Creatief met negenvlak

Pieter Wisse

0.

Wij gaan met negenvlak aan de slag. We laten zien dat het ongelofelijk veelzijdig materiaal is. Iedereen kan echt heel simpel helemaal een eigen negenvlak maken. Je moet wel goed op een paar dingen letten. Als je dat doet snap je meteen dat niet alleen mèt, maar vooral rondòm negenvlak van alles mogelijk is. Daarom kijken we hier eens wat verder en onderzoeken hoe negenvlak zo’n beetje in elkaar zit. Je kunt dan bijvoorbeeld terug naar viervlak. Ben je zelfs principieel, begin gerust opnieuw vanaf je punt. Wie het vanaf negenvlak liever zoekt in extra versiering, kan verder met vijfentwintigvlak, eenentachtigvlak enzovoort. Begin ook gerust eens vanuit een ander punt. Want het sterkste effect krijg je door allerlei negenvlakken te combineren. Met zulk prachtig materiaal kan je dus inderdaad alle kanten op.

1.

Alles begint met een punt.

Of eindigt juist alles ermee? Nou ja, er zijn pogingen tot beheersing die ermee beginnen.

Het punt ervaart dat hij in een ruimte verkeert.

Het punt maakt een simpel onderscheid. Ik ben dus een punt. De rest is de ruimte.

Ja, de rest. Apart. Hij vindt het nog te ingewikkeld zichzelf integraal ìn de ruimte voor te stellen. In zijn wereldbeeld staat hij als het ware buiten de ruimte.
Hij voelt zich erin en denkt zich eruit.

Het punt handhaaft zichzelf als de maat der dingen.

In zijn idee draait hij hun verhouding navenant om. Zo meent hij dat de ruimte zich buiten hem bevindt.

Ook is het volgens hem niet de ruimte die hem verplaatst. Hij kan zich in de ruimte verplaatsen.

Is het punt toch opgenomen ìn de ruimte? Nee, de ruimte is wat voor hem plaats maakt. De ruimte wijkt voor zijn beweging. Op elk … punt blijft hij zich àfgescheiden van de ruimte beschouwen.

Hij kan naar buiten kijken, zeg maar de ruimte in. Ligt het dan niet voor de hand dat het punt naar binnen kijkend, ìn zichzelf dus, óók van alles kan zien?

Een punt is elementair. Dat heeft geen binnenkant. Je bent er onmiddellijk op uitgekeken.

Het punt wijzigt daarom van zelfbeeld. Ik ben geen punt meer, maar een systeem.

Aan de buitenkant van het systeem blijft de ruimte. Het systeem ziet ‘in’ zijn binnenkant elementen en relaties.

De ruimte is eigenlijk ook een systeem, denkt het systeem. Hij vindt het een ànder systeem.

Hij herkent in de ruimte dus ook elementen en relaties.

Het systeem en zijn ruimte hangen via bepaalde elementen samen, redeneert hij door. Precies, met allerlei relaties.

In hun overkoepelend systeem, welke elementen zijn ook alweer van hem? Welke van de ruimte? Wie bepaalt de relaties?

2.

De ruimte beweegt ook, weet het systeem nu.

Zijn plaats in de ruimte is een resultante. Het systeem beweegt zelfs ìn de beweging van de ruimte.

‘In’ harde rugwind komt de fietser sneller ‘over’ de grond vooruit.

Met zijn beweging beïnvloedt een systeem de beweging van ‘zijn’ ruimte. De invloed variëert van verwaarloosbaar klein tot significant.

Met het onderscheid tussen systeem en ruimte erkent het systeem dat zijn ruimte zich nagenoeg of helemaal onafhankelijk van hem beweegt.

Het systeem compenseert. Hij rekent met de beweging van de ruimte. Wanneer (ook) de ruimte beweegt, wijkt het systeem met zijn koers voor eigen beweging af van de richting waarin hij de plaats ziet waar hij wil uitkomen.

De afwijking is nodig om goed uit te komen.

3.

Het systeem kan een bepáálde plaats in de ruimte veronderstellen waar hij wil uitkomen. Hij kan ook een veronderstelling maken over de beweging van de ruimte. Daarvan leidt hij zijn eigen koers af.

Zulk systeemgedrag heet navigatie. Figuur 1 toont hoe dat met eenparige bewegingen werkt. Het systeem wil van plaats A naar plaats B. De vector r geeft de beweging van de ruimte aan. Het systeem moet zich volgens vector s bewegen, opdat de resultante van s en r hem op plaats B ‘landt.’

Figuur 1.

Navigatie veronderstelt dat het systeem zijn uitgezette koers kan realiseren.

Maar hoe komt het systeem er eigenlijk bij (naar) die ene plaats te ‘willen’? Of er (op) te ‘willen’ verblijven?

Voor doelstelling zonder, zeg maar, enige orde oriënteert het systeem zich op wat hij als constant ervaart in zijn eigen vermogen. Hij wendt zijn specifieke vermogen … naar uiterste vermogen aan. Dat is impliciet zijn koers. En óók impliciet zijn doel. Of hij zijn plaats van bestemming bereikt, hangt ervan af of zijn ruimte voldoende gelijkgericht beweegt.

Het systeem komt tot eerste-orde doelstelling door afstemming van wat hij constant wil zien in zichzelf en zijn ruimte. Daar speelt de klassieke navigatie.

Met een tweede-orde doelstelling maakt het systeem zijn vermogen veranderlijk. Hij kan immers bepaalde bewegingen pas ondernemen, nadat hijzelf ànder vermogen ontwikkelde. De openheid voor eigen veranderlijkheid betekent afstemming met de veranderlijkheid van zijn ruimte. Daarvoor bestaan trouwens allerlei varianten, van reactief tot proactief.

4.

Referentiekaders voor strategie gaan tegenwoordig allemaal wel uit van veranderlijk systeem in veranderlijke ruimte: cybernetica. Dat uitgangspunt moet expliciet zijn, want anders kunnen zulke raamwerken gauw tot verwarring leiden.

Veel raamwerken mikken op de bedrijfsvorm van organisatie. Daarbij krijgt steevast de constituerende voorwaarde voor bedrijfscontinuïteit, respectievelijk – succes nadruk. Dat is winst(gevendheid). Dat gebeurt doorgaans echter impliciet. Terwijl de winst(gevendheid) bedoeld is, blijft het ‘business’ heten.

Het vermogen van een systeem verschijnt ontleed in disciplines, specialisaties, functies of zoiets. Dat kan zelfs tot één verbijzonderde ‘functie’ beperkt blijven. Dan is het de ene beroepsgroep die haar plaats wil verbeteren.

De veronderstelling van arbeidsdeling is, dat een functie-als-techniek vergaand apart bedreven kan worden. Tegelijk roept het — dus — de behoefte aan integratie op.

Het systeem geldt als ‘geheel.’ Uitgaande van een aparte functie, zorgt de bijbehorende functievoorziening voor opname in het geheel.

Misverstand is onvermijdelijk, wanneer in een raamwerk een valse suggestie gewekt wordt. De voorwaarde voor winst(gevendheid) is weliswaar onmisbaar voor systeemcontinuïteit, maar dekt daarmee geenszins het systeem-als-geheel.

5.

Een functie (specialisatie, discipline ed.) is een aspectsysteem dat overigens meestal vorm krijgt als subsysteem.

Het is precies die praktische vormgeving als subsysteem waardoor integratie van het aspect extra problematisch is.

Wat altijd blijft, is het logische probleem van nevenschikking van enerzijds geheel anderzijds met één of meer apart genomen delen. Dat houdt verwarring van categorieën in. De inconsistentie van het raamwerk ligt in die aanname besloten.

Een methodische uitweg probeerde B. Russell met zijn typentheorie aan te geven. Die helpt wel de oorzaak van verwarring scherper aan te wijzen.

Er valt niet aan inconsistentie te ontsnappen met een oplossing voor het ‘probleem’ van de directe verhouding van het geheel tot delen.

Met welke inconsistentie blijft de schade zo beperkt mogelijk?

6.

Het structuralisme is een methode om variaties van systeem-in-ruimte te verkennen. Dat lukt door indelingen langs dimensies af te zetten.

Met twee dimensies blijft het overzichtelijk. Er ontstaat een matrix. Daarin is elk element gevormd uit een combinatie van twee waarden.

De structuralistische procedure genereert elementen. De aannames waarborgen echter niet dat de elementen zinvol, realistisch ed. zijn.

Van elk element moet zijn realiteitsgehalte expliciet getoetst worden.

Opzettelijk of niet, het kan eigenlijk niet missen dat een beroepsgroep zich vroeg of laat legitimeert met haar variant van zo’n structuurmatrix.

Hierboven zijn twee ‘tegenstellingen’ ontwikkeld, die naar dimensies vertaalbaar zijn. De ene tegenstelling omvat naar-buiten-kijken en naar-binnen-kijken. De andere verbijzondert een aspect en zet dat aspect tegenover het geheel.

De minimale structuurmatrix heeft 2 rijen en 2 kolommen. Figuur 2 toont het model met daarin de nogal abstracte waarden.

Figuur 2.

Het stramien volgens figuur 2 is herkenbaar in onder andere het raamwerk voor strategische uitlijning van J.C. Henderson en N. Venkatraman (Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organisations, in: IBM Systems Journal, vol. 38, nos. 2&3, 1999, oorspronkelijk verschenen in 1993).
Nota bene, het vormt een tegenstrijdigheid om een aspect èn zijn geheel allebei langs één en dezelfde dimensie te plaatsen. Van een structuurmatrix in de zin van het structuralisme is daarom met figuur 2 — en met alles dat zo’n stramien volgt — geen sprake. Dat neemt niet weg dat zo’n vierkantige presentatie handig overzicht kan bieden. Maar het is dus wel oppassen met gevolgtrekkingen op basis van de aanname van samenstellende dimensies. De waarden ‘aspect’ en ‘geheel’ ondermijnen toepasselijkheid van de procedures van de analytische meetkunde (zie ook verderop).

7.

De ‘schade’ die de ontkoppeling van het aspect veroorzaakt, bestrijdt menig — ontwerper van een — raamwerk met een kolom voor ‘integratie.’ Via zoiets als voorziening gaat verbijzondering tot geheel behoren. Zie figuur 3.

Overigens, de voorziening-als-integratie blijkt doorgaans weer een specialisme. Dat zat erin.

Figuur 3.

Nogmaals, het etiket ‘geheel’ is misleidend voor de linker kolom. In abstracte termen is er sprake van twee expliciet genomen aspecten. Onder de noemer ‘integratie’ kan hun onderlinge verhouding zonodig extra aandacht krijgen.
Maar een structúúrmatrix is het dan evenmin.

Het ligt voor de hand het ene aspect zó te kiezen dat er het bestaansrecht, continuïteitsvoorwaarde oid. mee aangesproken is. Dan werkt zo’n matrix trouwens ook meteen voor andere organisaties dan winstgerichte.

Figuur 4 presenteert de matrix met aangepaste waarden voor kolommen.

Figuur 4.

Nota bene, zo’n matrix is triviaal, indien het benadrukte aspect (rechterkolom) reeds de voornaamste bestaansvoorwaarde voor het systeem in kwestie uitmaakt.

8.

Het is duidelijk dat tussen geheel en aspect slechts een schijntegenstelling bestaat. Een vergelijkbare bron van verwarring biedt het onderscheid tussen naar-buiten- en naar-binnen-kijken. Want dat is eveneens contingent. Het staat of valt met de apartheid die het systeem in relatie tot zijn ruimte verkiest.

Apartheid is inderdaad (ook) een relatie(vorm).

Eenmaal gegeven de — aanname van de — tegenstelling is het tevens langs deze dimensie (?) verleidelijk ter opheffing een tussenwaarde te poneren. Die kan verzoening heten, maar waarom niet weer integratie? Die uitbreiding toont figuur 5.

Figuur 5.

Het stramien à la figuur 5 is herkenbaar in het raamwerk dat R.E. Maes opstelde (zie oa. Reconsidering Information Management through a Generic Framework, in: PrimaVera working paper series, no. 99-15, 1999).

Zolang de toegevoegde rij, respectievelijk kolom louter integratie beoogt, zijn de figuren 2 en 5 gelijkwaardig. De grenslijn tussen twee elementen in figuur 2 is in figuur 5 domweg een afzonderlijk element. Die transpositie maakt figuur 6 zichtbaar.

Figuur 6.

Als enige in de 3x3-matrix blijft het ‘centrale’ element nog onverklaard. Daar zou sprake moeten zijn van de combinatie van zoiets-als perspectiefintegratie met zoiets-als aspectintegratie.

Omgekeerd valt er iets voor te zeggen dat element opzettelijk leeg te laten. Het vertegenwoordigt dan de ‘positie’ waarvanuit de overige elementen worden benaderd.

Zo beschouwd is dat de natuurlijke(r) positie voor wat Maes de chief information officer noemt. Maes associeert de cio echter met het element bovenste rij/middelste kolom (Informatiemanagement in kaart gebracht, in: PrimaVera working paper series, no. 2003-02, 2003).

De plaats middenin de matrix komt meer overeen met de opvatting van strategie-als-dynamische-uitlijning (ipv. strategie-als-statische-plaatsbepaling).

9.

Wanneer via explicitering van integratie(stadia) eenmaal een 3x3-matrix ontworpen is, dient de verleiding zich aan om de expliciete schakelrij, respectievelijk – kolom als vergaand verzelfstandigd te beschouwen. De voorziening-tot-geheel gaat verder als aparte functie.

Zodra dat gebeurt, dienen zich echter weer nieuwe behoeften voor integratie aan. Volgens de logica van figuur 6 groeit uit de 3x3-matrix een 5x5-matrix, enzovoort. Stel dat de aanvankelijke integratierijen en –kolommen dáárvan verzelfstandigd verder gaan, dan resulteert een 9x9-matrix. En zo verder naar een 17x17-matrix …

Een raamwerk moet zijn doel niet voorbij schieten.

De negen elementen van Maes komen als aandachtsgebieden voor informatiemanagement theoretisch wellicht beter tot uitdrukking met doorschakeling — volgens zijn oorspronkelijke nuanceringsprocedure — naar een 5x5-matrix.

Een overzichtelijk(er) alternatief is het om het praktisch steeds bij een 2x2- of 3x3-matrix te houden. Voor informatiemanagement gaat het om de verhouding tussen bestaanswoorwaarde(n) en informatievoorziening. Voor informatietechnologiemanagement is dat de verhouding tussen informatievoorziening en informatietechnologie. Wat er ‘verschuift’ is dat informatievoorziening de bestaansvoorwaarde(n) vormt voor toepassing van informatietechnologie.

Lees voor informatie overal informatie & communicatie. En van de dimensie met kijkrichting is hier geabstraheerd.

10.

Er is tot dusver eveneens zo veel mogelijk geabstraheerd van specifieke functionele techniek(en).

Een veronderstelling luidt dat er ook weer veronderstellingen, algemene(re) regels ed. zijn die ontwerpers van allerlei raamwerken — al dan niet bewust — hanteren. Begrip van zulke regels bevordert kwaliteit van raamwerken, helpt vruchteloze discussies kort te sluiten of zelfs te vermijden, enzovoort.

Een stramien zoals figuur 5 biedt, kan bijvoorbeeld toepasselijk zijn voor een restaurant. De vraag rijst, welke concréte functionele technieken daarvoor — extra — relevant zijn.

Nota bene, de waarden langs de dimensies zijn variabel.

Stel dat voedselbereidingstechniek, kortweg kookkunst, weleens belangrijk kan zijn. Inderdaad, welke wisselwerking (lees ook: integratie) valt er te realiseren met de kritische bestaansvoorwaarden van het restaurant? Hier zal voorziening bijvoorbeeld als bediening verschijnen.

Zijn er voor het restaurant in kwestie andere kritische functionele technieken? Binnenhuisarchitectuur, misschien?

Of is binnenhuisarchitectuur al een integratie‘functie’ voor meubeltechniek ed.?

Hoe verloopt eigenlijk integratie van kookkunst, meubeltechniek enzovoort? Gebeurt dat via de linkerkolom, in dit soort raamwerken dus impliciet?

11.

Op zoek naar regels kan een veronderstelling over de ontwerpredenering van Henderson en Venkatraman helpen. Nadat hun 2x2-matrix eenmaal ‘staat,’ beweren zij dat elementen — zij noemen ze domeinen — niet diagonaal verbonden zijn.

Het lijkt erop dat H&V kritiek uitoefenen op wat zij opvatten als de traditionele begrippen strategie en bedrijfsvoering. Die strategie bepaalt wat de uitvoer van het bedrijf moet zijn. En die bedrijfsvoering gaat juist van invoer uit.

In de termen van in- en uitvoer ontbreekt sporing. Met strategie en bedrijfsvoering in een louter hiërarchische ordening resulteert een blokkade; zie figuur 7.

Figuur 7.

Wat H&V wellicht dwars zat, was de combinatie van perspectiefwisseling (uit- versus invoer) en niveauwisseling (strategie versus bedrijfsvoering). De blokkade ontstaat dan, doordat ten onrechte twee dimensies tot één enkele dimensie gereduceerd zijn.

Maak de nodige en voldoende dimensies expliciet.

H&V zouden weleens de aanname hebben kunnen doen, dat de integratie van uit- en invoer systematisch slechts volgens één en hetzelfde perspectief kan lukken.

Uitvoer, respectievelijk invoer zijn dus niet langer bruikbaar als waarde voor — hiërarchisch geordend — perspectief.

Hun perspectiefverschuiving komt neer op de waarden naar-buiten- en naar-binnen-kijken. Binnen elk perspectief, in de figuren/raamwerken is dat in horizontale richting, is zgn. functionele integratie mogelijk.

Naar-buiten-kijken is wat vroeger strategie heette. En naar-binnen-kijken stond vroeger bekend als bedrijfsvoering.

Figuur 8 suggereert de ontvlechting van de ene dimensie uit figuur 7 tot twee dimensies. De oorspronkelijke domeinen vormen nu de diagonaal tussen linksboven en rechtsonder.

De(ze) diagonaal vinden H&V niet begaanbaar. De blokkade vormde immers de aanleiding variëteit met 2 dimensies ipv. met 1 dimensie te bestrijden.

Figuur 8.

Uit- en invoer passen echter minder goed bij functionele integratie. Wat moet volgens H&V ‘functioneel geïntegreerd’ worden? Dat is functionele techniek (ipv. invoer-in-het-algemeen).

Dienovereenkomstig komt er een vervangende waarde voor uitvoer. H&V noemen het bedrijf (Engels: business).

Wellicht is bedrijfsmatigheid een betere vertaling. Hierboven is al het algemenere begrip bestaansvoorwaarde(n) voorgesteld.

H&V nemen aan dat zowel bedrijfsmatigheid als functionele techniek met de blik-naar-buiten òf met de blik-naar-binnen kan worden bekeken. Maar die gezichtspunten moeten óók verzoend worden.

Dergelijke afstemming van gezichtspunten, in de figuren/raamwerken is dat in verticale richting, noemen H&V strategische pasvorm.

Figuur 9.

Figuur 9 schetst het complete raamwerk dat H&V opstelden voor strategische uitlijning. In afwijking zijn functionele integratie en strategische pasvorm als herkenbare elementen in de matrix getekend.

Zo beschouwd komen H&V niet met een 2x2-, maar met een 3x3-matrix. Het element (2, 2) houden ze leeg; zo staat het symbool voor de onbegaanbare diagonalen.

H&V suggereren vier trajecten voor strategische uitlijning. Dat aantal, vier, is wederom verklaarbaar door hun uitgangspunten expliciet te maken.

Het eerste uitgangspunt is, dat de blokkade omzeild moet worden. Dat lukt door strategische pasvorm en functionele integratie te onderscheiden; vervolgens moeten ze wel op elkaar aansluiten.

Het tweede uitgangspunt van H&V is, dat strategische uitlijning altijd met een buitenblik begint.

Dus, er zijn twee buitenblikken: op bedrijfsmatigheid, respectievelijk functionele techniek.

Vanuit elke buitenblik zijn er twee keuzes voor de eerste uitlijningsstap: in horizontale richting is dat functionele integratie en in verticale richting strategische pasvorm.

Na de eerste uitlijningsstap ligt de tweede vast. Na functionele integratie komt strategische pasvorm, en andersom.

Figuur 10 zet de vier strategische uitlijningstrajecten volgens H&V op een rijtje.

Figuur 10.

Waarom opperen H&V niet het zo voor de hand liggende idee van een strategische cyclus? Daarvan zijn er twee: met de richting van de klok mee en ertegen in.

In het ‘lege midden’ past de as voor de cyclus.

Voor die positie van "linking pin" hebben A.W. Abcouwer en J.H.J.M. Truijens overigens reeds een voorstel uitgewerkt; zie Who is managing the information? About the work of the information manager and his CIO (in: PrimaVera working paper series, no. 2004-14, 2004). Zij doen dat in het verlengde van hun oorspronkelijke publicatie over het negenvlak, geschreven samen met R.E. Maes: Contouren van een generiek model voor Informatiemanagement (in: PrimaVera working paper series, no. 97-07, 1997). In het vervolgwerk uit 2004 specificeren Abcouwer en Truijens voor het centrale element in het negenvlak een directe relatie met ieder van de acht andere elementen. In figuur 11 zijn hier die relaties gemakshalve genummerd. De acht rollen die zij overeenkomstig voor de informatiemanager aangeven zijn:

1. ict-partner in strategy
2. information policy maker
3. ict trendwatcher
4. ict facilities manager
5. application manager
6. user support
7. business partner
8. alignment manager.

Figuur 11.

12.

Het is natuurlijk de vraag of figuur 9 de bedoeling van H&V redelijk getrouw afbeeldt. Een andere vraag betreft de opvatting die hierboven over het zgn. negenvlak van Maes verschijnt.

Zoals ze hier zijn ontwikkeld, verschillen in elk geval beide interpretaties nauwelijks van elkaar.

Het raamwerk van H&V is reeds onderwerp van grondige analyse geweest. Dit onderzoek naar hun grondslágen wijst uit dat het juist de gerapporteerde inconsistenties zijn die logisch zijn.

Analyse van Maes’ raamwerk toont nu hetzelfde beeld.

De auteur presenteerde overigens eerder een deconstructie (P.E. Wisse, Multiple axiomatization in Information management, in: PrimaVera working paper series, no. 2002-6, 2002).

In absolute zin zijn inconsistenties onvermijdelijk. Voor welke situaties is een bepaald raamwerk wel degelijk noodzakelijk relevant èn voldoende rigoreus?

13.

Aan zowel relevantie, als rigorositeit — ja, rigorositeit, zo staat het in het woordenboek — van zijn 3x3-raamwerk voor informatiemanagement besteedt Maes aandacht (Reconsidering Information Management through a Generic Framework, in: PrimaVera working paper series, no. 99-15, 1999).

De stelregels die Maes voor rigorositeit poneert, gaan echter voorbij aan de strengere voorwaarden die gelden om een matrix in analytisch-meetkundige zin te duiden. Dat zit ‘m vooral in zijn keuzes voor de kolommen.

Zoals hierboven is behandeld onder structuralisme, moet er voor een heuse structúúrmatrix reeds een bepaald ‘systeem’ zitten in de waarden langs de dimensies terwijl andere systematiek(en) er juist aan moeten ontbreken.

Maes’ stelregels luiden overigens:

The cells of the framework represent all determinative components of information management.

The cells of the framework are distinct.

All cells of the framework are equally important.

The framework is well-ordered (a. the rows and columns have a fixed order b. the lines connecting the cells are unique and complete).

The framework is dynamic.

The framework is valid at the different levels of consideration.

Vooral de tweede stelregel van Maes lijkt sterk op wat J.A. Zachman (A Framework for Information Systems Architecture, in: IBM Systems Journal, vol. 38, nos. 2&3, 1999, oorspronkelijk verschenen in 1987) beweert. Zachman vindt zijn eigen raamwerk “extremely interesting,” omdat “each element on either axis of the matrix is explicitly differentiable from all other elements on that one axis.” Daarvoor voert hij als argument aan dat “it seems only logical to look to the field of classical architecture itself […] for an objective, independent basis upon which to develop a framework for information systems architecture.” Maar het is helemaal niet zo dat betrokken partijen (owner, architect en builder) bij - het proces - van een bouwwerk perspectieven kennen die disjunct zijn. Ook is nergens de analytische waarborg gevestigd dat aspecten (material/what, function/how, location/where, people/who, time/when en purpose/why) nergens overlappen. De stelling dat “each cell in the matrix will be explicitly different from all the other cells” is daarom vanuit Zachmans anekdotische aannames op z’n minst problematisch.

Het raamwerk van H&V is overigens netzomin analytisch rigoreus.

14.

Met zijn zesde stelling wijst Maes er expliciet op dat zijn raamwerk herhaald toepasbaar is. Hij bedoelt dat de ene organisatie een onderdeel van een andere organisatie kan zijn (en vaak is).

Het bereik van het raamwerk kan volgens Maes dus variëren. Het punt blijft echter altijd een organisatie met verschillende deelorganisaties in een hiërarchisch verband.

Het kan in het midden blijven of hiërarchie ooit de dominante ordening voor maatschappelijk verkeer was.

De functionele techniek waarop H&V de schijnwerper richten is informatietechnologie (it). Maes verbreedt die lichtbundel tot informatie- en communicatietechnologie (ict).

Organisaties blijven bestaan, maar juist ict biedt (meer) mogelijkheden voor andere ordening dan volgens enkelvoudige, overheersende hiërarchie.

Het netwerk is inmiddels tevens beeldspraak voor de samenleving. Algemeen: stelsel.

Besef van onderlinge afhankelijkheid groeit. Het puntige systeem ziet zichzelf meer en meer als subsysteem van zijn ruimte.

In de totale ruimte oriënteert het (sub)systeem zich eventueel concreter om processen waaraan hij — voor zichzelf herkenbaar — bijdraagt.

Wanneer zulke processen ketens heten, kiest het systeem zijn identiteit als schakel.

Ook de schakel kan naar binnen en naar buiten kijken. Maar wat hij ziet is toch anders dan bij H&V, respectievelijk Maes.

Ontleend aan figuur 5, staat in figuur 12 een aanzet voor een negenvlak voor de netwerksamenleving.

Figuur 12.

Wat moet opvallen, is dat het centrale element niet leeg is. Ook een keteninfrastructuur heeft immers ‘normale’ betekenis.

Heeft dit raamwerk toch wat minder last van gemengde categorieën?

Een verschil met Maes dat in het oog loopt, is dat zijn middelste rij (structuur) en kolom (informatie/communicatie) vervangen zijn. Tegelijk verschijnt structuur als kolom voor infrastructuur. Er bestaat inderdaad infrastructuur op de beschouwingsniveaus van stelsel (lees ook: netwerksamenleving), keten èn schakel (lees: oorspronkelijke organisatie).

Een gevolg is dat Maes voor de binnenblik de twee onderste rijen bestemt. Zijn buitenblik blijft tot de bovenste rij beperkt (die hij strategie noemt).

Het belang van de ruimte voor een schakel blijkt eruit dat in figuur 12 de bovenste twéé rijen ingeruimd zijn voor kijken-naar-buiten. Bijvoorbeeld, naarmate een schakel zich voor infrastructuur meer richt naar zijn stelsel, krimpt interne bemoeienis met infrastructuur navenant.

De overgang tussen binnenblik (schakel) en buitenblik (keten, resp. stelsel) staat op z’n Engels bekend als interface. Nederlands: koppelvlak.

Ja, zodra schakel consequent opgevat is, doet zelfs die rij systematisch mee met naar-buiten-kijken. Elke schakel verpersoonlijkt stelselmatigheid, zoals de ene bouwsteen structureel reeds het verband met andere bouwstenen mogelijk maakt.

Dat is met de vertrouwde nutsvoorzieningen voor water, elektriciteit, openbaar vervoer ed. niet anders.

Daarmee verdwijnt keten als fixatie. Een keten is een veranderlijke configuratie van schakels. Veranderlijkheid is optimaal door stelselmatige schakels.

15.

Ook het negenvlak dat figuur 12 presenteert klopt daarom natuurlijk niet in absolute zin.

Zo valt nog te rechtvaardigen dat bestaansrecht herkenbaar is voor een aparte schakel. Maar voor een keten of zelfs stelsel riekt dat naar valse reïficatie.

Het is de vraag naar de teleologie van een ecosysteem. Maar zo’n systeem is naar zijn aard geen enkel punt.

Rigoreus is een negenvlak als zgn. raamwerk nooit te krijgen. Dat tekort ligt besloten in zijn opgave. Dat neemt niet weg dat het relevant is aspecten met hun ‘geheel’ uit te lijnen. Welke manier al dan niet met (een) negenvlak het minst slecht past, is van de situatie afhankelijk.

16.

Het negenvlak, of welke matrix dan ook, probeert een situatie in één homogeen ordeningsschema te plaatsen. Dat gaat nooit lukken.

Maar een situatie kan eenvoudig heten, wanneer zo’n enkele matrix bruikbaar genoeg is.

Een ingewikkelde situatie kent nu eenmaal grotere variëteit. Valt er zoiets als een spectrum te verzinnen dat zulke variëteit overspant?

Figuur 13 toont dat de inzet van ict zich inmiddels kan bewegen tussen de uitersten van enerzijds een afgezonderde taak (zie links), anderzijds een algemeen maatschappelijke opgave (zie rechts).

Figuur 13.

Het helpt om in termen van de geschetste uitersten dóór te redeneren.

De aanname dat ze elkaar uitsluiten is ònvruchtbaar. Integendeel, beide opvattingen zijn onmisbaar.

Wat er moet gebeuren, is dat ze uitgelijnd raken. Figuur 14 stelt daartoe organisme (lees ook: organisatie) tegenover ecosysteem. Hun oppositie is dus echter schijn. Door perspectiefwisselingen optimaliseert een organisatie haar — gebruik van — infrastructuur.

Dit accent op de inmiddels infrastructurele aard van het gereedschap in kwestie komt overeen met de boodschap van N.G. Carr in Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage (Harvard Business School Press, 2004). Zie ook mijn opstel Strategische verschuiving door moment(um) van infrastructuur (inmiddels in: PrimaVera working paper series, no. 2006-1, 2006) dat de stelling van Carr zelfs versterkt.

Figuur 14.

Is het negenvlak hierdoor verdwenen?

Nee, integendeel.

Voor elk uiterste op het geschetste spectrum kan vergaand consistent een negenvlak of een andere matrix gelden. Nota bene, uitlijning (Engels: alignment) gaat nu vooral afstemming betekenen tùssen die verschillende matrices.

Figuur 15 abstraheert zelfs van kolommen (en laat dus slechts de soorten rijen per matrix zien). Het primaire onderwerp van uitlijning betreft dat enerzijds een schakel vaak een aparte organisatie is, anderzijds een organisatie als schakel moet kunnen meewerken aan stelselmatige resultaten.

Figuur 15.

In figuur 15 zijn de matrixrijen van boven naar onderen vermeld in volgorde van prioriteit.

Vanuit haar aparte taken geredeneerd (gevoeld?) vindt een organisatie vindt zichzelf dus het belangrijkst. De omgeving geldt daarvoor als storende factor. Omdat het blijkbaar niet anders kan, moet de organisatie ‘iets’ met haar omgeving. Dat werkt via aanvullende voorzieningen, die de organisatie nog nadrukkelijk beschouwt als háár koppelvlakken.

Andersom krijgt stelsel voorrang. Zoals hierboven al aangestipt, is het effect van consequente stelselmatigheid zelfs dat qua infrastructuur het onderscheid tussen stelsel en zijn schakels verdwijnt. Elke schakel constitueert zo mede het stelsel.

17.

Voor Nederland is het stelselmatig perspectief op de elektronische overheid expliciet in ontwikkeling. Zie voor een aanzet het rapport Informatieverkeer in publiek domein (P.E. Wisse, Ictu, 2004).

Overheid, stelsel en infrastructuur zijn nauw verwante begrippen. Het is dus niet toevallig dat juist daar zich vroeg de behoefte manifesteert aan stelselmatige uitlijning. Maar ook een commerciële onderneming kan méér met negenvlak(ken).

Stel voor de belangrijkste punten evenzovele negenvlakken — of wat voor matrices dan ook — op. Kijk of elke matrix op zichzelf redelijk consistent is. Noem dat steeds bijvoorbeeld puntige uitlijning.

Maar zoek vooral óók de ruimte op. Stem via stelselmatige uitlijning de verschìllende matrices op elkaar af. Wat gebeurt er elders, of gaat spoedig gebeuren, waarvoor de eigen organisatie in enge zin (dus) inspanningen achterwege kan laten? En omgekeerd, op welke bijdrage van de eigen organisatie rekenen andere organisaties?

Met stelselmatige benadering verandert trouwens de eigen organisatie altijd méé. Dat moet ook precies de bedoeling zijn.

Maak geen punt van negenvlak.