen. Daarbij horen hoogstwaarschijnlijk enige behoeften aan informatie die grenzen van eenheden moet overschrijden. Iedere eenheid kan daaraan in zijn eigen plan aandacht besteden. In dat kader kan, en dat is misschien het belangrijkste van Ólles, een eenheid tevens informatiebehoeften in relatie tot zijn externe omgeving noemen. Die omgeving bepaalt immers het bestaansrecht van de voornaamste eenheden en hun primaire bedrijfsprocessen.

Om volledigheid van inventarisatie van (interne) informatiebehoeften en daarop gericht informatiebeleid met grensoverschrijdende aspecten te bevorderen, kan onderscheid naar laterale respectievelijk verticale relaties tussen interne eenheden aangehouden worden. Het vermoeden bestaat dat het 'verkeer' tussen eenheden volgens laterale relaties bij het ministerie zeer beperkt is. Die stelling verdient onderzoek. Bevestiging ervan zou zelfstandigheid voor de eenheden, althans voor wat informatiebeleid betreft, inderdaad een voor de hand liggende keuze maken.

Dan zijn er verticale relaties die in het licht van delegatie en daarmee onverbrekelijk verbonden verantwoording gezien moeten worden. Waarschijnlijk zullen 'hogere' eenheden eerder om informatie ter verantwoording vragen dan 'lagere' eenheden die aanbieden. Op deze punten zullen plannen daarom in eerste aanleg stellig niet met elkaar overeenstemmen.

In plannen van hogere eenheden zal ongetwijfeld de vraag gedempt moeten worden terwijl omgekeerd eveneens verticaal aanbod van informatie een reŰle plaats moet verkrijgen.

De verticale vragen worden doorgaans het meest gearticuleerd voor terreinen waarop zich verbijzonderde medewekers/afdelingen bewegen. Die kunnen zich bijbehorende inspanningen veroorloven en ontlenen hun positie er het meest direct aan. De paradox luidt dat hierdoor verantwoording omtrent primaire (lees ook: inhoudelijke) aspecten van bedrijfsprocessen minder aandacht krijgt. Op hogere niveaus is immers vooral verbijzondering naar ondersteunende werkzaamheden geschiedt.

Een evenwichtige visie op verticale informatieuitwisseling moet zich daarom enerzijds meer op primaire aspecten en resultaten richten in plaats van (secundair) op betrokken mensen en middelen. Dat zou bijvoorbeeld kunnen inhouden dat een directeur-generaal (een gedeelte van) zijn/haar 'managementinformatie' doorgeeft. Ik veronderstel voor het ministerie overigens dat zijn eenheid weinig laterale relaties met andere (interne) eenheden kent. Dan is op hoger niveau een synthese waarin dergelijke managementinformatie afkomstig van andere eenheden is opgenomen, weinig realistisch. De rekenkundige som van aantallen appels en peren zegt betrekkelijk weinig. Hoe dan ook, meer aandacht voor primaire aspecten lijkt evenwichtig. Anderzijds kan informatie omtrent ondersteunende aspecten minder nadruk verkrijgen. Er behoeft slechts in informatiebehoeften voor verantwoording voorzien te worden. Indien delegatie wŔrkelijk bestaat, blijven overeenkomstige informatiestromen over mensen en middelen zoals financiŰn minimaal.

Aansluitend op de laatste opmerking geldt dat verbijzonderde afdelingen/directies voor ondersteunende werkzaamheden (in theorie) maar in beperkte mate geheel zelfstandig informatiebeleid kunnen voeren. Zij werken in beginsel namens (bij voorkeur) ÚÚn lijnfunctionaris. Voor de centrale staf is dat de ambtelijke leiding. Die vormt de delegerende partij waaraan vervolgens door 'lagere' lijnfunctionarissen verantwoording afgelegd moet worden. Een stafeenheid adviseert, met inachtneming van wettelijke eisen e.d., omtrent inhoud van verantwoordingen; de beslissing berust echter niet bij zo'n stafafdeling maar behoort 'in de lijn' genomen te worden.

In stafafdelingen, en vooral op centraal niveau, zijn al met al onvermijdelijk diverse rollen verenigd. Daarover moet wel duidelijkheid worden verschaft. Onduidelijkheid vormt een risico voor constructieve samenwerking. Met enige weerstand als 'normaal' verschijnsel in een organisatie wordt een medewerker stellig met een rol ge´dentificeerd die voor zijn/haar pogingen iets specifieks te bereiken juist niŔt zo relevant is.

De directie O&I staat thans voor de taak van co÷rdinatie van informatiebeleid voor het gehele ministerie. Bij co÷rdinatie moeten Ólle belangen gewogen worden; geloofwaardigheid bij gesprekspartners uit alle betrokken eenheden vereist dat. Eenzijdig accent op verticale informatieuitwiseling en dan nog vooral op verantwoording naar 'boven' ondermijnt die geloofwaardigheid.

 

 

ę 1988, webeditie 2002.