Beschutting

Pieter Wisse

Voor wie de kans ziet, vormen de simpele projecten voor 2000 en euro een gunstig klimaat voor de start van complexe, strategische informatievoorziening.

 

Ik doe moeilijk met informatievoorziening. U moet dat even weten om dit verhaal te begrijpen. Waarom moeilijk? Omdat sommige situaties moeilijk zijn, dat is nu eenmaal zo. Wie daarmee toch zo eenvoudig mogelijk wil omgaan, heeft netzo moeilijke informatievoorziening nodig. Ook dÓt is niet anders. Zo┤n samenhang tussen situatie en sturing is een toepassing van Ashby's Law of Requisite Variety. Daarvan heeft u stellig weleens gehoord. Dat je met een koe onmogelijk een haas vangt, is een andere toepassing, zij het negatief geformuleerd. Ashby stelt dat een oplossing pas zodanig mag heten als de variŰteit ervan past bij het probleem.

Laatst had ik ergens een, al zeg ik het zelf, prachtige oplossingsrichting geschetst. Ik was er zo tevreden over, want die oplossing was inderdaad netzo moeilijk als het probleem. Daarom passend en per saldo juist weer eenvoudig. Helemaal opmerkelijk vond ik dat de partij-met-het-probleem daarvan ook overtuigd leek. Maar vervolgens hoorde ik niets. Pas na enkele weken kreeg ik een vriendelijk bericht dat de betekenis van mijn oplossing weliswaar duidelijk is, maar dat andere veranderingen van de informatievoorziening voorrang krijgen. Ja, u raadt het. Alles, meldde de partij-met-het-probleem, alles wijkt voor jaar 2000 en euro.

Het klinkt logisch, dat van 2000 en euro. Zijn daaraan geen absolute termijnen verbonden? Lopen organisaties geen grote risico┤s? Ja, dat is allemaal waar. Het is dus volkomen logisch er veel capaciteit aan te besteden. De heersende misvatting luidt echter om Ólle capaciteit voor 2000 en euro in te zetten.

In de eerste plaats vinden vele professionals die thema┤s niet bijster interessant. Vaak zijn dat zelfs de professioneelste professionals, wat in Ashby's termen wil zeggen: met de grootste oplossingsvariŰteit. Zij verlaten eerder vroeg dan laat de werkgever die ze tot werk aan 2000 en/of euro dwingt. Maar, hoor ik u denken, hun nieuwe werkgever zet ze toch op diezelfde projecten? Daar geldt toch dezelfde absolute prioriteit? Misschien niet, meen ik. En als dat al zo is, bent u de beste professionals in elk geval kwijt. U moet eens bedenken wat voor aanslag dat betekent op uw vermogen om Ŕcht moeilijke informatievoorziening te realiseren. Volledige inzet voor continu´teit in het ene vlak (datum- en wisselkoersverwerking) leidt dan juist tot discontinu´teit van de Ŕchte verandercapaciteit.

Ik heb nog een tweede reden om de overheersende aandacht voor 2000 en euro een misvatting te vinden. De komende jaren bieden een unieke kans om projecten voor moeilijke informatievoorziening op te zetten. Voor informatievoorziening om organisaties wezenlijk te vernieuwen. Voor investeringen in werkelijke concurrentievoorsprong. Daarvoor zijn topprofessionals dus extra gemotiveerd. En omdat risicomijdende managers zich uitsluitend met de 2000- en europrojecten bemoeien, is er een ideaal klimaat voor ontplooiing van zulke noodzakelijkerwijs risicovolle(re) informatievoorziening. Want die totale aandacht elders verschaft als het ware beschutting. Wie nu met zo┤n ander project begint, heeft ruim de tijd om de allermoeilijste aspecten en hun samenhang in betrekkelijke rust te verkennen en beheersbaar te krijgen. Die beschutting doet de kans van slagen sterk groeien. Er is immers nu de tijd en dus de kans om zo┤n project van strategisch idee tot beheersbaarbare, planbare activiteiten te begeleiden. Dat moet toch lukken vˇˇr 1 januari 2000 en vˇˇrdat de risicomijders nieuwe projecten zoeken om te belemmeren. Dat lukt zeker, ik bedoel de grootste moeilijkheden te beheersen, vˇˇrdat de informatievoorziening voor de euro operationeel moet zijn.

De 2000- en europrojecten zijn vooral nodig voor de statische continu´teit van organisaties. Wie er gÚÚn aandacht aan schenkt, wordt er beslist slechter van. Ik bestrijd die logica niet. Maar organisaties moeten andere inspanningen voor informatievoorziening leveren om er beter van te worden. Voor de logica van zulke dynamische, strategische continu´teit voer ik propaganda. Ik geef toe dat ik daarvoor motivatie ontleen aan mijn frustratie over een gemiste opdracht. Tegelijk miste ook de partij-met-het-probleem een kans. U vindt dat eigenwijs en ongepast van me? Dan wens ik u alle sterkte met 2000 en euro.

 

ę 1997, webeditie 2001.
Eerder verschenen in: Informatie Management, 1998, nr 4.