De ziekte van projectmatige correctheid

Pieter Wisse

De directe aanleiding voor deze tekst was de uiting door een ambtenaar van zijn gevoel van machteloosheid. Dat had trouwens ook een medewerker van een wat groter bedrijf kunnen zijn. Nee, verbaasd was ik niet. Zgn interim managers, dus mensen van buiten de eigen organisatie, voeren opdrachten als projectmanager uit. Ook hij had er eigenlijk alleen maar last van. Hun materile ondeskundigheid proberen ze te verbergen achter wat ze exclusief benadrukken als formele professionaliteit, zeg ook maar procesprofessionaliteit. Maar zulke professionaliteit bestaat domweg niet apart. Er is slechts behoefte aan in dienst van materile professionaliteit, en al helemaal nooit als doel op zichzelf ipv als n van allerlei middelen met als zodanig, nogmaals, materile deskundigheid uiteraard voorop.

 

 

Sinds enige tijd geldt projectmanagement als een apart vak. Dat is een symptoom van nadruk op proces. Steeds vaker zijn activiteiten alsmaar sterker onderhevig aan geformaliseerde voorschriften e.d. In veel gevallen zorgt - de dwang tot - naleving voor nodeloze vertraging, voor extra kosten en krijgen precies de verkeerde mensen het voor het zeggen. In de valse veronderstelling dat risicos erdoor verdwijnen, laten ze doel wijken voor middel. Dat maakt zon project prompt zelfs compleet zinloos, om van averechtse effecten maar te zwijgen. Kortom, allerhoogste tijd voor herstel volgens gezond verstand. Ik geef eerst de diagnose, waarna een behandelingsvoorstel volgt.

 

 

1. Diagnose

manager en professional

Overdreven aandacht voor projectmanagement wortelt in de neiging van managers om zichzelf als de maat der dingen te beschouwen. Hij het lijkt (nog) toepasselijk om de mannelijke voornaamwoorden te gebruiken houdt zijn subjectieve oordeel, kortom, voor objectieve waarheid. Wanneer hij iets (te) ingewikkeld vindt, zegt dat volgens hem dus niets persoonlijks over hemzlf, maar is dat gewoon z en doet vervolgens niet ter zake. Dat betekent echter grove, fatale miskenning van wat chte beroepen en vakken verdienen te heten. Want wat die manager zlf nooit opgelost krijgt, kan daarentegen voor de juiste professional een abc-tje zijn.
Laat daarom niet klakkeloos het repertoire van zgn projectmanagement los op een opgave. Meestal weet een vakvrouw of man subiet raad n resultaat. Loop die professional vooral niet in de weg. Besef dat projectmanagement voor de professional dankzij opleiding en ervaring onlosmakelijk aspect van handelen vormt, inclusief beroepsethiek enzovoort. Wie dat dwangmatig probeert te ontleden onder de noemer van projectmanagement als aprte invalshoek, belemmert professioneel werken zelfs. Uiteraard, een goede projectmanager kan en zal zich de inhoud eigen maken van een bepaald vakgebied. Maar voor alle duidelijkheid, projectmanagement is geen, herhaal, gn substituut voor professionaliteit.

 

 

vertrouwenskwestie

Maar hoe weet de manager nu of hij iemand nders als professional kan vertrouwen? Dat is inderdaad moeilijk, klopt, vooral voor de manager omdat hijzlf meestal de relevante kwaliteit immers niet kan beoordelen.
Er is echter wel een vlotte, reuze simpele manier om in elk geval ngeschikte kandidaten te mijden. Om tijd te sparen, vraag haar of hem allereerst naar zijn opvatting over ... projectmanagement. Wie daarop antwoordt in langdradige termen van scherp, strak, streng, structuur, spread sheet enzovoort, enzovoort met vermelding van behaalde certificaten met bijbehorende hoofdlettercombinaties is op zn gunstigst een pseudo-professional. Dat is iemand die eigenlijk de baan van de manager wil hebben, maar evenmin begrijpt wat dt inhoudt.
Het bruikbare antwoord luidt kortweg Dat hangt ervan af. Op wie vervolgens tevens goede referenties heeft, elders toepasselijk werk met succes verrichtte en/of opvallend talent toont, kan de manager zich alweer ng geruster verlaten. Nee, zekerheid heeft de manager vooraf nooit.

 

 

verantwoording

Praktiseren van professionaliteit vergt ruimte. Daarom, bijvoorbeeld, mogen toeschouwers niet het speelveld op tijdens een sportwedstrijd en bezoekers van een ziekenhuis het medisch personeel tijdens een operatie niet storen. Dat neemt niet weg dat professionals zich moeten verantwoorden. Nota bene, die verplichting geldt zelfs versterkt voor professionals. Anders dreigt het kritieke verschil in vakmatige vermogens te verworden tot algemene machtsongelijkheid. Maar hoe kan de professional zich adequaat verantwoorden, wanneer de overige betrokkenen haar of hem nooit terdege knnen begrijpen? Opnieuw heeft de evenwichtige benadering iets paradoxaals. De professional stelt reeds vergaand gerust door zo duidelijk mogelijk te maken dat z/hij niet uit is op machtsoverwicht in het algemeen. En omdat zinvolle verantwoording er ook altijd maar vanaf hangt, moet de professional vooral bereid zijn om desgevraagd nadere toelichting te geven. Dat gebeurt inderdaad vaak achteraf. Pertinente vragen komen nu eenmaal niet eerder p bij ter zake ondeskundige overige betrokkenen. Een inhoudelijke leek kan nu eenmaal niet de vragen stellen waarmee het project te (inhoudelijk) te beoordelen is. Een projectmanager die volkomen onbekend is met inhoud, kan slechts sturen op budget, planning e.d. De vraag is natuurlijk of sturen dan wel het goede woord is.
Verabsolutering van projectmanagement verwart verantwoording met planning. Zodra werkzaamheden en zelfs het resultaat ervan wezenlijk fhangen van steeds het verloop tot dusver en op basis daarvan de keuze voor het verdere verloop, is de zekerheid volgens vaste planning schijn. Het is zelfs karakteristiek voor professionaliteit dat contingentie kortcyclisch volledige aandacht krijgt. Er is, kortom, helemaal geen tijd voor onderbrekingen om de formele planning bij te werken resp. verantwoording over een tussenstand af te leggen.

 

 

doe-het-zelf

Het kan uiteraard dat het geld ontbreekt om een professional in te schakelen. Of een manager vindt het domweg interessant, leuk oid. om zlf (wederom) eens een min of meer specialistische klus te klaren. Het aardige van deze optie is dat zij de door-en-door betrekkelijkheid van projectmanagement onderstreept.
De manager, of een medewerker die hij ermee belast, zou helemaal zelfstandig aan de slag kunnen gaan. Maar stel dat hij wil nakijken hoe-het-eigenlijk-moet, bijvoorbeeld het plakken van een lekke fietsband. Raadpleegt hij dan een handboek over projectmanagement? Nee, natuurlijk niet. Tegenwoordig probeert hij op YouTube een filmpje te bekijken waarin iemand anders, precies, een professional vrdoet hoe het moet. Of hij erin slaagt het de professional n te doen, is overigens nog maar de vraag. Hier is het punt dat het probleem of de kans altijd voorop moet staan. Projectmanagement is dienend, dienovereenkomstig gevarieerd. Dus niet leidend, laat staan absoluut maatgevend.

 

 

iets nieuws

Lezers zullen opmerken dat projecten hier vertekend zijn geduid, dat een (te) negatieve karikatuur van projectmanagers geschetst is. Doen professionals met hun werk in kwalitatief opzicht cht iets nieuws? Of blijft het bij contingentie binnen bekende, vertrouwde ruimte? Borgt daarom verbijzondering tot een project pas de concentratie die vernieuwing vergt?
Ja, maar dat betreft project nota bene in een betekenis die helaas weinig tot niets lijkt op wat het thans gangbare projectmanagement eronder verstaat. Daarvoor bestaat een bewijs uit het ongerijmde.
Nieuw zoals hier bedoeld wil nu eenmaal zeggen, tja, ... nieuw! Wat zich weliswaar prima laat plannen is de tijd om te besteden aan pogingen iets nieuws te ontdekken, uit te vinden, te ontwerpen. Maar of er daadwerkelijk iets nieuws resulteert, laat staan wt dat is, valt onmogelijk te plannen.
Naarmate het besef groter is dat mr van hetzelfde niet (langer) helpt en er (dus) vooral kwalitatief iets nieuws nodig is, past het minder om het ontwerp(en) ervan ingekaderd in een project te willen managen. Hoe nieuwer iets moet zijn, des meer moet het ontwerp ervan gelden als ... project op zichzlf. Nogmaals, dat is een totaal nder soort project dan wat kan passen volgens de overheersend geraakte school van projectmanagement. De associatie van dergelijk schools projectmanagement met beheersbaarheid vergt feitelijk dat het ontwerp(project) ver genoeg gevorderd moet zijn voor redelijk zicht op zekerheid.
Maar dan zijn er altijd ondernemingen waarvoor ook en vooral het ontwerp open moet blijven c.q. zonodig, daar is de contingentie weer, moet worden aangepast. Geef (ook) daar professionals het voor het zeggen, zoals ze dat per definitie over ontwerp moeten hebben. Dit stelt inderdaad eisen aan ontwerpers. Met groeiend maatschappelijk effect neemt de noodzaak van evenwichtige beroepsethiek toe.

 

 

angst

Wie geen probleem of kans ervaart, hoeft niet eens aan een project te beginnen. Maar wie zon ervaring wl heeft, moet zichzelf over deskundigheid ondervragen: Weet ik, manager, genoeg voor het ontwerp van een oplossing?
Voor menig manager is zon vraag confronterend. Want hij is ... manager dankzij zijn competitieve instelling; hij duidt relaties in termen van winnen en verliezen. Door afhankelijkheid van een professional zou de manager volgens zijn eigen normering een nederlaag lijden. Dat laat hij zich dus niet gebeuren c.q. roept zijn verzet op.
De inschakeling van een projectmanager lijkt daarentegen veilig. Zo iemand doet niets dat de manager vreemd vindt, waarvoor hij heimelijk angst heeft. Zeg ook dat de projectmanager voldoet aan eisen van beheersing. Indien de projectmanager zich ernaar voegt, heeft zijn bemoeienis echter een parasitair karakter.

 

 

logistiek

De roep om expliciet projectmanagement kan ook voortkomen uit behoefte van cordinatie. Veel mensen, veel middelen, wisselende configuraties van inzet, enzovoort. Daaraan is dus principieel niets ingewikkelds, laat staan nieuws in kwalitatief opzicht. Blijkbaar is het alles bijelkaar gewoon heel veel.
Als dt het onderwerp van projectmanagement is, ligt verwantschap, zo niet overeenkomst met logistiek voor de hand. Logistiek draagt nog altijd wl facilitaire betekenis. Zo valt het onder die noemer (nog) eenvoudiger om rele variteit te herkennen. Voor de zoveelste keer, contingentie ofwel, het hangt ervan af. Bijvoorbeeld de behandeling van bananen stelt andere eisen dan van boeken, terwijl er tevens raakpunten en gelijkenissen zijn.

 

 

2. Behandeling

persoonlijkheid opdrachtgever

Gezonde aanpak van een project begint n eindigt bij de opdrachtgever, punt. Die manager heeft bij voorkeur zlf een visie met evenwichtige plaats voor belangen van relevante betrokken partijen. Zo niet, dan heeft hij met voorrang daarvoor hulp nodig. Wanneer eigen medewerkers daarin niet kunnen voorzien, beklijft een van-buiten-afkomstige visie natuurlijk evenmin. Een project? In dt geval (nog) niet eens aan beginnen!
De erkenning van rele belangen is in allerlei opzicht cruciaal. Dat vraagt eerder wat bekend staat als leiderschap. Een manager die zon persoonlijkheid niet heeft, is alweer (veel) minder geschikt als opdrachtgever van een project. Herstel, hij is daarvoor domweg ngeschikt.
Dit accent op kwaliteit van de opdrachtgever verdient voorrang. Maar wat valt structureel eraan te verbeteren? Dat is inderdaad moeilijk. De noodzakelijke open houding laat zich niet voorschrijven, certificeren ...
Opdrachtgevers krijgen de opdrachtnemers die ze verdienen. Dat zou neoliberaal gezien zelfs ideaal zijn, blaren, zitten en zo, indien een opdrachtgever de enige betrokken partij zou zijn. Van mislukte uitvoering ondervinden echter vooral ndere partijen schade.
Moeten projectmanagers dan verplicht zijn om een opdracht te weigeren van wie zij ongeschikt achten als opdrachtgever? Het zou helpen (ook) hn aansprakelijkheid ruimer te ... regelen. Daarvan valt zeker enige preventieve werking te verwachten.
Let wel, het is zeker mijn bedoeling niet om af te dingen op de aansprakelijkheid van professionals. Sterker nog, die moet in veel gevallen eveneens (veel) duidelijker geregeld zijn.

 

 

ruimte voor ontwerp

De projectstatus moet aandacht borgen. Als dat niet gebeurt, heeft die aparte status immers geen enkele zin. Maar waarom die extra aandacht? Opnieuw hangt het ervan af.
Stel dat het gaat om wat vooralsnog onzeker, onbekend, nieuw e.d. is. Dat kan pas voordelig uitpakken met ruimte voor ideen. Ontwerp heet dat ook wel.
Een manager vindt echter gauw dat een ontwerper precies het tegengestelde doet van zoals hijzelf werkt (en zoals het dus moet). Een bekwame ontwerper ziet dat anders. De tegenstelling is slechts (zeer) tijdelijk. Zo is loslaten ipv volgen van aannames onmisbaar om te verkennen of-het-wellicht-ook-anders-en-wie-weet-veel-beter-kan. Dat lijkt op het opzettelijk opgeven van beheersing en voor de manager dus een gruwel. Waarvan de ontwerper op haar/zijn beurt gruwelt, is de behoefte aan beheersing waarmee de manager werkelijke oplossing belemmert. Een ontwerper maakt eventjes los, in eerste aanleg ook alleen nog maar in gedachten, opdat vervlgens e.e.a. beter blijft (vast)zitten. Klopt, van oudsher zijn nieuwe ideen bestreden.
Inmiddels is de gangbare opvatting ook volgens formeel-projectmatige correctheid dat betrokkenheid van een ontwerper ronduit als risico geldt. De gerede onzekerheid over ontwerpresultaat, zeg ook maar de intrinsieke onbeheersbaarheid ervan, blijft onbegrepen.
Maar er is n blijft natuurlijk sprake van ontwerp, zij het dat er geen professionals meer voor ingeschakeld zijn. Let wel, er zijn altijd genoeg mensen die zich er ten onrechte voor uitgeven. Dat gaat dus mis, zodra de opgave wat ingewikkelder is. De zelfs groeiende problemen manifesteren zich doorgaans in klachten van overige betrokkenen waarvan de belangen veronachtzaamd zijn in het ontwerp en zo door tot gerealiseerde voorzieningen.
De opdrachtgever die geen ruimte voor ontwerp borgt, bezorgt mr partijen een fiasco. Die kans blijft aanwezig als hij een ontwerper erbij betrekt. Want ook voor ontwerpers geldt dat hun kwaliteiten uiteen lopen. Het is echter een drogreden om professioneel ontwerp dan maar te vergeten.
Ook heel praktisch moet de opdrachtgever vooral de relatie van de ontwerper met de projectmanager sturen. Het blijft mis gaan, als de projectmanager geldt als de baas van de ontwerper. Optimaal werken zij allebei, gelijkwaardig, voor de opdrachtgever.

 

 

logistiek assistent

De term manager lokt de associatie met de-baas-zijn uit. Dat is uiteraard ook de bedoeling ermee. Over risico gesproken, voor projecten verhult de term projectmanager echter. De baas is en blijft de opdrachtgever, punt. En als opdrachtgever kan hij voor een bepaald project, als het een beetje ingewikkelder is, niet alle taken delegeren naar n andere persoon, te weten de projectmanager. Op zn minst werkt er een ontwerper nst.
Feitelijk functioneren ze allebei als assistent van de opdrachtgever, de ene als ontwerpassistent en de andere als logistiek assistent. Want met een aparte ontwerper ligt het accent van de andere assistent als het ware vanzelf op logistiek.
Er zijn natuurlijk nog andere assistenten denkbaar, al dan niet in een persoon gecombineerd. Zo kan de noodzaak voor ruimte-voor-verandering leiden tot inschakeling van een veranderkundig assistent. Dat is iemand die begrijpt dat veranderingen als het ware vanzelf gaan, indien betrokkenen zlf ervoor gemotiveerd zijn (en dat veranderingen nders domweg onmogelijk zijn, althans, levensvatbare veranderingen).
Hoe mechanischer de opvatting van project is volgens de officile discipline, des te minder begrijpen de beroepsbeoefenaars van projectmanagement van menselijke motivatie. Kortom, de aanstelling van zon projectmanager als baas van een project is zelfs vrgen om nodeloze moeilijkheden. Met assistenten kunnen (hun) evenwichtige verhoudingen ontstaan, waarvoor de opdrachtgever verantwoordelijk blijft.

 

 

planning, budget ...

De aanleiding tot een project is meestal kwalitatief. Een probleem respectievelijk kans wordt opgevat als nieuw, wat pleit voor ruimte voor een ndere aanpak. Vergaande kwantificering dreigt die creatieve ruimte echter onmiddellijk f te sluiten. Zo gaat de professionele praktijk van wisselwerking verloren. Neem budget. Strikt lineair beschouwd, is er allereerst een opgave, volgt het ontwerp van de oplossing, waarna er (pas) wordt berekend hoeveel geld ervoor nodig is. Voor een professionele ontwerper kan het ook anders. Dan staat bijvoorbeeld een bedrag als budget op voorhand vast. Wat valt daarvoor te realiseren? Hoe ziet het ontwerp er dan uit? Is dat bijelkaar nog wel een verantwoorde oplossing voor een rele opgave?
Er bestaat niet een nkele, absoluut geldige manier van plannen, budgetteren e.d. Het hangt er altijd van af, wat past. Wanneer een projectmanager annex logistiek assistent daarvoor d methode claimt, bestaat er wellicht voor dt project een betere, handigere oid. Het is net de clou van - de verbijzondering tot - een project om dergelijke variteit soepel te faciliteren. Van functionele dogmas mag juist in een project geen sprake zijn.
Bewaking volgens planning, budget en resultaten is uiteraard pas realistisch, als een project verkeert in een fase met activiteiten met - overwegend - logistiek karakter. Pogingen tot sturing van ontwerp werken met zulke middelen juist averechts. Dat is primair gebaat bij vertrouwen in de professionele ontwerper. Indien er een tekort aan ontwerpers bestaat (die dat vertrouwen verdienen), moeten we ons toch eens ernstig afvragen hoe dat komt. Ze lijken verdrongen door projectmanagers. Dat is vroeg of laat ook nadelig voor die projectmanagers, omdat ze domweg geen evenwichtige resultaten meer helpen bereiken.

 

 

herstel van evenwicht

Hopelijk vergeeft de lezer mij respectievelijk waardeert z/hij de karikaturale schets waartoe het korte bestek van dit artikel noopt. Natuurlijk zijn er projectmanagers die verantwoordingsvol werken. Maar ook, of juist, zij zullen helaas beamen dat hun beroep zijn verslechterende reputatie grotendeels verdient.
Veel projectmanagers doen overbodig werk, erger nog, leiden andere mensen af van professionele bijdragen. Daarvoor zijn zulke managers vaak goed beloond. Dat gebeurt dus met geld dat beter anders besteed had kunnen zijn.
Kortom, het evenwicht is zoek. Voor herstel is de sleutelrol weggelegd voor opdrachtgevers, maar het zou enorm helpen indien projectmanagers reeds zlf voor een evenwichtiger positie kiezen.

 

 

Opmerking: De clou van wat hierboven staat verschilt niet van een professioneel pleidooi door Jaap van Rees. Daarover publiceerden wij destijds samen; zie o.a. Informatiearchitect en systeemaannemer: andere rol, andere methode (in: Informatie, jaargang 37, 1995, nr 4) en De rol van de informatiearchitect (in: Informatie Management, 1995, nr 4). Algemener over evenwichtige rollenverdeling voor optimale resultaten met samenwerking schreef R.M. Belbin het boek Management Teams (Heinemann, 1985, oorspronkelijk verschenen 1981).

 

 

maart 2012, webeditie 2014 Pieter Wisse