Bestuurstechniek van keteninformatisering

Pieter Wisse

Voordelen van modulariteit

Een ontwikkeling die het ook praktisch haalbaar maakt de blauwdrukbenadering van informatievoorziening te verlaten heeft betrekking op de technische infrastructuur. Die infrastructuur heeft op zijn beurt ook weer een structuur. Het is nu de ontwikkeling van de digitale informatie- en communicatietechnologie waardoor (ook) de eigen infrastructuur van een organisatie voor informatievoorziening een modulairder karakter kan verkrijgen. Met andere woorden, informatievoorziening behoeft niet langer als uit één stuk geconstrueerd te zijn.

Dankzij zulke modulariteit, is voor de realisatie van vernieuwde technische infrastructuur ook weer een stapsgewijze aanpak mogelijk. Dat vergroot uiteraard de beheersbaarheid van de veranderingsprocesen. Tegelijk voorziet een stapsgewijze aanpak in de noodzaak zonodig tussentijds de informatiestrategie, het informatieplan enzovoort aan te passen. Het grootste voordeel van modulariteit is stellig dat de inrichting van de technische infrastructuur vergaand het primaire patroon van delegatie en verantwoordelijkheid in de organisatie kan weerspiegelen. Dat is een essentiële voorwaarde voor niet eens zozeer integraal, maar op z’n minst duidelijk management.

 

 

Scharnieren tussen modules

Wat is de crux van — optimale — modulariteit voor technische infrastructuur? Daarbij zijn vooral enerzijds de ict-middelen waarover de gebruiker op haar/zijn werkstation voor bediening van de gereedschappen beschikt, anderzijds de zgn registers met relevante informatie vergaand verschillend ingericht. Met andere woorden, dergelijke modules zijn uitsluitend via een 'scharnier' met elkaar verbonden. Dankzij zo'n koppeling (Engelstalig jargon: interface) functioneren de modules voor de gebruiker tijdens de vervulling van haar/zijn informatiebehoefte als een systematische eenheid. Voor ontwikkeling, onderhoud, beheer e.d. kunnen modules naar behoefte juist òntkoppeld worden. Het is dus mogelijk de ene module te wijzigen zònder bemoeienis met andere modulen. Daarbij geldt uiteraard de beperking dat de verandering de bestaande koppeling intact laat. (Zo niet, dan moeten alle modulen bewerkt worden die op de betrokken koppeling 'aangesloten' zijn; vergeleken met een zgn. monolithsich informatiesysteem blijft dat echter overzichtelijk en daarom beheersbaar.)

 

 

Schets van de technische infrastructuur

Figuur 1, overgenomen uit het boek Stijlbreuk in bestuur van Jan van Heijst en Pieter Wisse, geeft een overzicht van soorten modules waaruit technische infrastructuur opgebouwd is. Het voert hier te ver de toelichting in detail te herhalen. Het uitgangspunt luidt dat een medewerker beschikt over één werkstation voor uiteenlopende zgn informatietaken of bedieningstaken (zie ook verderop). Via dat ene hulpmiddel, het werkstation dus, heeft zij/hij zonodig toegang tot gevarieerde informatieverzamelingen (lees ook: ketenregisters). Nota bene, dat kunnen registers zijn zowel in beheer van de eigen organisatie, als — dankzij moderne communicatietechniek als praktische voorwaarde steeds meer — daarbuiten. Voor de samenhang van informatie zoals die relevant is voor een bepáálde informatietaak zorgen 'tussenliggende' zgn taakprogramma's. Grofweg bestaan er twee soorten van zulke programma's: 1. wat 'werkt' op een nutsstation, dwz 'ergens' centraal (ook weer 'binnen' de eigen organisatie èn/of er'buiten') en 2. wat 'werkt' op haar/zijn eigen werkstation, dwz decentraal (zie verderop voor toelichting op de begrippen nutsvoorziening, respectievelijk nutsstation).

 

 

Figuur 1: Ontkoppeling door modulaire inrichting van technische infrastructuur.

 

 

In jargon heet een werkstation 'dun,' indien de informatievoorziening vorm krijgt met minimale decentrale taakprogramma's. Dat heeft voordelen voor beheer, maar louter centrale taakprogramma's kunnen voor complexe informatietaken de kwaliteit van de informatievoorziening nadelig beïnvloeden. Kortom, de verdeling van zgn componenten vergt een evenwichtig ontwerp. Daarom heeft het boek Stijlbreuk in bestuur als ondertitel gekregen: informatiearchitectuur met componentenstijl voor openbare orde & veiligheid.

 

 

Enkelvoudige registers voor meervoudig gebruik

Mits er een adequaat ontwerp aan ten grondslag ligt, werkt modulaire (technische) infrastructuur bevrijdend. Er is immers niet langer een complete detailering nodig van ook nogeens veranderlijke — werkprocessen, daarvoor benodigde zgn. bedieningstaken (dwz wat de gebruiker in interactie met haar/zijn werkstation doet) enzovoort om het noodzakerlijkerwijs netzo complete informatiemodel te ontwerpen. Het criterium voor een optimaal informatiemodel is niet langer de onmiddellijke samenhang met bepaalde bedieningstaken, maar het eigendom van informatie (zie ook verderop de passages over ketenregisters). Zelfs met één enkele bedieningstaak is het mogelijk om de daarvoor benodigde informatie volgens het eigendomscriterium in te delen. Naarmate méér informatie in één of meer registers toegankelijk is, vergt een gewijzigde danwel aanvullende bedieningstaak geen 'nieuwe' informatie, maar slechts een combinatie van bestaande informatie.

Het eigendomscriterium verdient trouwens essentiële nuancering. Zie daarvoor bijvoorbeeld het rapport Burger en overheid in de informatiesamenleving: De noodzaak van institutionele innovatie (Eenmalige Adviescommissie ICT en Overheid, voorzitter A.W.H. Docters van Leeuwen, 6 september 2001). Over de gebrekkige "informatiedeling" merkt de Commissie op (p. 52):

Omdat alle overheden werk doen met een publieke dimensie zou deze situatie definitief tot het verleden moeten behoren. Informatie, verzameld en beheerd door een overheidsorganisatie, moet toegankelijk zijn voor alle overheden. Elke overheidsorganisatie verkrijgt hiermee het recht om op een zo laag mogelijk geaggregeerd niveau (om definitieproblemen zoveel mogelijk te voorkomen) gegevens in te zien en te gebruiken van een andere overheidsorganisatie. Voor een aantal gegevens, die door 90% of meer van de overheidsorganisaties wordt gebruikt, is het raadzaam om basisregistraties te ontwikkelen, zoals de Gemeentelijke BasisAdministratie, waarin persoonsgegevens zijn opgenomen.

De Commissie maakt zelf voor informatiedeling al voorbehoud wat veiligheidskwesties betreft. De teneur is echter helder. De Commissie ontkent letterlijk dat een bepaalde overheidsorganisatie een geldige claim op eigendom van informatie heeft. Omdat zij zich echter, afgezien van de opmerking over — het trouwens ook alweer jarenlang bestaande begrip — basisregistraties, niet bezighoudt met vermijding van duplicaties, introduceert de Commissie geen nieuw begrip. Maar dat zou ipv. informatie-eigenaar zoiets als primair informatiebeheerder kunnen luiden.

 

 

Bestuurbaarheid vergt een bestuurlijk kader

Bovenstaande verhandeling over informatiebeheer (zie over informatiebeheer ook verderop) verduidelijkt nogeens dat technische infrastructuur nooit als puur tèchnisch vraagstuk mag gelden. Er is voor samenhang een kader nodig. Dat moet een strategisch, bestuurlijk kader zijn. Zie voor deze kijk op infrastructuur en daaruit volgende mogelijkheden voor informatievoorziening dus ook het boek Stijlbreuk in bestuur: informatiearchitectuur met componentenstijl voor openbare orde & veiligheid.

Juist vanwege het gebrek aan een bestuurlijk-strategisch kader is de technische infrastructuur voor informatievoorziening van talloze organisaties nog nodeloos complex. Zonder strategische oriëntatie is er op problemen gereageerd als waren het incidenten ipv aanleidingen voor een structurele heroverweging. Dat veroorzaakt vaak juist extra problemen voor de gebruikers. Tevens is de infrastructuur-als-lappendeken moeilijk beheersbaar. Dergelijke problemen onderstrepen de noodzaak van bestuurlijke uitgangspunten.

 

 

Schakelpunten voor evenwichtige infrastructuur

De technische infrastructuur voor informatievoorziening valt op allerlei manieren in te richten. Het ene uiterste is, dat elke medewerker werkt met gereedschappen die volkomen lòsstaan van wat een andere medewerkers als gereedschappen benut. Dat heet traditioneel eilandautomatisering. Er is dan geen informatieuitwisseling mogelijk, helemaal niet (en meestal niet eens tùssen gereedschappen van één en dezelfde medewerker). Dat werkt praktisch dus ook nooit.

Dan geldt als het andere uiterste dat elke medewerker werkt via een traditionele terminal, waarbij dus zoiets als een rekencentrum alle informatieopslag en -verwerking verzorgt. In dit geval is de behoefte aan transportcapaciteit (jargon: bandbreedte) voor informatie maximaal.

Omdat informatiebehoeften zelfs pèr gebruiker — sterk — kunnen variëren, ligt de optimale opzet tussen genoemde uitersten. Zgn schakelpunten bepalen een karakteristieke configuratie voor de infrastructuur. Via één of meer van die 'schakelkasten' staat de gebruiker met haar/zijn werkstation in verbinding met informatieregisters en/of verwerkingsprogrammatuur. Registers en/of programmatuur zijn ook op zulke schakelkasten beschikbaar (die dáárvoor dan als centrale voorziening gelden).

 

 

Zwaarwegende factoren

Het gaat er dus om wàt voor een bepaalde organisatie als optimale configuratie van technische infrastructuur voor informatievoorziening geldt. Daarbij is het praktisch onmogelijk om dat voor elke medewerker afzonderlijk te kiezen (en bij te houden). Onder aannames telt daarom een gemiddelde verhouding, met voor belangrijke 'uitzonderingen' eventueel een aangepaste inrichting van het dienovereenkomstige gedeelte van de technische infrastructuur.

Een inrichtingsfactor van groeiend belang is de noodzaak van stroomlijning in supra-organisatorisch verband. Ofwel, instrumentatie van ketenoriëntatie rekt het bereik van infrastructuur op. De ketens waaraan een bepaalde organisatie met haar medewerkers deelneemt zijn niet eens meer mede richtinggevend, maar zelfs van bepalende invloed als waarborg voor vlot informatieverkeer.

 

 

Ketenregisters: de regel van samenwerking

De regel voor een informatieregister was vroeger dat de inhoud voor eigen gebruik door een organisatie bestemd was (of zelfs daarbinnen voor een organisatie-eenheid of individuele medewerker). Uitzonderlijk was het dus, bijvoorbeeld omdat het inbreuk op veiligheid zou maken, om informatie uit het eigen register ter beschikking te stellen aan andere, externe partijen.

De verhouding tussen regel en uitzondering moet radicaal wijzigen (zoals ook de commissie Docters van Leeuwen adviseert; zie de verwijzing hierboven). De regel voor het complexe wèrk dat de moderne samenleving karakteriseert is immers dat het teamwork is, vaak zelfs met bijdragen van — medewerkers — uit allerlei organisaties. En soms zijn dat 'partijen' waarmee de relatie onverwachts ontstaat, dwz naar opkomende behoefte. Daarom geldt uitwisselbaarheid van informatie als uitgangspunt. Dat is uiteraard geen keuze voor 'open' registers. Er zijn afspraken met andere partijen nodig over gebruik, beveiliging enzovoort. Maar, nogmaals, wie allemaal bij eenzelfde proces betrokken is, beschouwt elkaar voortaan primair als ketenpartner.

 

 

Ketensturing als norm

Vanuit het perspectief van een enkele medewerker zijn er ketenpartners binnen en buiten de eigen organisatie. Dit pleit ervoor om ook de interne informatievoorziening van elke organisatie volgens het beginsel van ketensturing in te richten. Nota bene, dit heeft ook belangrijke invloed op de opzet van de technische infrastructuur voor informatievoorziening. Dan kan informatie de organisatiegrens eenvoudiger passeren (nogmaals, mits beveiliging gewaarborgd is).

Uitgaande van adequate waarborgen is het nieuwe uitgangspunt voor informatiebeheer tegenovergesteld aan de voorkeur voor zèlfvoorziening. Integendeel, elke ketenpartner houdt informatiebeheer minimaal. Indien eraan behoefte ontstaat, is informatie immers direct toegankelijk bij de eigenaar ervan. Die informatie behoeft de vragende ketenpartner dus ook niet geregistreerd te houden; als er opnieuw behoefte aan is, is diezelfde informatie immers nog steeds beschikbaar en altijd optimaal actueel. Daarvoor zijn nu precies afspraken nodig.

 

 

Hoe werkt dat praktisch met ketenregisters?

Een bepaalde organisatie voert dus slechts registers (lees dus ook: informatieverzamelingen), indien zij als eigenaar (moet dat primaire beheerder zijn?) van daaruit beschikbare informatie geldt. Het beheer van de overige informatie wordt gestaakt, zodra — een relatie met — een ketenpartner erin voorziet.

Stel dat een ketenpartner zo'n register voert. Wat een (andere) organisatie zèlf als nodige en voldoende informatie bijhoudt is dan een eenduidige verwijzing. Nadere informatie verzamelt de organisatie steeds naar actuele behoefte.

Figuur 2 schetst dit principe. Stel dat een medewerker van een politieel regiokorps een zgn incident registreert waarbij de natuurlijke personen a, b en c betrokken zijn èn de voertuigen x en y. In het eigen register van de politie ligt de nadruk op hun samenhang tijdens/door het incident in kwestie. Dat incidentele verband illustreert figuur 2 met relaties tussen de identificerende verwijzingen.

 

 

Figuur 2: Extra informatieverwerving op basis van concrete behoefte.

 

 

De middelste rechthoek in figuur 2 toont de — nota bene, geabstraheerde — registratie van één enkel incident. Blijkbaar geldt tussen de personen a en b een incidentgebonden relatie. Verder heerst(e) tijdens het incident zowel een relatie tussen persoon b en voertuig y, als tussen persoon c en voertuig x. Tenslotte, althans volgens de geschetste incidentregistratie, is er de incidentgebonden relatie tussen de voertuigen x en y.

Wat figuur 2 voorts toont, is dat in het zgn incidentenregister van de politie dankzij radicale ketenoriëntatie slechts eenduidige identificerende informatie over betrokken 'objecten' volstaat. Zo betekent 'id: a' dat het om informatie gaat die a uniek identificeert. Netzo is b uniek geïdentificeerd door 'id: b,' enzovoort. En omdat 'id: a' primair verschijnt in een ànder informatieregister, kan de politie zonodig dááruit nadere informatie over persoon a putten. Dat andere register is vaak de Gemeentelijke Basisadministratie (afkorting: GBA). Maar dat hoeft niet, want niet alle personen 'in' incidenten zijn via de GBA bekend. Persoon a kan ook een buitenlandse toerist zijn, die bij een verkeersongeluk betrokken raakt. Of een vooralsnog onbekende dief van een auto. Op dezelfde manier hoeft een voertuig, bijvoorbeeld 'id: x,' niet primair — en dus evenmin met nadere informatie — bij de RDW geregistreerd te staan. Daarom zijn waarschijnlijk één of meer extra registers nodig. Nota bene, die moeten zich tot informatie bepèrken die elders ontbreekt.

De stapsgewijze veranderingen, dus ook als het om uitbreiding van informatievoorziening volgens het ketenprincipe gaat, kunnen natuurlijk tevens tot wijzigingen van inzicht over concreet informatie-eigendom danwel -beheer leiden. Zonodig moeten dus de verhoudingen gaandeweg aangepast worden.

 

 

De spil in allerlei procesketens

Het voorbeeld bij uitstek van een ketenregister is de GBA. In het voorjaar 2001 heeft de Adviescommissie Modernisering GBA (voorzitter I.Th.M. Snellen) daarover gerapporteerd met GBA in de toekomst. De regering heeft de inhoud van het rapport inmiddels als haar standpunt overgenomen.

Met het oog op zgn keteninformatisering is van belang dat de GBA gepositioneerd is "als spil voor toekomstige identiteitsinfrastructuur." Dat belooft voor zgn afnemers een grote verbetering. De informatie over burgers die het "GBA-startpakket" omvat is direct, online toegankelijk (24 uren per dag, 7 dagen per week). Daarop is trouwens op zeer korte termijn nog geen zicht. Genoemde adviescommissie geeft een periode van acht jaren als indicatie voor de ontwikkeling en invoering van de GBA in haar nieuwe opzet.

 

 

GBA on-line: Wat is de beste tussenoplossing?

Het woord 'partner' suggereert al dat informatiebeheer met enkelvoudige ketenregisters samenwerking vergt. Mede in haar eigen belang moet elke organisatie deze benadering stimuleren. Daar hoort aansluiting op eventuele tussenoplossing(en) bij. In verband met informatie over persoonsidentiteit is het belangwekkend dat de Adviescommissie Modernisering GBA als een tussenoplossing op weg naar de nieuwe GBA een "landelijk raadpleegbare directory (LDR)" vermeldt. In GBA in de toekomst staat de LDR als tussenoplossing als volgt beschreven (p. 40):

De directory geeft bij raadpleging middels browsertechnologie via een beveiligd netwerk aan de geautoriseerde afnemers een beperkte set aan gegevens door waarna de afnemers vervolgens contact kunnen opnemen met de betreffende gemeente van inschrijving. Het betreft een beperkte set aan persoonsgegevens van alle in de GBA geregistreerde personen. De set bestaat uit de volgende gegevens:

naamsgegevens (geslachtsnaam, voorvoegsels geslachtsnaam, en voornamen)
adres van inschrijving in de gemeente
A-nummer en Sofi-nummer
geboortegegevens (geboortedatum, geboorteplaats, en geboorteland)
nationaliteiten/verblijfstitel

De responstijd is gelijk aan de responstijd die bij het gebruik van webtechnologie verwacht mag worden, dat wil zeggen meestal ruim binnen de minuut met uitschieters naar enkele minuten. […]

De gegevensset die in de directory wordt opgenomen is van tijdelijke aard en zal worden afgebouwd naar gelang de nodige voorzieningen zijn getroffen voor een online raadpleegbare GBA.

 

 

Andere terminologie, maar hetzelfde begrippenkader

Voor de lange(re) termijn merkt de Adviescommissie Modernisering GBA op dat (p. 42) "met de realisatie van een online toegang tot de GBA de noodzaak voor sectorloketten om persoonsgegevens te registreren uiteindelijk verdwijn[t]" Want "[m]et een online toegang tot de GBA ontstaat volgens de Commissie de situatie dat persoonsgegevens direct benaderbaar zijn voor de frontoffices van de diverse sectorale uitvoeringsorganisaties." De Adviescommissie hanteert weliswaar de termen ketensturing, -informatisering en dergelijke niet, maar hanteert hetzelfde begrippenkader.

Wat als resultaat steeds optimaal is, vergt uiteraard een oriëntatie op evenwichtige verhoudingen tussen ketenpartners (ipv — het meestal foutieve idee van — een strikte bevordering van eigen belang, zoals zelfvoorziening ogenschijnlijk toestaat). De commissie Docters van Leeuwen snijdt dit onderwerp ook nadrukkelijk aan (en, zoals de commissie Snellen, eveneens zonder de terminologie van ketensturing en dergelijke). In Burger en overheid in de informatiesamenleving geeft Docters van Leeuwen cs argumentatie (p. 51) "voor de invoering van een proceswet Interbestuurlijke samenwerking waarmee burgers wordt gegarandeerd dat autonoom opererende overheden altijd op een toetsbare wijze verantwoording afleggen." Want de commissie poneert (p. 49):

Meer autonomie voor overheidsorganisaties is noodzakelijk in een vernetwerkte informatiesamenleving, waar samenwerking steeds vaker onafhankelijk van de geografische schaal plaatsvindt. Hierdoor ontstaan steeds meer complexe samenwerkingsrelaties tussen overheden onderling enerzijds en overheden en burgers, maatschappelijke organisaties, en bedrijven anderzijds. Als Nederlandse overheidsorganisaties succesvol willen opereren binnen dergelijke (inter)nationale netwerken is verhoging van de autonomie een basisvoorwaarde. Er mag geen sprake zijn van onduidelijkheid ten aanzien van verantwoordelijkheden als een overheidsorganisatie met andere overheden of organisaties in een netwerk functioneert.

 

 

Ontwerp van ketenregisters

Radicaal (her)ontwerp van informatieverzamelingen als ketenregisters is erop gericht duplicatie te vermijden. De eliminering van duplicatie vergt eenduidige toewijzing van bepaalde informatie. Het criterium daarvoor is eigendom (of, beter, primair informatiebeheer?). De eigenaar/primaire beheerder van informatie voert dus het register waaruit het beschikbaar is.

De verwachting luidt dat een groot aandeel van de relevante informatie zo geredeneerd eigendom danwel onder beheer is van àndere organisaties dan de ‘ eigen’ organisatie. Het is ook evident dat op korte termijn zeker nog geen adequate voorzieningen bestaan om zulke 'externe' informatie praktisch toegankelijk te hebben. Zoals het toekomstperspectief voor de GBA aangeeft, is dat echter binnen enkele jaren wel degelijk werkelijkheid. Verder valt te verwachten dat coördinerende ministers voor de overeenkomstige maatschappelijke sectoren universele voorzieningen bevorderen voor uitwisseling van informatie, dwz toegang tot diverse ketenregisters zoals GBA.

Tot het zover is, moet de onvermijdelijke duplicatie nadrukkelijk als tussenoplossing bestempeld zijn. Zodoende is een organisatie alert om de voordelen van radicale ketenoriëntatie te plukken, zodra het mogelijk is. Overigens schetst het rapport GBA in de toekomst zelfs al zo'n tussenoplossing voor de identificerende persoonsinformatie (zie hierboven). Daar staat met nadruk bij vermeld dat sectororganisaties dus niet een dergelijk register hoeven te voeren. De onuitgesproken, maar evidente bedoeling om allerlei organisaties ervan af te houden een eigen zgn personenserver te ontwikkelen en exploiteren is onmiskenbaar.

 

 

Opstelling als actieve ketenpartner

De voordelen van ketenoriëntatie voor de kwaliteit van werk zijn groot. Leidinggevende functionarissen van (potentiële) ketenpartners kunnen echter vrezen gekoesterd isolement te verliezen. De leiding van een organisatie kan het voorbeeld geven dat juist intiatief tot ketenoriëntatie de reële autonomie waarborgt. De investering in beïnvloeding van toekomstige ketenpartners rendeert. Naarmate meer organisaties zich als haar ketenpartner opstellen, zijn óók de eigen organisatie voordelen navenant eerder bereikt.

 

 

Naar een realistischer begrip van nutsvoorziening

Grofweg vormt het geheel aan computers en netwerken samen de technische infrastructuur voor informatievoorziening. Leveranciers van ict-diensten en –producten maken weleens de vergelijking van de gewenste infrastructuur met een nutsvoorziening. Bijvoorbeeld, iedereen in Nederland heeft electriciteit. Elke kamer heeft een stopcontact en het voltage is overal gelijk. De electriciteit wordt elders in een centrale beheerd en verspreid. Electriciteit 'is er gewoon:' wij hebben er geen omkijken naar, en zo hoort het.

De infrastructuur voor informatievoorziening, zo luidt de voortzetting van de argumentatie, moet eenzelfde vanzelfsprekendheid verkrijgen. Een voorziening die er voor iedereen is, en ook voor iedereen hetzelfde is. Een voorziening ook met beheer en aansturing op centraal niveau (lees: door de leverancier in kwestie). Een voorziening ook, die voldoende capaciteit en technische mogelijkheden heeft om snel op een nieuwe behoefte te kunnen inspelen (lees opnieuw: door de leverancier in kwestie).

Het is evident dat bepaalde elementen/aspecten van technische infrastructuur sterk kunnen verbeteren door centralisatie en, wat feitelijk de kern is, standaardisatie. Maar het is niet realistisch om zo’n geheel aan computers en netwerken met de enkelvoudige electriciteitsvoorziening te vergelijken. Het klopt beslist dat in elke huishouding allerlei electrische apparaten aansluitbaar zijn, juist omdàt het electriciteitsnet een vergaand gestandaardiseerde nutsvoorziening is. De apparaten vallen echter beslist niet in het domein van de ene externe nutsvoorziening, maar in dat van de huishouding in kwestie. De stofzuiger, de mixer, enzovoort passen allemaal in technische infrastructuur. Maar het electriciteitsbedrijf ontwikkelt ze niet, verkoopt ze niet, onderhoudt ze niet, enzovoort. Dat geldt óók voor de schakelkast en het stelsel electriciteitsleidingen binnenshuis. Kortom, het nutsbedrijf voor electriciteit levert zijn 'product' aan de 'voordeur' af.

Voor de informatievoorziening van een bepaalde organisatie is het dus de vraag waar de grens werkelijk ligt. Gaat de vergelijking wel voldoende op? Of past een andere analogie beter? Zo behoorden vroeger de telefoontoestellen eveneens tot het domein van de aanbieder van telefonie als nutsvoorziening. Is het vruchtbaar de vergelijking met het — begrip van — nutsvoorziening netzo omvattend te maken? Dat lijkt absoluut genomen, zoals gezegd, onrealistisch. Het alomvattende begrip nutsvoorziening strookt immers niet met de — mate van — bestuurlijke autonomie van afzonderlijke organisaties. Het is echter prima denkbaar dat de externe leverancier diverse middelen levert — en/of ze beheert — die een organisatie intern gebruikt.

Het uitgangspunt luidt dat (ook) technische inrichting zoveel mogelijk langs bestuurlijke lijnen moet lopen. Anders blijven werkelijke verbeteringen onhaalbaar. Voor complexe informatievoorziening slaagt dus slechts een stelsel nutsvoorzieningen. Vanuit het perspectief van een bepaalde organisatie bevat zo'n configuratie interne en externe componenten. De reële vraag is die naar de optimale inrichting van het mengsel. In termen van gestandaardiseerde electriciteitsvoorziening houdt de organisatie in elk geval een 'voordeur' waarachter zij een interne technische infrastructuur en eventuele andere middelen voor informatievoorziening beheert.

 

 

Nuancering van vraag- en aanbodbegrip

In het verlengde van het begrip nutsvoorziening verdient het onderscheid tussen vraag en aanbod nuancering. Dergelijk onderscheid is in de mode geraakt als organisatorisch inrichtingsbeginsel. De Nederlandse politie probeert het radicaal, wat voorspelbaar op mislukking uitloopt. Dat komt omdat informatievoorziening tegenwoordig voor elke organisatie uitloopt op een karakteristiek mengsel van interne en externe componenten. Hieruit volgt dat de grens tussen vraag en aanbod onmogelijk de organisatiegrens strak kan volgen. Ook binnen een organisatie zijn er aanbodvoorzieningen nodig en blijven ze ‘dus’ bestaan. Voor bepaalde componenten is uitbesteding wellicht een optie, maar dat doet aan het beginsel niets af.

Let wel, wat een organisatie intern als vraag- danwel  aanbod‘afdeling’ kent, is evenmin enkelvoudig. Conform het patroon van delegatie en verantwoordelijkheid kent eigenlijk èlke organisatorische eenheid een karakteristiek mengsel interne en externe componenten. Een vertrouwde 'uitbestedingsvorm' door is natuurlijk de interne, gecentraliseerde dienstverlening door een I-afdeling. Die is vaak zo structureel verankerd dat zulke dienstverlening eigenlijk niet meer als uitbesteding herkend wordt. Vanuit het perspectief van de integrale manager betreft dat echter wel degelijk haar/zijn vraag naar een aanbod van informatievoorziening.

De radicale opstelling tegenover vraag en aanbod moet daarom zeker niet letterlijk worden opgevat. Dat is onrealistisch. Zij heeft waarde als pleidooi voor extra nadruk op de eigen "vraag" door een organisatie. Natuurlijk verdient informatiebehoefte prioriteit. Afhankelijk van het onderwerp geldt als optimale oplossing steeds een karakteristiek punt op het spectrum tussen eigen beheer en èchte uitbesteding.

Voor een organisatie geldt als innovatie overigens zeker niet primair de informatievoorziening in enge zin, laat staan de digitale techniek ervoor. Het zwaarste accent verdient het personele aspect van organisatieontwikkeling. Daarbij is niet zozeer de vraag naar de huidige capaciteiten van medewerkers relevant, maar veel meer hoe de organisatie toekomstige kwaliteit van autonome medewerkers voor teamwork waarborgt.

 

 

Het tempo van dynamiek bijhouden

Nogmals, als argument tégen een informatieplan als blauwdruk geldt onder meer de dynamiek van ict. De constructiematerialen veranderen in hoog tempo. Die veranderingen zijn relevant voor zover ze — kunnen — leiden tot verbeterde gereedschappen voor informatievoorziening. Tegelijk is ict van een nieuwe generatie vaak goedkoper. En betere gereedschappen motiveren medewerkers sterker.

Een organisatie moet ervoor zorgen stagnatie door verouderde techniek te vermijden. Dat kan lastig zijn. Zodra allerlei elementen van informatievoorziening samenhangen, vormt navenante afhankelijkheid een rem op veranderingen/verbeteringen.

De technische infrastructuur die een organisatie voor haar informatievoorziening feitelijk benut, vormt helaas vaak een duidelijk voorbeeld van — de risico's van — stagnatie. Hieruit volgt dat de modulariteit van informatievoorziening strategische aandacht vergt. Slechts dankzij eenduidige koppelvlakken blijft onderlinge afhankelijkheid beperkt tot wat, theoretisch uitgedrukt, "nodig en voldoende" is.

Wat voor modulariteit ook helpt, is òntkoppeling van technische middelen op basis van verschil tussen gebruikskenmerken. Zonder nodeloze (technische) integratie vermindert immers de moeilijkheidsgraad van zowel ontwikkeling als beheer.

 

 

Universele toepassing van internettechnologie

Illustratief voor de ict-dynamiek is thans het Internet, dat als brandpunt ook voor technische vernieuwing fungeert. De infrastructurele voorzieningen hebben zo een reikwijdte gekregen die de grenzen van het Internet overstijgt. Nota bene, wat internettechnologie heet is inmiddels algemeen toepasbaar, dwz ook voor informatievoorziening die 'buiten' het Internet ligt. Een organisatie waarvan de medewerkers (nog) niet integraal toegang tot het Internet hebben, past daarom tòch al — veel — internettechnologie toe, bijvoorbeeld voor het eigen intranet. En diezelfde technologie vormt de basis van allerlei programmatuur. Zo kent bijvoorbeeld de tekstverwerker ook al zgn componenten waarmee koppelingen mogelijk zijn. Of daarvoor daadwerkelijk het Internet gebruikt wordt, is een tweede.

De laatste trend is de optuiging van componenten als zgn webdiensten. Dit geeft een extra impuls aan — mogelijkheden voor — gedistribueerde informatievoorziening (en aan dienovereenkomstige modulariteit van technische infrastructuur). Het is daarom noodzakelijk keteninformatisering volgens zulke webdiensten in te richten (totdat een nieuwe — versie van — internettechnologie weer betere mogelijkheden biedt; maar dan is overgang vanuit webdiensten ongetwijfeld minder gecompliceerd dan vanuit een oudere stand der techniek).

Een technische eis die een organisatie moet stellen is dus algemeen aandacht voor technologie met steeds optimale gebruikersmogelijkheden. In dit stadium betekent dit concreet een pleidooi voor webdiensten.

 

 

Technische infrastructuur: het individu als primair criterium

Elke medewerker van een organisatie 'verwerkt' informatie. Dat gebeurt gedeeltelijk door toepassing van digitale gereedschappen, dwz met zgn informatie- en communicatietechnologie (ict). Dit roept de vraag op naar de optimale manier om zulke techniek voor het gebruik ter beschikking te stellen. En dat komt weer neer op de inrichting van de technische infrastructuur voor informatievoorziening.

Als primair inrichtingscriterium geldt de verantwoordelijkheid van de individuele medewerker, en daarmee haar/zijn aansprakelijkheid. Dit criterium spoort met organisatieontwikkeling. Vanuit de individuele medewerker gezien kan, als eerste aanzet, de invloed van haar/zijn informatieverwerking als volgt ingedeeld worden:

1. Het gaat om strikt individuele informatie.
2. De medewerker produceert informatie voor één of meer andere 'partijen' waarvoor zij-/hijzèlf het moment van overdracht bepaalt.
3. De informatie die de medewerker produceert past in een procesgang.

Deze eerste, grove indeling vertoont nog allerlei gebreken, maar verduidelijkt al dat onder de noemer van individuele verantwoordelijkheid uniforme infrastructuur ònhaalbaar is. Want wat onder 1. aan techniek nodig is, hoort in het zgn beheerdomein van de individuele medewerker. De techniek ad 3. valt van meet af aan onder beheer van de organisatie met verantwoordelijkheid voor het proces in kwestie. En voor haar/zijn werk ad 2. gaat de medewerker van start met techniek die zij-/hijzelf onder beheer kan hebben, terwijl later voor de overdracht van informatie juist techniek nodig is waarvoor noodzakelijkerwijs een ruimer beheerdomein geldt. Dit spectrum is nogeens geschetst in figuur 3.

 

 

Figuur 3: Eerste aanzet voor spectrum van beheerdomeinen.

 

 

Wat is een nutsstation?

Zelfs de simpele indeling van informatieverwerking verklaart dus al dat technische infrastructuur een mengvorm betreft. De medewerker beschikt over een werkstation waarmee zij/hij geheel zelfstandig kan werken (1), informatie op eigen initiatief kan versturen en opvragen (2) en informatie direct kan bijdragen aan zgn werkstroom (3). Behalve medewerkers met aparte werkstations telt de infrastructuur daarom ook algemene middelen voor gemeenschappelijke informatieopslag en/of -verwerking inclusief de verbindingen ertussen dergelijke middelen voor informatieuitwisseling. Figuur 4 beschouwt de verbindingstechniek gemakshalve als een abstractie. Dat vereenvoudigt de presentatie van het verschil tussen enerzijds werkstations, anderzijds wat hier verder nutsstations heet. Nogmaals, een nutsstation biedt bepaalde informatiediensten en/of -producten aan één maar doorgaans méér — medewerkers als gebruikers van — werkstations.

 

 

Figuur 4: Het onderscheid tussen werk- en nutsstations in technische infrastructuur.

 

 

Ontwerp als begrenzing van beheerdomeinen

De term 'infrastructuur' zegt eigenlijk al dat het gaat om gemeenschappelijke middelen. Daaruit mag voor informatievoorziening echter niet volgen dat de individuele medewerker helemaal niet verantwoordelijk is voor — en aansprakelijk — welk beheer van welke (technische) middelen dan ook. Een belangrijke opgave voor het ontwerp van technische infrastructuur van een organisatie is vooral de vaststelling welke middelen tot het individuele beheerdomein horen. De medewerkers moeten dan uiteraard ook daadwerkelijk in staat zijn zulk beheer adequaat te verrichten. Dat vergt opleiding, begeleiding, ondersteuning en dergelijke.

Heel concreet luidt de vraag dus wàt aan haar/zijn werkstation tot het eigen beheerdomein van de medewerker hoort. Concrete antwoorden blijven hier achterwege. Het gaat er allereerst om een referentiekader te ontwikkelen. Maar neem een computerprogramma voor tekstverwerking als voorbeeld. Geldt dat binnen de totale infrastructuur als een individueel middel of als een nutsvoorziening?

Gelet op de — risico's van interferentie op het werkstation is de neiging onvermijdelijk niets tot het individuele beheerdomein toe te laten. Voor een organisatie houdt dat in dat zoiets als een I-afdeling integraal verantwoordelijk zou zijn voor de totale technische infrastructuur voor informatievoorziening. Dat kan nooit. Zo'n beheerregime klopt niet met de reële delegatie van verantwoordelijkheden. Er is en blijft een onvervreemdbaar individueel beheerdomein. De individuele medewerker kan overigens wel haar/zijn beheerwèrk — gedeeltelijk — uitbesteden. Daarvoor komt zo’n I-afdeling uiteraard onmiddellijk in aanmerking, en via die eenheid waarschijnlijk één of meer externe aanbodorganisaties, maar dat laat de uiteindelijke verantwoordelijkheid van de 'opdrachtgever' onverlet.

Een factor voor de inrichting van de technische infrastructuur is voorts de getrapte verdeling van verantwoordelijkheid in zowat elke organisatie. Er is niet enerzijds het beheerdomein van de individuele medewerker, anderzijds het beheerdomein van de totale organisatie (met dàt beheer dan opgedragen aan een I-afdeling). Daarentegen kent een organisatie een structuur met niveaus. Er zijn dus organisatorische eenheden. Een indeling van de technische infrastructuur die de organisatiestructuur weerspiegelt kent daarom — eventueel — nutsstations volgens dienovereenkomstige groepering. Dat is in figuur 5 afgebeeld met een willekeurige hiërarchische opstelling. De suggestie dat er méér nuts- dan werkstations zijn is in figuur 5 overigens vals.

 

Figuur 5: Groepering van nutsstations volgens formele organisatiestructuur.

 

 

Wat is (nog) een lokatie?

De organisatiehiërarchie helpt om de plaats van middelen te bepalen waarvan het gebruik enerzijds het domein van de individuele medewerker, anderzijds beperkt blijft tot de organisatorische eenheid waarin zij/hij werkt. Zo 'delen' diverse medewerkers vaak een printer. Wie beheert de printer? Is dat van de weeromstuit de I-afdeling? Of zijn er — voor bepaalde aspecten — intermediaire maatregelen getroffen? Een gemeenschappelijke printer staat trouwens in talloze opzichten niet lòs. Kent de organisatorische eenheid een eigen, zgn lokaal netwerk? Zijn daarin voor gemeenschappelijke voorzieningen, waaronder dus zo'n printer, één of meer nutsstations opgenomen? Of geldt de gehéle organisatie qua (interne) verbindingstechniek als één lokatie? Zo ja, ligt daaraan expliciete 'uitbesteding' door — de leiding van — de organisatorische eenheden als opdrachtgever ten grondslag? Dit laatste is en blijft noodzakelijk om verantwoordelijkheden scherp in beeld te houden, zowel van de opdrachtgevers als van de I-afdeling als dienstverlener.

Een praktische manier om tot een concreet ontwerp op hoofdlijnen van de technische infrastructuur te komen is via inventarisatie van huidige en verwachte gereedschappen (lees van oudsher ook: toepassingen). Dan moet voor de toekomst zgn mobiel gebruik reële nadruk krijgen.

Voor het mobiel te gebruiken werkstation geldt weer dezelfde grove indeling zoals eerder met punten 1 tot en met 3 aangegeven. Daarbij kan voor het werk ad 2. (voorlopig?) de beperking opgaan, dat de medewerker zulke informatie pas uitwisseld nádat zij/hij met het werkstation ergens een stationaire verbinding beschikbaar heeft. En het werk onder 1. is per definitie niet relevant wat mogelijkheden voor communicatie betreft. Maar juist van eenmalige, onmiddellijke informatieverwerking ad 3. mogen reëel de grootste bijdragen aan 'administratieve lastenverlichting' voor operationele medewerkers worden verwacht. Daarvoor benodigde nutsstations plus verbindingsmiddelen hebben prioriteit. Er is voor executieve medewerkers pas van bruikbare gereedschappen sprake, indien relevante informatieregisters met adequate verwerkingsprogrammatuur toegankelijk zijn èn zij procesgerichte ondersteuning van hun eigen registrerende activiteiten beschikbaar hebben.

 

 

Naar een synthese

Voor stationaire werkstations biedt de volgende indeling van 'toepassingen' houvast voor ontwerp van infrastructuur:

1. kantoorautomatisering, inclusief uitwisseling van berichten opgesteld onder eigen redactie.
2. intranet.
3. Internet.
4. keteninformatisering.

Als startpunt voor verder ontwerp volgen hier enkele suggesties:

(1) Voor kantoorautomatisering zijn er naast het eigen werkstation van de medewerker nutsstations met de organisatorische eenheid als domeingrens. Zulke 'lokale' nutsstations regelen eventueel het gebruik van gemeenschappelijke printers. Zij verschaffen ook centrale(re) opslagcapaciteit voor informatie in de vorm van tekst-, afbeeldings-, berichtbestanden en dergelijke. En één of meer lokale nutsstations fungeren als verkeerspoor voor berichtenuitwisseling. Of telt de technische infrastructuur helemaal geen 'lokale' nutstations meer? Dat betekent onder meer dat ook het informatieverkeer voor kantoorautomatisering via externe verbindingen verloopt. Dat legt een aanzienlijk extra capaciteitsbeslag daarop (afdrukopdrachten, uitwisseling van afbeeldingen met hoge resolutie, goedbedoelde maar verkeerscapaciteit'vretende' Kerst- en Nieuwjaarswensen enzovoort).

(2) Kan een organisatorische eenheid een eigen intranet voeren? Waarom niet? Daarvoor zijn de nutsstations voor kantoorautomatisering ook geschikt. Vaak heeft de gehele organisatie een intranet (met navenant centrale nutsstations). Het ligt voor de hand dit medium eveneens te benutten voor toegang tot informatieverzamelingen die (nog) op cdrom beschikbaar zijn. Voor betere respons verdient het overigens voorkeur dergelijke bestanden (voorbeelden: telefoongids, diverse handboeken, wet- en regelgeving) op harde schijf over te nemen.

(3) Internet vormt een extra veiligheidsrisico. Toch moeten medewerkers van een 'open' organisatie juist dat medium kunnen gebruiken. Dat kan het veiligst (lees ook: het minst onveilig) met zo veel mogelijk gescheiden voorzieningen. Lukt dat desondanks met één en hetzelfde werkstation voor de medewerker? Bestaat de concessie bijvoorbeeld uit een extra netwerktoegang (aparte sessie van het werkstation voor aparte netwerkkaart)? Of is er een apart netwerk voor nodig? Of verloopt de scheiding toch — voorlopig, in elk geval — tot en met aparte werkstations voor gebruik van het 'open' Internet?

(4) Strikt genomen kan het gemeenschappelijke middel dat nodig is voor keteninformatisering behoren tot het beheerdomein van de organisatorische eenheid dat — medewerkers van — de direct betrokken eenheden overkoepelt. Het lijkt praktisch om àlle middelen die op welke manier dan ook ten dienste staan van keteninformatisering op het niveau van de gehele organisatie te coördineren. Dan volstaat een uniform regime voor informatievoorziening voor interne ketenprocessen en ketenprocessen waaraan ook externe partijen bijdragen.

Ook wanneer iedereen uitvoering van beheer aan een I-afdeling — en eventueel verder aan externe dienstverleners — uitbesteed, is een extreme concentratie van nutsstations niet aannemelijk. Want juist enkele kantoortoepassingen zouden dan de eisen voor de capaciteit van de verbindingsmiddelen sterk opvoeren. Zo blijft voor aansturing van een gemeenschappelijke printer een lokaal nutsstation aangewezen. Maar als zo'n nutsstation daar toch nodig is? Nogmaals, omdat enige mengvorm onvermijdelijk lijkt, betreft de ontwerpopgave een evenwichtige grens. De resulterende technische infrastructuur moet optimale informatievoorziening voor medewerkers waarborgen. Daar hoort dus als criterium bij dat zo'n infrastructuur ook praktisch beheersbaar is. Daarom moeten factoren als hoeveelheid (potentiele) beheermedewerkers, hun capaciteiten en financiële middelen voor zovele andere voorzieningen meewegen.

Figuur 6 schetst het (voorlopige) overzicht, dwz een synthese van overwegingen. Daarvoor is het perspectief van de individuele medewerker met haar/zijn (vaste) werkstation gekozen. (Een mobiel werkstation kent volgens afspraak slechts keteninformatisering als interactief gebruik; daarvoor kan het mobiele werkstation 'direct' op het dienovereenkomstige netwerk aangemeld zijn, met bijvoorbeeld Citrix als waarborg voor enkelvoudige infrastructuur vwb de coördinerende nutsstations voor keteninformatisering.) In aanvulling op wat hierboven al aangestipt is, krijgt ook beveiliging expliciete aandacht. Het blijkt dat splitsing van verbindingen naar gebruikskarakteristieken de — mogelijkheden voor — reële beveiliging bevordert. Die splitsing heeft uiteraard ook de andere voordelen van modulariteit, bijvoorbeeld de mogelijkheid van beheersbare uitbesteding.

Wat Internet-gebruik betreft geldt één van de getoonde alternatieven in onderstaande schets zeker op korte termijn als onhaalbaar. Desondanks is dit alternatief opgenomen vanwege de wenselijkheid van optimale integratie. Thans geldt als regime voor beheersing van veiligheidsrisico’s doorgaans nog dat de toegang tot het Internet via een apart netwerk gebeurt (maar dat kàn ‘technisch’ inmiddels wèl vanuit één en hetzelfde werkstation; vele organisaties benutten deze mogelijkheid in de praktijk echter nog niet; daar staan tot en met aparte werkstations voor het Internet opgesteld).

Een andere kanttekening bij onderstaande schets is dat totale centralisatie van nutsstations inhoudt dat de lokale netwerken als tussenliggende schakelvoorzieningen met eigen nutsstations verdwijnen.

 

Figuur 6: Ontwerp als synthese van relevante overwegingen.

 

 

Unieke mensen met gestandaardiseerde gereedschappen

De informatievoorziening is opgetuigd met allerlei middelen. Het is nuttig onderscheid te maken tussen enerzijds middelen die een organisatie kant-en-klaar kan kopen, huren, lenen en dergelijke, anderzijds middelen die zij 'op maat' maakt of laat maken. Naar analogie van kleding gaat het om confectie of maatwerk. De analogie is vruchtbaar, omdat vergelijkbare voor- en nadelen gelden: kosten, snelheid van beschikbaarheid, pasvorm enzovoort.

Ook voor de afweging tussen confectie en maatwerk voor informatievoorziening ligt het kader uiteraard weer buiten de techniek. Zo is organisatieontwikkeling per definitie maatwerk. Dat is dáárvoor onmiddellijk logisch herkenbaar, omdat het gaat om veranderende mensen. En ieder mens is uniek.

De vraag rijst dan of ieder mens ook unieke gereedschappen (lees dus ook: hulpmiddelen) moet hebben. Daarop bestaat geen algemeen geldig antwoord. Er zijn echter allerlei redenen waarom gereedschappen zoveel mogelijk gestandaardiseerd moeten blijven. Confectie, dus. Enkele van die redenen betreffen lagere aanschafkosten, beheerkosten en vervangingskosten. En niet alleen zijn de gereedschappen zèlf dan gestandaardiseerd, maar ook de opleidingen enzovoort. Voorts zijn medewerkers beter uitwisselbaar. De organisatie loopt met passende confectie op allerlei fronten minder risico.

 

 

Primair karakter: beheerorganisatie

Met voorkeur voor confectie kiest een organisatie, als het om gereedschappen voor informatievoorziening gaat, voor een positie als beheerorganisatie. In het licht van het onderscheid tussen informatie- en systeembeheer (zie verderop voor toelichting op dit onderscheid) is dat meer genuanceerd een keuze voor informatiebeheer. Dienovereenkomstig onthoudt de organisatie zich dan juist zoveel mogelijk van wat verderop als systeembeheer gedefinieerd is.

Hoe perfect moet confectie eigenlijk passen? Het is praktischer om zoiets als de bewijslast om te keren. Wat is de winst met maatwerk? Let wel, 'winst' is hier het verschil tussen àlle voor- en nadelen.

De paradox luidt vaak dat organisatieontwikkeling juist dankzij gestandaardiseerde techniek ruimte verkrijgt voor — aanpak van — de essentiële aspecten van mens & werk. Indien zo'n integrale oriëntatie oplevert dat maatwerk voor bepáálde gereedschappen voor informatievoorziening noodzakelijk is, ligt er tenminste deugdelijke argumentatie tégen confectie.

 

 

Elke keten vormt uitbestedingsrelaties

Door keteninformatisering komt er een soort van uitbesteding bij. Want wel beschouwd levert elke ketenpartner óók informatiediensten. Het is echter verstandig ketenpartners van 'gewone' leveranciers te onderscheiden. De aard van de relatie kent zeker overeenkomsten, maar belangrijke verschillen zijn er ook.

Ketenpartners vormen zoiets als een coöperatief verband. De relatie tussen twee ketenpartners kent vaak, zeg maar, symmetrische verantwoordelijkheden. Als het gaat om bijdragen aan een zgn maatschappelijke sector zijn zij — vrijwel altijd — partners binnen het kader van een overheidsstelsel (of zelfs van supranationale samenwerking).

De overkoepelende ordening verduidelijkt dat zulke relaties niet vrijblijvend zijn. Ketenpartners hebben wederzijds rechten en plichten. Als het om toegankelijkheid, beschikbaarheid, kwaliteit, beveiliging en dergelijke van informatie gaat, ligt formalisatie voor de hand. Zulke 'contracten' kunnen ketenpartners onderling paarsgewijs overeenkomen. Het is ook mogelijk dat onder diverse noemers dienoverkomstige coöperaties een formele status krijgen; de leden van zo'n coöperatie zijn gehouden aan haar regels e.d. Zo zijn zgn afnemers 'lid' met een bepaalde status van wat feitelijk de 'coöperatie' GBA is. Een ander voorbeeld is RDW Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie. Dat is voor zijn ‘klanten’ de ketenpartner die — onder andere — het register met voertuiginformatie voert (en de koppeling met vergelijkbare buitenlandse registers verzorgt.

Wie — voor bepaalde externe informatiediensten — geen ketenpartner is, geldt dus als 'gewone' leverancier. Met een leverancier onderhoudt de organisatie een traditionele inkooprelatie. De inkoop van informatiediensten is echter vaak ingewikkeld. Het relatiebeheer met leveranciers vergt een integrale oriëntatie, dus inclusief een evenwichtige kijk op organisatie(ontwikkeling) waarbinnen informatiediensten immers moeten passen.

Het is onmogelijk een algemene kwalificatie voor — of tegen — uitbesteding te geven. Het uitgangspunt van ketenregisters leidt tot identificatie van partners. Dat is positief, mits de betrokken partner zijn informatiediensten adequaat waarborgt. Verwarring dreigt echter, want vaak lijken aanbodorganisaties gekenmerkt door een tussenpositie. Zij zijn vaak zowel partner als leverancier. Onder de noemer van partner is hun aanbod nauwelijks vrijblijvend. Eigenlijk gaat een organisatie verschillende sóórten relaties met haar aanbieders aan, steeds afhankelijk van de áárd van de diensten/producten. Omdat het ondanks zulke verschillen toch altijd om dezelfde aanbieders gaat, is vooral van het relatiebeheer actieve coördinatie onmisbaar.

Bij een interne voorziening lijkt het eenvoudiger de samenhang met andere aspecten van informatievoorziening te bewaken. Maar kan een leverancier dankzij specialisatie juist op dat ene 'punt,' dwz afwikkeling van operationele problemen, hogere kwaliteit bieden?

 

 

Informatiebeheer en systeembeheer: begrippen van duurzame waarde

In 1981 verscheen de eerste versie van Informatievoorziening in de Rijksdienst, een bundel uitgegeven door het ministerie van Binnenlandse Zaken met "voorschriften en aanbevelingen voor de — geautomatiseerde — gegevensverwerking." Daarin is onderscheid gemaakt tussen informatiebeheer en systeembeheer. Dit onderscheid is onverminderd relevant.

Informatiebeheer betreft het gebruik en de exploitatie van — gereedschappen voor — informatievoorziening. Dit is wat 'klassiek' geldt als beheer. Het is ook wat van oudsher als beheer telt. De middelen zijn als het ware 'gegeven.' Het beheer geldt continuïteit van beschikbaarheid van die middelen voor gebruik. Waarop 'informatiebeheer' eveneens nadruk plaatst, is de inhoud van de registers. Dat vergt een soort beheer dat nauw verwant is met traditionele archiefzorg.

Systeembeheer betreft de ontwikkeling en het onderhoud van de gereedschappen. Het lijkt tegenstrijdig om ontwikkeling ook onder de noemer van beheer te vangen. Maar ontwikkeling leidt onherroepelijk tot onderhoud. En onderhoud staat inderdaad ook als beheer bekend. De overkoepelende noemer 'systeembeheer,' dwz inclusief ontwikkeling, vestigt de nadruk op de afwijkende expertise die ervoor nodig is.

 

 

Vooral informatiebeheer

Mede dankzij het begrip keteninformatisering valt simpel te herkennen wat voor een organisatie onder informatiebeheer valt. Dat is allereerst het beheer van de informatieverzamelingen waarvan de organisatie zèlf eigenaar is, dwz de eigen ketenregisters (en verder uiteraard de eigen informatieverzamelingen buiten enig ketenverband). In de tweede plaats behoren tot het aandachtsgebied van informatiebeheer de middelen in direct gebruik door eigen medewerkers tijdens de verwerking van informatie. Daarbij gebeurt die verwerking dus binnen de grenzen van de eigen technische infrastructuur. Zo niet, dan hoort de verwerking bij het informatiebeheer van de organisatie die als eigenaar geldt van de infrastructuur in kwestie.

 

 

Systeembeheer als verandercapaciteit

Houdt een organisatie zich dan nog wel bezig met systeembeheer? Ja, daaraan is en blijft behoefte. Maar de reikwijdte van zulk systeembeheer moet voor een ‘normale’ organisatie strikt beperkt blijven.

De noemer van organisatieontwikkeling werkt verhelderend. Er is al opgemerkt, dat 'ontdekking' van informatiebehoeften procesmatig verloopt. Want hoe het gebruik van een bepaald gereedschap uitpakt, is en blijft lastig voorspelbaar. Dat moet daarom ook proefondervindelijk kunnen blijken. Daarbij werken zgn prototypes katalyserend; de praktijk met de ene versie leidt dan tot een verbeterde versie, net zolang totdat gebruikers tevreden zijn (binnen de grenzen van tijd en geld, uiteraard).

 

 

Expertise voor vraagontwikkeling

Een organisatie kan dus niet alleen veel geld sparen door prototypes van nieuwe informatievoorziening in eigen beheer te ontwikkelen. De 'klanten' in de organsatie kunnen ook beter èn sneller bediend zijn. Verder beschikken professionele ontwikkelmedewerkers over kennis die eigenlijk onmisbaar is om zèlfstandig als 'vraagorganisatie' het externe aanbod voor informatievoorziening te sturen.

Dankzij dezelfde ontwikkelcapaciteit kunnen stellig ook allerlei praktische tussenoplossingen vorm krijgen. Zo kan de duplicatie van informatie al op korte termijn sterk worden gereduceerd.

Het risico met ontwikkelmedewerkers in-huis is maatwerk dat 'dan meteen ook maar' operationeel gebruikt wordt. Met losstaande prototypes keert zo duplicatie terug en gaat samenhang opnieuw verloren. Daarom moeten er spelregels voor — de ontwikkeling en eventueel gebruik van — prototypes komen. De regels moeten veranderingen dus sterk stimuleren, maar daarbij met net zoveel gewicht het belang van samenhang in informatievoorziening waarborgen. Want zonder samenhang is er per definitie géén procesketen, met alle nadelen binnen en buiten de eigen organisatie van dien.

 

 

Uitbesteding van regulier systeembeheer

Voor systeembeheer is het meeste en ingewikkeldste werk gemoeid met gereedschappen waarmee medewerkers van een organisatie functioneren als schakels in allerlei ketenprocessen. Het realistische uitgangspunt luidt dat zulk systeembeheer van operationele informatievoorziening — géén prototypes voor eigen vraagontwikkeling, dus — niet intern gebeurt. Dat is uitbesteed aan de coöperatieve verbanden met andere ketenpartners en/of aan leveranciers. Daarbij bewaakt de organisatie wèl weer nauwgezet of de resultaten van zulk extern systeembeheer voldoen aan haar uitgangspunten voor informatievoorziening (zoals haar informatiestrategie ze aangeeft).

 

 

Professionals voor kwaliteit: waarborg in onzekerheid

Hier volgt géén poging operationele criteria voor kwaliteit van informatievoorziening te presenteren. Overal waar dat praktisch onmogelijk is, verschuift het accent naar zgn professionaliteit. Dan vormt bemoeienis door gewaardeerde professionals de waarborg voor kwaliteit.

In eerste aanleg ligt de keuze bij 'zittende' medewerkers zèlf of zij de noodzakelijke veranderingen méémaken. Zijn er medewerkers die diverse expertises in zich verenigen? Gaan zij met een ‘persoonlijk’ ontwikkelproces hun professionaliteit beter onderhouden?

 

 

oktober 2001, webeditie 2003 © Pieter Wisse