Brandblaren

Pieter Wisse

Averechtse sturing, niet techniek, verklaart primair waarom complexe projecten vaak mislukken.

 

Hoe herken je iemand die ergens geen barst van begrijpt? Wie zelf deskundig is ziet het meteen. De leek probeert risico's te beheersen met maatregelen waarmee hij, precies, risico's juist aanwakkert. Een brand is echter beslist geen golf. Met olie erop wordt de brand alleen maar erger. En nat zijn golven natuurlijk al, maar die worden nog onstuimiger met meer water.

Averechtse sturing is vaak de genadeslag voor complexe projecten ter verbetering van informatievoorziening. Ik heb hier weinig ruimte, dus schets ik een karikatuur van hoe dat komt. De cruciale factor is een leidinggevende functionaris die eigenlijk bang is voor onzekerheid. Omdat hij weinig tot niets afweet van de noodzakelijke integratie van informatie in bedrijfsvoering, houdt hij aanvankelijk afstand. Zo werkt premier Kok in het politieke veld volgens mij trouwens ook. Toch kan hij niet (alle) veranderingen tegenhouden. Als hij geluk heeft, zijn er bekwame medewerkers die de complexe projecten feitelijk sturen. Zolang als dat duurt, kan zo'n organisatie prima profiteren van daadwerkelijke verbeteringen via toepassing van digitale technologie. Als die medewerkers extra verstandig zijn, wekken zij bij hun baas zelfs de indruk dat hij actief stuurt, terwijl ze hem met een speelgoedstuurtje onschadelijk op de achterbank laten meerijden. (Een extra verstandige baas doorziet dat op zijn beurt, maar houdt die illusie van de medewerkers graag in stand.)

Het probleem van een onzekere baas is dat hij stelselmatig zijn vertrouwen schenkt aan mensen die primair zijn onzekerheid bespelen. Ik heb dat genoeg zien gebeuren om te concluderen dat chte professionals doorgaans belabberde medicijnmannen zijn. Ergo, als projectleider of zoiets krijgen juist beunhazen alle ruimte. Het probleem dr weer mee is dat zij het onvermijdelijke slechte nieuws over hun projecten nooit tijdig vertellen. Daarin voelen zij zich uiteraard aangemoedigd door de baas die uitstraalt dat hij het ook niet wil horen. Premier Kok, bijvoorbeeld, verklaart dikwijls dat hij beschikbare informatie niet wil consumeren, want met wetenschap voelt hij blijkbaar zijn handen gebonden. Het is, als ik neutraal probeer te blijven, inderdaad een (on)zekere stijl van leidinggeven. Zo bereikt het project altijd een toestand die het onmogelijk maakt om totale mislukking te ontkennen. De brand slaat uit.

Het effect op de baas is helaas niet dat hij zich gaat verdiepen in informatievoorziening. Hij ziet integendeel zijn angst bevestigd. Voortaan, denkt hij dapper, moeten projecten strakker gestuurd worden. Wat daarvoor ontbrak, gaat de redenering verder, was een gedetailleerd projectplan. Als dat er voor nieuwe projecten is, kunnen ze niet meer misgaan. Dat het allemaal veel duurder wordt, neemt de baas op de koop toe. Maar ja, wie stelt die plannen op? In deze nieuwe ronde kunnen de management consultants op — en rijkelijk met — vertrouwen rekenen. Het probleem met zulke consultants is dat zij evenmin wezenlijk begrip voor complexe informatisering hebben. Zij vormen een bijzonder gespecialiseerde groep zekerheidsillusionisten.

De opdrachtgever is echter hoopvol gestemd. Er zijn heuse rapporten. En voor als het misgaat, weet hij zich gedekt door inschakeling van adviseurs. Als zij hem verkeerd adviseerden, kan hij daar toch niets aan doen? Alsof de geroutineerde adviseur zich daartegen niet beschermd heeft, maar goed. Intussen zien medewerkers die wel degelijk begrijpen hoe onzeker zo'n project van nature is, hun motivatie en dus hun bijdragen gefrustreerd door het knellende projectplan. Waar het telt, is nu vertrouwen verdwenen. De angst om de schuld van de onontkoombare mislukking te krijgen leidt tot wantrouwen. Het probleem daarmee is dat open communicatie abrupt eindigt. Niemand weet nog hoe het cht zit. Kortom, zelfs met geluk kan geen enkel doodgepland project meer slagen.

Interessant aan informatiseringsprojecten is, dat consequent uitblijven van resultaten, in combinatie met consequent wegsmijten van (veel) geld, tegenwoordig directe aanleiding kan zijn om de betrokken leidinggevende functionaris ter verantwoording te roepen. Hoewel dat nog regelmatig veel te laat gebeurt, klopt het dus dat hij bang moet zijn wanneer hij er niet van snapt. Om er iets van te maken hoeft hij overigens weing meer te erkennen dan dat het moeilijke projecten zijn waarvoor hij (uiteindelijk) verantwoordelijkheid draagt. Moeilijk betekent nu eenmaal dat details onvoorspelbaar zijn. Zelfs het algemene doel moet daarom gewijzigd kunnen worden. Elke activiteit kan daartoe aanleiding geven. Wie complexe projecten niet als leerproces waardeert, managet wellicht op korte termijn zijn eigen loopbaan, maar zit in de toekomst op de blaren en leidt zijn organisatie niet.

 

mei 2000, webeditie 2001.
Eerder verschenen in: Information Management, 2000, nr 6.