Pieter Wisse
In zijn boek(je) Die Management-Illusion (Schäffer-Poeschel, 2007) behandelt Hans-Dieter Krönung slechts uitdrukkelijk management van zakelijke ondernemingen. Hij analyseert wat daaraan volgens hem grondig mis is. Op basis van chaostheorie verklaart hij, zoals samengevat in de ondertitel,
warum Erfolg nicht kopierbar ist und was Manager daraus lernen sollten.
Zijn analyse, respectievelijk lessen vind ik minstens zo toepasselijk voor overheidsmanagement. In het bijzonder voor zgn elektronische overheid wijs ik er ter vermaak, maar uiteraard vooral ter lering graag op.
Onmiddellijk verlangt Krönung een consequente houding. Wanneer succes inderdaad niet klakkeloos valt te kopiëren, moet de manager zèlf iets verzinnen. Wie géén ondernemingsgezinde manager is, vindt zijn boek p. 5
vielleicht ein schwieriges Buch.
Dat “vielleicht” kan daar feitelijk weg, hoewel het natuurlijk wel zo hoffelijk klinkt. Wie geen zin heeft om p. 5
die Zusammenhänge zu verstehen,
krijgt meteen als advies voor het boek: p. 5
[L]egen sie es lieber beiseite oder unter einen wackeligen Schrank.
Er bestaan stellig allerlei redenen p. 3
dass Manager von heute das, was sie tun, nicht wirklich verstehen.
Nee, ik sluit mijzelf geenszins uit. Principieel wijt Krönung mislukkingen door managers aan p. 4
die Denkmodelle, die ihrem Verständnis von der Funktionsweise von Organisationen und Veränderungsprozessen zugrunde liegen.
Kort en goed, dergelijke referentiekaders zijn p. 4
grundlegend falsch,
omdat pp. 111-112
[w]er […] bereits daran scheitert, die Komplexität der realen Umgebung überhaupt hinreichend genau abzubilden, der hat auch keine Möglichkeit, sie zu verstehen.
Wij bekijken gewoonlijk slechts een zo enkel mogelijk stukje werkelijkheid en doen dat dan nogeens reuze simplistisch. Samengevat in drie punten leidt zulke vernauwing tot: pp. 10-11
1. Vernachlässigung strategischer und grundsätzlicher
Themen.
2. Verstärkte Entscheidungen nach dem Aufmerksamkeitswert.
3. Wachsende Entfremdung des Managements vom Unternehmen.
Krönung licht zijn analyse toe met een beschrijving van wie hij in afwijking tot de ondernemingsgezinde manager bestempelt als beheersmanager: p. 17
Der Verwalter bezieht seine Kraft aus der Hierarchie, d.h. er ist auf Wahrung seiner Position im Unternehmen ausgerichtet. Veränderungen wird er nur angehen, wenn klar ist, dass er sich nicht veränderen muss.
Eigenlijk telt Krönung de “Verwalter” niet eens serieus mee als manager: p. 89
Der Versuch einer philosophischen Betrachtung von Management führt konsequent zur zentralen Aufgabe der »Veränderung« als inhaltlicher Existenzberechtigung der Management-Funktion.
Door zulke passages acht ik Krönungs boek zelfs extra toepasselijk voor
overheidsmanagement. Wanneer ik me voorts beperk (!) tot zgn elektronische
overheid, is er op de schaal van reële samenhang een grote opgave aan de orde.
De uitvoering gebeurt echter sterk gefragmenteerd, waarbij overal
overheidsmanagers verantwoordelijkheid dragen voor een apart stukje. Nu is werkverdeling
zelfs onontkoombaar. Al die stukjes moeten echter passen; zij vormen pas mèt
elkaar een operationeel stelsel voor informatieverkeer. Dat vergt voor de opzet
van èlk eigen stukje nadrukkelijk oriëntatie op alle àndere stukjes die er
onherroepelijk mee (moeten) samenhangen. Het is nu eenmaal niet anders met een
opgave op die schaal met zulke complexiteit. Voor andere soorten van
infrastructuur was en is het precies zo.
Voor de elektronische overheid is het infrastructurele kader echter niet geformaliseerd
en dat valt voor Nederland op redelijke termijn ook niet te verwachten. Helaas,
want daardoor blijft alle ruimte voor fixatie van aandacht op slechts eigen
managementpositie. De overheersende beheersmanagers beschouwen steeds hun eigen
stukje als het complete informatiestelsel. Dat levert inderdaad talloze,
ongetwijfeld meestal zelfs goedbedoelde aanzetten op. Daartussen ontbreekt
echter samenhang, die met zo’n valse start ook nooit productief valt te
realiseren. Dat ene stukje mag wezenlijk als bijdrage natuurlijk ook nooit als
‘eigen’ stukje opgevat zijn, maar moet inherent gelden als stelselmatig. Of
zoals Krönung het stelt: p. 26
Die Reduzierung der realen Komplexität auf einfache Wirkungszusammenhange in einfachen Modellen und Konzepten wird durch Guru-Konzepte Teil des Management-Realität im Verwalter-Umfeld.
Dat pakt als oplossing voor het reële probleem, laat staan voor middelen om nieuwe kansen te benutten, geheid averechts uit, want p. 26
[d]er Komplexität realer Prozesse werden diese Modelle [...] in keiner Weise gerecht.
Een terugkerend onderdeel van de jaarlijkse kritiek van de vice-voorzitter van de Raad van State, inmiddels bijna zijn ritueel, is inderdaad wat Krönung als volgt analyseert: p. 17
Der Verwalter [ist] zu schwach für die permanente fachliche Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern […], und so arbeitet er nach klaren und abgegrenzten Verantwortungsmustern.
Dat leidt noodlottig tot zelfs èxtra problemen, zodra die fictieve grenzen niet stroken met de werkelijke opgave. Daarvan levert de elektronische overheid een illustratie, die echter pas als zodanig herkenbaar is vanuit samenhang. Maar wie domweg geen samenhang ziet, ontgaat zulke problemen principieel terwijl de oorspronkelijke opgave — wat is de bedoeling met elektronische overheid ook alweer? — allang helemaal achter de horizon verdween.
Pogingen tot opbouwend advies zijn in zo’n beperkt kader niet ontvankelijk en worden in een p. 17
Befehls-Gehorsams-Kultur
meestal zelfs als aanval beschouwd op de managementpositie in kwestie. Voor de strikt inhoudelijk gerichte adviseur is die reactie op zijn beurt weer onbegrijpelijk, zodat communicatie hopeloos verward raakt. De deskundige heeft gelijk, terwijl de manager (lees dus ook: bestuurder of ‘hogere’ ambtenaar) het krijgt of, liever gezegd, houdt. Door behoudzuchtige fragmentatie blijft noodzakelijke samenhang ontbreken. Alom rijzen alsmaar lastiger obstakels, nota bene gefinancierd uit de algemene middelen waarvan de goedgelovige bijdragers (lees: belastingbetalende burgers en bedrijven) eraan toch menen dat primair algemeen belang ermee gediend moet zijn.
De tragiek luidt, dat het risicomijdend gedrag van beheersmanagers juist risico’s versterkt. Want risico’s zijn karakteristiek voor verandering. Omdat ze per definitie niet geëlimineerd kunnen worden, moet de manager ze … managen. Dat is echter een “Kunst,” die de beheersmanager niet verstaat. De pijnlijke mislukkingen bevestigen slechts, dat p. 12
der Management-Apparat […] bei strategischen Fragen […] oft überfordert [ist].
De beheersmanager weet niet aan zijn neiging te ontsnappen. Hij p. 17
lässt solange analysieren, bis sich zwangsläufig eine Entscheidung aufdrängt.
Voor complexe veranderingsprocessen blijven het wispelturige schijnbesluiten; ze komen veel te laat en de beheersmanager mikt ermee niet op de externe opgave, maar op behoud van zijn interne positie: p. 52
So wird […] oftmals versucht, quasi-objektive Meinungsbilder zu erzeugen und wenn dies nicht gelingt, Kritik am Prozess geübt.
IJdele pogingen om zelfs kleine veranderingen risicoloos te laten verlopen monden steevast uit in ònbeheersbaar grote, risicovolle veranderingen.
De vraag is ondermeer of een beheersmanager (ooit) kan leren zich (ook) als verandermanager te gedragen. Krönung schetst daarvan naar mijn indruk een somber beeld. Een aspect van veranderrisico’s is onzekerheid. Met andere woorden, de uitkomst staat vooraf nooit vast: p. 83
Abwägen zu müssen is eine zutiefst »undeterministische« Situation, denn sie lässt den Entscheider mit einem Restzweifel zurück, ob die Abwägung so, wie sie getroffen ist, richtig war oder ob doch eine andere Bewertung besser gewesen wäre.
En tòch moeten veranderingen tijdig beginnen, vlot vèrder gaan …
Waarmee de ondernemingsgezinde respectievelijk verandermanager zo’n onzeker proces optimaal leidt, is een koers. Naar omstandigheden ‘onderweg’ verdient de koers zonodig aanpassing. Daarvoor is dan weer visie, strategie onontbeerlijk. Maar de beheersmanager p. 17
setzt keine eigenständige Impulse.
Dat is zijn aard, noem het ook maar stijl, niet. Hij blijft voor planning druk in de weer met rekenbladen, bestookt medewerkers met vragen om nadere details, terwijl p. 11
[s]trategische Entscheidungen […] aber komplex [sind] und niemals auf Kennzahlen zu verdichten.[…] Die Dominanz der quantitativen Sicht, die Zahlengläubigkeit, trübt den Blick des Managers in mehrere Richtungen.
Complexe verandering is altijd een kwalitatieve ontdekkingstocht: p. 12
Strategische Fragestellungen zeichnen sich […] gerade dadurch aus, dass wegen ihrer langfristigeren Perspektive die Handlungsalternativen und die Entscheidungsparameter erst definiert werden müssen.
Uitputtend lukt dat lukt nooit vooraf. Verandering gaat gepaard met risico en bijbehorende verantwoordelijkheid. De beheersmanager, aldus Krönung, p. 83
leidet unter dem aus seiner Sicht unvollständigen Entscheidungsraum, eben weil immer noch Informationen fehlen und die Entscheidungssituation deshalb unsicher ist. Er versucht, sich abzusichern, weitere Entscheidungsträger einzubeziehen, die Entscheidung auf mehrere Schultern zu verteilen, zu »sozialisieren«.
Inderdaad, p. 66
[w]enn dann die Dinge nicht so laufen wie geplant, entsteht Ratlosigkeit.
Zònder visie, zònder koers, zònder betrokkenheid inclusief authentiek verantwoordelijkheidsgevoel door eigen deskundigheid staat die negatieve uitkomst op voorhand vast.
De problemen verergeren ondermeer, omdat de beheersmanager mislukking doorgaans langdurig ontkent. Waarop Krönung m.i. terecht attent maakt, is of hij ze überhaupt kàn herkennen. Wat de beheersmanager er blijkbaar des te indringender van merkt, betreft zijn eigen positie. Daarom vertoont hij in een volgend stadium p. 66
typischerweise zwei Reaktionsmuster.
Krönung beschrijft ze treffend: pp. 66-67
Zum einen wird die Schuldfrage gestellt, d.h. es wird sehr viel Energie darauf verwandt, herauszuarbeiten und feststellen zu lassen, wer im fehlgelaufenen arbeitsteiligen Prozess die Verantwortung zu übernehmen hat. […] Ein anderes Reaktionsmuster ist es, den Plan zu überarbeiten, d.h. zumeist, ihn zu präzisieren. Neue Ziele werden definiert, bestehende Ziele angepasst und Zeitpläne überarbeitet, aber die Komplexität realer zwischenmenschlicher Prozesse bleibt weitgehend eliminiert. Vor allem aber werden typischerweise die Kontrollmaßnahmen verstärkt, d.h. es wird versucht, Störungen im Sinne van Planabweichungen frühzeitig zu vermeiden.
Ook voor de Nederlandse elektronische overheid maken we het allemaal bij herhaling mee. Bijvoorbeeld de Algemene Rekenkamer volgt ondanks haar vergaand onafhankelijke positie trouw het tweede stramien en vormt aldus eveneens onderdeel van het probleem. Verder toont de Nederlandse praktijk dat zgn verantwoordelijke bewindslieden zich eveneens vergaand als beheersmanagers gedragen.
Voor alle duidelijkheid plaats ik een accent op de “Ratlosigkeit” die de beheersmanager tijdens veranderingen noodlottig ervaart. Dat woordgebruik door Krönung betekent dus beslist niet, dat de manager in kwestie raad verwelkomt ter p. 75
Bewältigung der drei zentralen Herausforderungen Komplexität, Dynamik und Unsicherheit in arbeitsteiligen Unternehmensprozessen und –strukturen.
De “Reaktionsmuster” kenmerken zich daarentegen zelfs door, voorzover overigens nog mogelijk, extra aandachtsvernauwing om zijn p. 66
(Macht-)Position zu sichern.
Wie de beheersmanager in zo’n fase een suggestie voor wijziging van visie, respectievelijk koers doet, moet daarom geen illusie koesteren positief effect te sorteren. Inhoudelijk luistert en/of kijkt de manager er sowieso niet naar. Dat is van zijn kant dus niet eens onwil, maar onvermogen. Waarvoor de raadgever overigens moet oppassen, over weer een ander soort onvermogen gesproken, is dat de beheersmanager hem niet misbruikt voor “die Schuldfrage.”
Het Nationaal uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid, kortweg aangeduid als Nup, is een mooi (!) voorbeeld van wat Krönung als het tweede reactiepatroon beschrijft. Want iets anders dan een oppervlakkige bewerking van Op weg naar de elektronische overheid is Nup natuurlijk niet. Klopt, p. 67
[v]or allem aber w[u]rden typischerweise die Kontrollmaßnahmen verstärkt,
waarbij zoals aangegeven de Algemene Rekenkamer zich evenmin onbetuigd liet. Dat helpt echter nooit om p. 67
Störungen im Sinne van Planabweichungen frühzeitig zu vermeiden,
zolang dat plan feitelijk geen verànder- maar een beheersplan is … terwijl er nu juist nogal wat moet veranderen. Krönung drukt zich nog optimistisch en vriendelijk uit: p. 170
Sequenzielles Setzen von Impulsen durch Aneinanderreihung von Einzelmaßnahmen ist […] leichtfertiges Management und produziert Zufallsergebnisse.
(Ook) Nup kent nog altijd een wezenlijk manco. Er is niet voldaan aan de onmisbare voorwaarde, dat p. 170; p. 96
[V]eränderungen in nicht-linearen Umfeld […] immer nur als umfassende Programme konzipiert werden [können], bei denen mehrere, aufeinander abgestimmte Maßnahmen den betroffenen Organismus ganzheitlich angehen. […] Jeder Veränderungsimpuls führt zu einer Reaktion des Gesamt-Systems.
Voor de beheersmanager is dat een paradigma te ver, zodat hij sterk remmend werkt.
Over tragiek gesproken, terwijl mislukking van Nup van meet af aan voorspelbaar is, houden betrokken beheersmanagers wegen afgesloten voor productieve bijdragen. Ja, natuurlijk, elke opbouwende suggestie voor een àndere, of voor überhaupt een visie houdt onvermijdelijk kritiek in. Wat de beheersmanager mist, is dat constructieve doel, waarvoor kritiek slechts noodzakelijk middel is. Daarentegen lijkt hij de suggestie louter als kritiek te beschouwen, die hij ook nog eens tegen zijn positie en dùs, want daartussen kan hij geen onderscheid maken, tegen zijn persoon gericht ziet. De vriend die de raadgever wil zijn, merkt tot zijn ontzetting dat de beheersmanager hem subiet als vijand bejegent.
Ook wat Nup betreft, kunnen we de beschuldigende vragen door leden van de Tweede Kamer aan de coördinerende bewindspersonen allang verzinnen. Hetzelfde geldt voor hun verschonende antwoorden. Wij mogen er vanuit gaan dat die bewindspersonen voorlopig van mislukking niets weten. Nogmaals, opbouwende suggesties voor aanpassingen van Nup tellen voor ‘hun’ beheersmanagers louter als kritiek, als slecht nieuws dus, dat zij weigeren door te geven. Op die manier gaat het management van Nup over van alles en nog wat, behalve over de veranderingen die erdoor zouden moeten gebeuren. Zo’n programma p. 11
scheiter[t] ja in der Regel nicht durch operative, sondern durch strategische Fehl-Entscheidungen.
Welke aanbevelingen doet Krönung? Hij mikt met zijn boek op managers, omdat hij vindt dat zij door consistent denken, praten èn doen zich letterlijk voorbeeldig voor veranderingen moeten gedragen. Dit verklaart waarom zelfs de professioneelste projectmanager nooit succes kan behalen, zolang op zijn beurt zijn opdrachtgever dat voorbeeld niet stelt. Consequent p. 62
müssen realistische Rahmenbedingungen für das Management unterstellt werden, d.h. komplexe, dynamische und heterogene Entscheidungsparameter, um den Fehler zu vermeiden, sich die Welt zu einfach zu machen.
Daarbij zijn vele managers dus gehandicapt door simplistische “Denkmodelle.”
Im mechanistischen Denkmodell,
waarmee Krönung de beheersmanager identificeert, p. 52
besteht eine objektive Wahrheit, die erfassbar ist und die Wirkungszusammenhänge objektiv abbildet. […] In einer solchen Welt
stelt zijn positie de beheersmanager in staat om die objectieve waarheid tot haar recht te laten komen. Bijgevolg p. 52
sind Mehrwertigkeiten, verstanden als mehrere valide Abbildungen eines einziges Sachverhalts, Unzulänglichkeiten des Meinungsbildungsprozesses, die entweder aus unzureichender Informations- und Datenlage, aus noch nicht abgeschlossenenen Bewertungen oder aus verzerrten Wahrnehmungen resultieren können.
Wat iedereen rondom zo’n manager tot zijn frustratie maar al te goed weet, maar nu nèt de geprivilegieerde manager in kwestie zèlf blijkbaar niet, is dat p. 52
der Standpunkt des Betrachters […] oftmals entscheidender für das Ergebnis [ist] als der beobachtete Tatbestand an sich.
De crux van p. 75
Komplexität, Dynamik und Unsicherheit in arbeitsteiligen […]prozessen und –strukturen
is, nota bene, p. 52
dass die Mehrwertigkeit von Ergebnissen, die aus einnem Beobachtungs- und Bewertungsvorgang resultieren, unvermeidlichter Bestandteil eines realistischen Meinungsbildungsprozesses ist und keine Unzulänglichkeit des Prozesses.
Die principiële variëteit van gedragingen met bijbehorende betekenissen enzovoort valt slechts op straffe van woekerende ònaangepastheid te loochenen. De beheersmanager die zich op positiebehoud mag concentreren, gijzelt als het ware de p. 75
Notwendigkeit der Anpassung an sich verändernde Umweltfaktoren.
Daaraan is asociaal dat zijn ogenschijnlijk geïsoleerde veranderblokkade een ruimere “Notwendigkeit” hindert, te weten aan p. 96
eine systemische, eine ganzheitliche Veränderung.
Vroeg of laat zet de veranderde wereld natuurlijk dóór, managers of niet.
Nup is opnieuw een prachtige illustratie, karakteristiek voor overheidsbemoeienis met belangenafweging, dat p. 52
mehrere Personen in einen solchen Prozess involviert sind.
Op die, zeg maar even, maatschappelijke schaal p. 52
existieren mehrere Wahrheiten, und es ist eine besondere Aufgabe, diese Wahrheiten zu erfassen, abzubilden und einzubeziehen, jedenfalls insoweit es gewünscht ist.
Op die opgave gaat Krönung niet in. Volgens mij ligt dat aan zijn eigen
denkmodel à la chaostheorie, dat hem beperkt tot een cybernetisch perspectief.
Wat Nup echter kenmerkt, is dat betekenissenvariëteit weliswaar tijdens het
veranderingsproces gemanaged moet gaan worden, maar óók dat de resulterende
voorzieningen voor informatieverkeer reële betekenissenvariëteit moeten
faciliteren. Dat vergt een situationeel-semiotische benadering. Voor wat ik ook
wel contextuele betekenisverbijzondering (methodisch: metapatroon) noem, bevat
Nup geen visie, laat staan een koers. Dus mislukt Nup in de huidige opzet. Zo
eenvoudig is het dan weer wel, punt.
Forum Standaardisatie heeft overigens het belang van contextuele
verbijzondering voor beheersbare betekenissenvariëteit erkent. Zie Semantiek
op stelselschaal: issues en oplossingsrichtingen (juni 2009). Dat getuigt
van scherp veranderingsinzicht èn visie op infrastructuur voor maatschappelijk
informatieverkeer. Maar hoe lukt het die visie enzovoort vervolgens aanvaard te
krijgen door de verspreide beheersmanagers? Een proefopstelling zou kunnen
aantonen, dat het met risico’s niet alleen meevalt, maar dat ze dankzij een
realistische aanpak minimaal zijn vergeleken met voortgezette ontkenning van
variëteit. Is er ergens een verandermanager die ruimte durft te bieden voor
zo’n representatieve proef? Daarnaar is het alweer jaren zoeken.
Laat ik Krönung verder volgen in zijn schets van de verandermanager en dus de schaduw waarover de beheersmanager moet kunnen springen om er één te zijn. Daarvoor hanteert hij de volgende veronderstelling: p. 97
Systeme nachhaltig zu verändern gelingt […] nicht in einem kontinuierlichen Prozess, sondern nur sprunghaft, wenn nämlich Bifurkationspunkte erreicht werden.
Ik benadruk deze aanname, omdat alles wat een beheersmanager ìs, zich
ertegen verzet. Dat doet hij stellig niet uit kwade wil, integendeel. Hij
voorziet risico, waarvoor hij de organisatie (en zichzelf) wil behoeden. Met
dat risico heeft hij dus volkomen gelijk. Maar met de poging om veranderingen
te belemmeren in een inherent veranderlijke wereld behoedt hij de organisatie
allerminst voor risico’s, integendeel.
Voor de verandermanager is risico een normaal aspect van veranderingen. Dat hoort
bij de noodzakelijke ontwrichting, die op haar beurt voorwaarde voor beweging
is. Als zodanig is het een kwestie van dosering door p. 104; p. 177
kontinuierliche Wechsel des Einsatzses von Ordnungs- und Veränderungsfaktoren. […] Die »Kunst« des Managements besteht […] vor allem darin zu erkennen, wann das Maßnahmenbündel aureichend breit und konsequent strukturiert ist, das verhalten des Organismus nachhaltig und in die gewünschte Richtung zu bewegen.
Dergelijke “Kunst” is altijd vàkkunst, want p. 110
[d]as Beherrschen einer Bifurkation erfordert darüber hinaus fundierte Sachkenntnisse.
Wat voor een leek een onverantwoordelijk risico lijkt en dat, eerlijk is eerlijk, ook is zodra hijzèlf aan het knoeien zou slaan, behoort voor de deskundige verandermanager onlosmakelijk tot de p. 109
gezielt herbeigeführten Zusammenbruch eines Systems, um es durch ein besseres zu ersetzen. […] Bifurkation is daher nicht per se destruktiv im Sinne eines bestehendes Risikos, sondern notwendige Voraussetzung für einen konstruktiven Veränderungsprozess.
Dat laat onverlet dat Krönung als het p. 108
schwerste Teil des Veränderungsmanagements […] jedoch die Überwindung der Angst vor der Bifurkation[, d.h.] vor dem Kollaps des Systems am Bifurkationspunkt
bestempelt. Door beheersmanagers lukt het volgens hem in elk geval niet. Tja, hoe komen we met maatschappelijke voorzieningen verder als zij zo gemakkelijk blijven zitten, terwijl onze (verdere) wereld verandert, excuus, allang wederom danig veranderd is?
20 augustus 2009, webeditie 2009 © Pieter Wisse