Conflicten

Pieter Wisse

Als extern adviseur raak ik bij een organisatie betrokken omdat iemand daar vindt dat er problemen zijn. Wanneer de belangstelling tijdens de kennismakende contacten beklijft, wordt de wederpartij opdrachtgever en ikzelf een dienstverlener. Wat de criteria van de (potentiŽle) opdrachtgever zijn, maakt hijzŤlf natuurlijk uit. Een criterium dat ik mijnerzijds hanteer om mijn initiŽle belangstelling te toetsen, is of voor oriŽntatie enige tijd gegund is. Want ik begin ermee te veronderstellen dat ik de problemen in kwestie niet begrijp. Deze instelling kan ik trouwens iedereen aanraden. Begrijpt u de problemen inderdaad nog niet, dan wekt u zodoende tenminste geen valse verwachtingen. En mocht u onverhoopt snel inzicht verwerven, dan presteert u bůven verwachting. Wat u en ik in ieder geval dankzij degelijke oriŽntatie vermijden, is dat wij overijverig met de verkeerde oplossing komen aanzetten. Dat is immers gťťn oplossing, dus. Middel erger dan kwaal.

Meestal blijkt de opdrachtgever de problemen redelijk gezond te zien. Op hoofdlijnen, ja. Want er schuilt even vaak een vitaal verschil, dat wil zeggen indien mijn oriŽntatie er op wijst dat de opdrachtgever zŤlf deel van de problemen is. Dat hoeft natuurlijk niemand te verbazen. Problemen ontstaan immers niet vanzelf. Dezelfde reden waarom de opdrachtgever bevoegd is om mij als adviseur in te huren, is dat hij grote invloed in en op de organisatie uitoefent. Zeg maar, dat zijn gedrag besmettelijk is in zowel positieve als negatieve zin.

Als ik de opdrachtgever als deel-van-de-problemen constateer, verkeer ik met mijn betrokkenheid in een cruciaal stadium. Eenvoudig gezegd, komt dat omdat er twee soorten opdrachtgevers bestaan. Dat zijn enerzijds zij die voor zulke kritiek openstaan, anderzijds de mensen die kritiek op hun eigen functioneren altijd heftig ontkennen. Met deze indeling ben ik overigens bij mijn tweede criterium aangeland, waarom ik van mijn kant belangstelling voor een opdracht krijg/houd. Dat is mijn indruk omtrent de opdrachtgever. Ik probeer te toetsen of hij zich niet zal verzetten tegen de waarschijnlijke analyse deel-van-de-problemen-te-zijn.

Welnu, stel dat noodzakelijke veranderingen ook mijn opdrachtgever dienen te raken. Hij is dus weliswaar redelijk gezond, maar tegelijk een beetje ziek. En besmettelijk ziek. Laat ik beginnen met iets te zeggen over de zeldzame opdrachtgevers met wie je dat van meet af aan openlijk kunt bespreken. Helaas moet ik dit begin ogenblikkelijk nuanceren. Want dit is een Únwaarschijnlijk voorbeeld. Zo'n open manager of andere medewerker heeft domweg geen problemen waarbij hij een externe adviseur zou moeten betrekken. Het is dus per definitie altijd moeilijk om met de opdrachtgever diens deel-zijn van de problemen te bespreken. Klopte mijn indruk over diens openheid, dan lukt dat slechts gaandeweg. Evenzo geleidelijk krijgt het veranderingsproces vaart; maar dan is ook het resultaat eigenlijk zonder uitzondering succesvol.

Dan zijn er de opdrachtgevers waarmee ik er niet in slaag een terugkerend gesprek en bewustwording over hun eigen betrokkenheid bij de problemen op gang te krijgen. Ik besef dat niet de enige oorzaak hiervoor is dat mijn indruk blijkbaar verkeerd was. Het kan evengoed aan mijzelf als adviseur liggen. Wellicht ben ik, bij nader inzien, voor deze opdrachtgever niet de geschikte dienstverlener. In beide gevallen is het wederom gemakkelijk; de tijd is gekomen om afscheid te nemen. De opdrachtgever is Úf niet te helpen Úf beter af met een ŗndere adviseur. Het zij zo.

In de praktijk ligt het natuurlijk bijna nooit zo clean. Tijdens de periode voor oriŽntatie, bijvoorbeeld, verlangt de opdrachtgever vaak reeds interventies. Ik bedoel dat de tijd die de adviseur zou willen hebben, hem meestal niet gegund wordt, hoe duidelijk daarover ook afspraken gemaakt werden. Wat bij mijzelf voorts een grote rol speelt, is wat ik mijn temperament noem. Als ik de problemen eenmaal redelijk begrijp, wil ik gaarne bijdragen aan oplossingen. Deze motivatie overschaduwt weleens datgene wat duidelijkheid van de verhouding tussen opdrachtgever en adviseur bevordert. Met andere woorden, ik zet soms mijn advisering tegen beter weten in voort. De gesloten opdrachtgever is echter niet in staat te hůren wat ik zeg. En het helpt echt niet, dat ik ga schreeuwen.

Soms, en dat is nog stom genoeg, herhaal ik mijn adviezen. Steeds luider, wat ikzelf verwar met steeds duidelijker. Nee, verwarring is het toch niet. Ik denk eerder dat het de frustratie van machteloosheid is. De werking hiervan op de opdrachtgever is overal dezelfde. Hij snapt er eerst niets van (want hijzŤlf functioneert immers zo goed!) en voelt zich tenslotte door de criticus (want zo gaat hij de lastige boodschapper ervaren) aangevallen. De verhouding zal nu geforceerd beŽindigd worden. De opdrachtgever is boos en teleurgesteld. De adviseur is verdrietig en teleurgesteld. Hij kan weliswaar volhouden dat hij 'gelijk' heeft. Maar wie heeft daar iets aan?

Du moment dat de adviseur merkt dat hijzelf als gevolg van stokkende communicatie ůůk deel-van-de-problemen geworden is, moet hij afstand nemen. Snel, correct, zonder conflicten. Waarom zou slechts de opdrachtgever moeten openstaan voor veranderingen? Gelet op de rolverdeling is het altijd de adviseur die zich van de problemen moet losmaken. Ik begrijp dat uitstekend, met mijn verstand. Mijn temperament heeft het er echter vaak moeilijk mee. Dus lukt het nog weleens niet. Dan waag ik tegen beter weten in een lŠŠtstse poging.

Wordt vervolgd.

 

© 1993, webeditie 2001.