Pieter Wisse
De directe aanleiding voor deze tekst was de uiting door een ambtenaar van zijn gevoel van machteloosheid. Dat had trouwens ook een medewerker van een wat groter bedrijf kunnen zijn. Nee, verbaasd was ik niet. Zgn interim managers, dus mensen van buiten de eigen organisatie, voeren opdrachten als projectmanager uit. Ook hij had er eigenlijk alleen maar last van. Hun materiële ondeskundigheid proberen ze te verbergen achter wat ze exclusief benadrukken als formele professionaliteit, zeg ook maar procesprofessionaliteit. Maar zulke professionaliteit bestaat domweg niet apart. Er is slechts behoefte aan in dienst van materiële professionaliteit, en al helemaal nooit als doel op zichzelf ipv als één van allerlei middelen met als zodanig, nogmaals, materiële deskundigheid uiteraard voorop.
Sinds enige tijd geldt projectmanagement als een apart vak. Dat is een symptoom van nadruk op proces. Steeds vaker zijn activiteiten alsmaar sterker onderhevig aan geformaliseerde voorschriften e.d. In veel gevallen zorgt - de dwang tot - naleving voor nodeloze vertraging, voor extra kosten en krijgen precies de verkeerde mensen het voor het zeggen. In de valse veronderstelling dat risico’s erdoor verdwijnen, laten ze doel wijken voor middel. Dat maakt zo’n project prompt zelfs compleet zinloos, om van averechtse effecten maar te zwijgen. Kortom, allerhoogste tijd voor herstel volgens gezond verstand. Ik geef eerst de diagnose, waarna een behandelingsvoorstel volgt.
Overdreven aandacht voor projectmanagement wortelt in de neiging van
managers om zichzelf als de maat der dingen te beschouwen. Hij – het lijkt
(nog) toepasselijk om de mannelijke voornaamwoorden te gebruiken – houdt zijn
subjectieve oordeel, kortom, voor objectieve waarheid. Wanneer hij iets (te)
ingewikkeld vindt, zegt dat volgens hem dus niets persoonlijks over hemzèlf,
maar is dat gewoon zó en doet vervolgens niet ter zake. Dat betekent echter
grove, fatale miskenning van wat èchte beroepen en vakken verdienen te heten.
Want wat die manager zèlf nooit opgelost krijgt, kan daarentegen voor de juiste
professional een abc-tje zijn.
Laat daarom niet klakkeloos het repertoire van zgn projectmanagement los op een
opgave. Meestal weet een vakvrouw of –man subiet raad èn resultaat. Loop die
professional vooral niet in de weg. Besef dat projectmanagement voor de
professional dankzij opleiding en ervaring onlosmakelijk aspect van handelen
vormt, inclusief beroepsethiek enzovoort. Wie dat dwangmatig probeert te
ontleden onder de noemer van projectmanagement als apàrte invalshoek, belemmert
professioneel werken zelfs. Uiteraard, een goede projectmanager kan en zal zich
de inhoud eigen maken van een bepaald vakgebied. Maar voor alle duidelijkheid,
projectmanagement is geen, herhaal, géén substituut voor professionaliteit.
Maar hoe weet de manager nu of hij iemand ànders als professional kan
vertrouwen? Dat is inderdaad moeilijk, klopt, vooral voor de manager omdat
hijzèlf meestal de relevante kwaliteit immers niet kan beoordelen.
Er is echter wel een vlotte, reuze simpele manier om in elk geval òngeschikte
kandidaten te mijden. Om tijd te sparen, vraag haar of hem allereerst naar zijn
opvatting over ... projectmanagement. Wie daarop antwoordt in langdradige
termen van scherp, strak, streng, structuur, spread sheet enzovoort, enzovoort
met vermelding van behaalde certificaten met bijbehorende
hoofdlettercombinaties is op z’n gunstigst een pseudo-professional. Dat is
iemand die eigenlijk de baan van de manager wil hebben, maar evenmin begrijpt
wat dàt inhoudt.
Het bruikbare antwoord luidt kortweg “Dat hangt ervan af.” Op wie vervolgens
tevens goede referenties heeft, elders toepasselijk werk met succes verrichtte
en/of opvallend talent toont, kan de manager zich alweer nòg geruster verlaten.
Nee, zekerheid heeft de manager vooraf nooit.
Praktiseren van professionaliteit vergt ruimte. Daarom, bijvoorbeeld, mogen
toeschouwers niet het speelveld op tijdens een sportwedstrijd en bezoekers van
een ziekenhuis het medisch personeel tijdens een operatie niet storen. Dat
neemt niet weg dat professionals zich moeten verantwoorden. Nota bene, die
verplichting geldt zelfs versterkt voor professionals. Anders dreigt het kritieke
verschil in vakmatige vermogens te verworden tot algemene machtsongelijkheid.
Maar hoe kan de professional zich adequaat verantwoorden, wanneer de overige
betrokkenen haar of hem nooit terdege kùnnen begrijpen? Opnieuw heeft de
evenwichtige benadering iets paradoxaals. De professional stelt reeds vergaand
gerust door zo duidelijk mogelijk te maken dat z/hij niet uit is op
machtsoverwicht in het algemeen. En omdat zinvolle verantwoording er ook altijd
maar vanaf hangt, moet de professional vooral bereid zijn om desgevraagd nadere
toelichting te geven. Dat gebeurt inderdaad vaak achteraf. Pertinente vragen
komen nu eenmaal niet eerder òp bij ter zake ondeskundige overige betrokkenen.
Een inhoudelijke leek kan nu eenmaal niet de vragen stellen waarmee het project
te (inhoudelijk) te beoordelen is. Een
projectmanager die volkomen onbekend is met inhoud, kan slechts sturen op
budget, planning e.d. De vraag is natuurlijk of ‘sturen’ dan wel het goede
woord is.
Verabsolutering van projectmanagement verwart verantwoording met
planning. Zodra werkzaamheden en zelfs het resultaat ervan wezenlijk àfhangen
van steeds het verloop tot dusver en op basis daarvan de keuze voor het verdere
verloop, is de zekerheid volgens vaste planning schijn. Het is zelfs
karakteristiek voor professionaliteit dat contingentie kortcyclisch volledige
aandacht krijgt. Er is, kortom, helemaal geen tijd voor onderbrekingen om de
formele planning bij te werken resp. verantwoording over een tussenstand af te
leggen.
Het kan uiteraard dat het geld ontbreekt om een professional in te
schakelen. Of een manager vindt het domweg interessant, leuk oid. om zèlf
(wederom) eens een min of meer specialistische klus te klaren. Het aardige van
deze optie is dat zij de door-en-door betrekkelijkheid van projectmanagement
onderstreept.
De manager, of een medewerker die hij ermee belast, zou helemaal zelfstandig
aan de slag kunnen gaan. Maar stel dat hij wil nakijken hoe-het-eigenlijk-moet,
bijvoorbeeld het plakken van een lekke fietsband. Raadpleegt hij dan een
handboek over projectmanagement? Nee, natuurlijk niet. Tegenwoordig probeert
hij op YouTube een filmpje te bekijken waarin iemand anders, precies, een
professional vóórdoet hoe het moet. Of hij erin slaagt het de professional ná
te doen, is overigens nog maar de vraag. Hier is het punt dat het probleem of
de kans altijd voorop moet staan. Projectmanagement is dienend,
dienovereenkomstig gevarieerd. Dus niet leidend, laat staan absoluut
maatgevend.
Lezers zullen opmerken dat projecten hier vertekend zijn geduid, dat een
(te) negatieve karikatuur van projectmanagers geschetst is. Doen professionals
met hun werk in kwalitatief opzicht ècht iets nieuws? Of blijft het bij
contingentie binnen bekende, vertrouwde ruimte? Borgt daarom verbijzondering
tot een project pas de concentratie die vernieuwing vergt?
Ja, maar dat betreft project nota bene in een betekenis die helaas weinig tot
niets lijkt op wat het thans gangbare projectmanagement eronder verstaat.
Daarvoor bestaat een bewijs uit het ongerijmde.
Nieuw zoals hier bedoeld wil nu eenmaal zeggen, tja, ... nieuw! Wat zich
weliswaar prima laat plannen is de tijd om te besteden aan pogingen ‘iets’
nieuws te ontdekken, uit te vinden, te ontwerpen. Maar of er daadwerkelijk iets
nieuws resulteert, laat staan wàt dat is, valt onmogelijk te plannen.
Naarmate het besef groter is dat méér van hetzelfde niet (langer) helpt en er
(dus) vooral kwalitatief iets nieuws nodig is, past het minder om het
ontwerp(en) ervan ingekaderd in een project te willen managen. Hoe nieuwer
‘iets’ moet zijn, des meer moet het ontwerp ervan gelden als ... project op
zichzèlf. Nogmaals, dat is een totaal ànder soort project dan wat kan passen
volgens de overheersend geraakte school van projectmanagement. De associatie
van dergelijk schools projectmanagement met beheersbaarheid vergt feitelijk dat
het ontwerp(project) ver genoeg gevorderd moet zijn voor redelijk zicht op
zekerheid.
Maar dan zijn er altijd ‘ondernemingen’ waarvoor ook en vooral het ontwerp open
moet blijven c.q. zonodig, daar is de contingentie weer, moet worden aangepast.
Geef (ook) daar professionals het voor het zeggen, zoals ze dat per definitie
over ontwerp moeten hebben. Dit stelt inderdaad eisen aan ontwerpers. Met
groeiend maatschappelijk effect neemt de noodzaak van evenwichtige
beroepsethiek toe.
Wie geen probleem of kans ervaart, hoeft niet eens aan een project te
beginnen. Maar wie zo’n ervaring wèl heeft, moet zichzelf over deskundigheid
ondervragen: Weet ik, manager, genoeg voor het ontwerp van een oplossing?
Voor menig manager is zo’n vraag confronterend. Want hij is ... manager dankzij
zijn competitieve instelling; hij duidt relaties in termen van winnen en
verliezen. Door afhankelijkheid van een professional zou de manager volgens zijn
eigen normering een nederlaag lijden. Dat laat hij zich dus niet gebeuren c.q.
roept zijn verzet op.
De inschakeling van een projectmanager lijkt daarentegen veilig. Zo iemand doet
niets dat de manager vreemd vindt, waarvoor hij heimelijk angst heeft. Zeg ook
dat de projectmanager voldoet aan eisen van beheersing. Indien de
projectmanager zich ernaar voegt, heeft zijn bemoeienis echter een parasitair
karakter.
De roep om expliciet projectmanagement kan ook voortkomen uit behoefte van
coördinatie. Veel mensen, veel middelen, wisselende configuraties van inzet,
enzovoort. Daaraan is dus principieel niets ingewikkelds, laat staan nieuws in
kwalitatief opzicht. Blijkbaar is het alles bijelkaar gewoon heel veel.
Als dàt het onderwerp van projectmanagement is, ligt verwantschap, zo niet
overeenkomst met logistiek voor de hand. Logistiek draagt nog altijd wèl
facilitaire betekenis. Zo valt het onder die noemer (nog) eenvoudiger om reële
variëteit te herkennen. Voor de zoveelste keer, contingentie ofwel, het hangt
ervan af. Bijvoorbeeld de behandeling van bananen stelt andere eisen dan van
boeken, terwijl er tevens raakpunten en gelijkenissen zijn.
Gezonde aanpak van een project begint èn eindigt bij de opdrachtgever, punt.
Die manager heeft bij voorkeur zèlf een visie met evenwichtige plaats voor
belangen van relevante betrokken partijen. Zo niet, dan heeft hij met voorrang
daarvoor hulp nodig. Wanneer eigen medewerkers daarin niet kunnen voorzien,
beklijft een van-buiten-afkomstige visie natuurlijk evenmin. Een project? In
dàt geval (nog) niet eens aan beginnen!
De erkenning van reële belangen is in allerlei opzicht cruciaal. Dat vraagt
eerder wat bekend staat als leiderschap. Een manager die zo’n persoonlijkheid
niet heeft, is alweer (veel) minder geschikt als opdrachtgever van een project.
Herstel, hij is daarvoor domweg òngeschikt.
Dit accent op kwaliteit van de opdrachtgever verdient voorrang. Maar wat valt
structureel eraan te verbeteren? Dat is inderdaad moeilijk. De noodzakelijke
open houding laat zich niet voorschrijven, certificeren ...
Opdrachtgevers krijgen de opdrachtnemers die ze ‘verdienen.’ Dat zou
neoliberaal gezien zelfs ideaal zijn, blaren, zitten en zo, indien een
opdrachtgever de enige betrokken partij zou zijn. Van mislukte uitvoering
ondervinden echter vooral àndere partijen schade.
Moeten projectmanagers dan verplicht zijn om een opdracht te weigeren van wie
zij ongeschikt achten als opdrachtgever? Het zou helpen (ook) hùn aansprakelijkheid
ruimer te ... regelen. Daarvan valt zeker enige preventieve werking te
verwachten.
Let wel, het is zeker mijn bedoeling niet om af te dingen op de
aansprakelijkheid van professionals. Sterker nog, die moet in veel gevallen
eveneens (veel) duidelijker geregeld zijn.
De projectstatus moet aandacht borgen. Als dat niet gebeurt, heeft die
aparte status immers geen enkele zin. Maar waarom die extra aandacht? Opnieuw
hangt het ervan af.
Stel dat het gaat om wat vooralsnog onzeker, onbekend, nieuw e.d. is. Dat kan
pas voordelig uitpakken met ruimte voor ideeën. Ontwerp heet dat ook wel.
Een manager vindt echter gauw dat een ontwerper precies het tegengestelde doet
van zoals hijzelf werkt (en zoals ‘het’ dus moet). Een bekwame ontwerper ziet
dat anders. De tegenstelling is slechts (zeer) tijdelijk. Zo is loslaten ipv
volgen van aannames onmisbaar om te verkennen
of-het-wellicht-ook-anders-en-wie-weet-veel-beter-kan. Dat lijkt op het
opzettelijk opgeven van beheersing en voor de manager dus een gruwel. Waarvan
de ontwerper op haar/zijn beurt gruwelt, is de behoefte aan beheersing waarmee
de manager werkelijke oplossing belemmert. Een ontwerper maakt eventjes los, in
eerste aanleg ook alleen nog maar in gedachten, opdat vervòlgens e.e.a. beter
blijft (vast)zitten. Klopt, van oudsher zijn nieuwe ideeën bestreden.
Inmiddels is de gangbare opvatting ook volgens formeel-projectmatige
correctheid dat betrokkenheid van een ontwerper ronduit als risico geldt. De
gerede onzekerheid over ontwerpresultaat, zeg ook maar de intrinsieke
onbeheersbaarheid ervan, blijft onbegrepen.
Maar er is èn blijft natuurlijk sprake van ontwerp, zij het dat er geen
professionals meer voor ingeschakeld zijn. Let wel, er zijn altijd genoeg
mensen die zich er ten onrechte voor uitgeven. Dat gaat dus mis, zodra de
opgave wat ingewikkelder is. De zelfs groeiende problemen manifesteren zich
doorgaans in klachten van overige betrokkenen waarvan de belangen
veronachtzaamd zijn in het ‘ontwerp’ en zo door tot gerealiseerde voorzieningen.
De opdrachtgever die geen ruimte voor ontwerp borgt, bezorgt méér partijen een
fiasco. Die kans blijft aanwezig als hij een ontwerper erbij betrekt. Want ook
voor ontwerpers geldt dat hun kwaliteiten uiteen lopen. Het is echter een
drogreden om professioneel ontwerp dan maar te vergeten.
Ook heel praktisch moet de opdrachtgever vooral de relatie van de ontwerper met
de projectmanager sturen. Het blijft mis gaan, als de projectmanager geldt als
de baas van de ontwerper. Optimaal werken zij allebei, gelijkwaardig, voor de
opdrachtgever.
De term manager lokt de associatie met de-baas-zijn uit. Dat is uiteraard
ook de bedoeling ermee. Over risico gesproken, voor projecten verhult de term
projectmanager echter. De baas is en blijft de opdrachtgever, punt. En als
opdrachtgever kan hij voor een bepaald project, als het een beetje
ingewikkelder is, niet alle taken delegeren naar één andere persoon, te weten
de projectmanager. Op z’n minst werkt er een ontwerper náást.
Feitelijk functioneren ze allebei als assistent van de opdrachtgever, de ene
als ontwerpassistent en de andere als logistiek assistent. Want met een aparte
ontwerper ligt het accent van ‘de andere assistent’ als het ware vanzelf op
logistiek.
Er zijn natuurlijk nog andere assistenten denkbaar, al dan niet in een persoon
gecombineerd. Zo kan de noodzaak voor ruimte-voor-verandering leiden tot
inschakeling van een veranderkundig assistent. Dat is iemand die begrijpt dat
veranderingen als het ware vanzelf gaan, indien betrokkenen zèlf ervoor
gemotiveerd zijn (en dat veranderingen ànders domweg onmogelijk zijn, althans,
levensvatbare veranderingen).
Hoe mechanischer de opvatting van project is volgens de officiële discipline,
des te minder begrijpen de beroepsbeoefenaars van projectmanagement van
menselijke motivatie. Kortom, de aanstelling van zo’n projectmanager als baas
van een project is zelfs vrágen om nodeloze moeilijkheden. Met assistenten
kunnen (hun) evenwichtige verhoudingen ontstaan, waarvoor de opdrachtgever
verantwoordelijk blijft.
De aanleiding tot een project is meestal kwalitatief. Een probleem
respectievelijk kans wordt opgevat als nieuw, wat pleit voor ruimte voor een
àndere aanpak. Vergaande kwantificering dreigt die creatieve ruimte echter onmiddellijk
àf te sluiten. Zo gaat de professionele praktijk van wisselwerking verloren.
Neem budget. Strikt lineair beschouwd, is er allereerst een opgave, volgt het
ontwerp van de oplossing, waarna er (pas) wordt berekend hoeveel geld ervoor
nodig is. Voor een professionele ontwerper kan het ook anders. Dan staat
bijvoorbeeld een bedrag als budget op voorhand vast. Wat valt daarvoor te
realiseren? Hoe ziet het ontwerp er dan uit? Is dat bijelkaar nog wel een
verantwoorde oplossing voor een reële opgave?
Er bestaat niet een ènkele, absoluut geldige manier van plannen, budgetteren
e.d. Het hangt er altijd van af, wat past. Wanneer een projectmanager annex
logistiek assistent daarvoor dè methode claimt, bestaat er wellicht voor dàt
project een betere, handigere oid. Het is net de clou van - de verbijzondering tot - een project om dergelijke variëteit soepel
te faciliteren. Van functionele dogma’s mag juist in een project geen sprake
zijn.
Bewaking volgens planning, budget en resultaten is uiteraard pas realistisch,
als een project verkeert in een fase met activiteiten met - overwegend - logistiek karakter. Pogingen tot sturing van ontwerp werken met zulke middelen
juist averechts. Dat is primair gebaat bij vertrouwen in de professionele
ontwerper. Indien er een tekort aan ontwerpers bestaat (die dat vertrouwen
verdienen), moeten we ons toch eens ernstig afvragen hoe dat komt. Ze lijken
verdrongen door projectmanagers. Dat is vroeg of laat ook nadelig voor die
projectmanagers, omdat ze domweg geen evenwichtige resultaten meer helpen
bereiken.
Hopelijk vergeeft de lezer mij respectievelijk waardeert z/hij de
karikaturale schets waartoe het korte bestek van dit artikel noopt. Natuurlijk
zijn er projectmanagers die verantwoordingsvol werken. Maar ook, of juist, zij
zullen helaas beamen dat ‘hun’ beroep zijn verslechterende reputatie
grotendeels verdient.
Veel projectmanagers doen overbodig werk, erger nog, leiden andere mensen af
van professionele bijdragen. Daarvoor zijn zulke managers vaak ‘goed’ beloond.
Dat gebeurt dus met geld dat beter anders besteed had kunnen zijn.
Kortom, het evenwicht is zoek. Voor herstel is de sleutelrol weggelegd voor
opdrachtgevers, maar het zou enorm helpen indien projectmanagers reeds zèlf
voor een evenwichtiger positie kiezen.
Opmerking: De clou van wat hierboven staat verschilt niet van een professioneel pleidooi door Jaap van Rees. Daarover publiceerden wij destijds samen; zie o.a. Informatiearchitect en systeemaannemer: andere rol, andere methode (in: Informatie, jaargang 37, 1995, nr 4) en De rol van de informatiearchitect (in: Informatie Management, 1995, nr 4). Algemener over evenwichtige rollenverdeling voor optimale – resultaten met – samenwerking schreef R.M. Belbin het boek Management Teams (Heinemann, 1985, oorspronkelijk verschenen 1981).
maart 2012, webeditie 2014 © Pieter Wisse