Beginselen van assessment

Pieter Wisse

Waarom bestaat vaak zo'n verschil tussen het menselijk vermogen, enerzijds om hogerop te komen, anderzijds om — eenmaal hogerop gekomen — adequaat te functioneren? Het is een open deur dat mensen belangrijk zijn voor resultaten. Goede resultaten zijn onbereikbaar zonder goede medewerkers. Hier volgt een algemene beschouwing die nogeens extra opgaat voor de veelal jeugdige bedrijven en organisatieonderdelen in de sector van de informatie- en communicatietechnologie.

Gelet op belangen mag plaatsing van medewerkers geen kwestie van toeval zijn. Zo'n stelselmatige oordeelsvorming wordt tegenwoordig vaak kortweg aangeduid met een engelse term: assessment. Dus, welke eigenschappen zijn relevant? Volgens welke criteria vormen beslissers een oordeel over kandidaten?

De beginselen van assessment kunnen ondermeer afgeleid worden uit voorbeelden. Dat gebeurt door onderzoek naar medewerkers die in vergelijkbare situaties succesvol functioneren of ooit functioneerden. Wie evenzo succesvol wil zijn, moet — aldus de redenering — in min of meer dezelfde mate over min of meer dezelfde eigenschappen beschikken.

Het probleem is vervolgens om voldoende goede voorbeelden te vinden. Want wat is succes eigenlijk? Het Peter Principle waarop de aanhef uiteraard zinspeelt, luidt dat vele medewerkers weliswaar over de eigenschappen beschikten om hun huidige positie te verwerven, maar niet de eigenschappen hebben om de bijbehorende functie/taak succesvol te verrichten. Zoals Laurence J. Peter schreef, "In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence." Uit zijn boek dat de naam van zijn beginsel draagt is de volgende opmerking bijzonder van toepassing op de mogelijkheden en onmogelijkheden van assessment: "The main difference between tested and untested employees is that the tested people reach their levels of incompetence in fewer steps and in a shorter time."

Er schuilt veel waarheid in de theorie van L.J. Peter. Tegelijk valt er nogal wat af te dingen op de uitgangspunten voor wat hij de wetenschap der organisatorische hiërarchieën of kortweg hiërarchiologie noemt. Waar Peter te strikt vanuit gaat is de manier waarop de medewerker in zijn (of natuurlijk: haar) vorige functie werkte. Wie daarmee succesvol was, komt voor bevordering in aanmerking. Echter, met dit uitgangspunt doet Peter de complexiteit van personeelsmutaties ernstig tekort. Er bestaat bijvoorbeeld ook binnen organisaties vooral rondom personele benoemingen zoiets als politiek. In elk geval blijft de fundamentele vraag "Wat is succes?" overeind.

De opvatting over assessment die hier volgt, start met een wezenlijke differentiatie van wat succes inhoudt voor een bepaalde medewerker. De veronderstelling luidt dat een medewerker tegelijk in twee zgn. domeinen acteert. Het eerste domein heeft betrekking op de voorliggende taak. Dat is dus de functie die de medewerker hier en nu vervult. Het tweede domein betreft verbetering van zijn positie.

Waar Peter ervan uitgaat dat het eerste en tweede domein elkaar volledig overlappen (en daarom niet op het idee komt zoiets als domeinen te poneren), geldt hier de opvatting dat domeinen 1 en 2 zelfs volledig lòs van elkaar kunnen staan. Dat gebeurt wanneer een medewerker zich volledig richt op promotie en zich niets aan resultaten vanuit zijn huidige functie gelegen laat liggen. Hoewel totaal ontbreken van verband tussen beide domeinen onwaarschijnlijk is, is het zeker in de postmoderne tijd zeker niet ondenkbeeldig.

Meestal is er natuurlijk een zekere overlapping. Die is zoal bepaald door de organisatiecultuur in het algemeen, de functie in het bijzonder en de medewerker in kwestie. Het specieke gedrag van een medewerker is dan de resultante van wat beide domeinen veroorzaken.

Methodologisch worden de domeinen 1 en 2, dat wil dus zeggen de vervulling van de huidige functie, respectievelijk de activiteiten gericht op positieverbetering, allereerst radicaal gescheiden. Daardoor is het mogelijk om voor elk domein apart de relevante eigenschappen inclusief criteria te inventariseren waarover kandidaten moeten beschikken om voor benoeming in aanmerking te komen. Dankzij scheiding der domeinen zijn er ineens 'goede' voorbeelden in overvloed. Dit verschaft assessment realistischer grondslagen dan wanneer aandacht puur gericht blijft op resultaten in termen van de voorgestelde functie.

Overeenkomstig de indeling van eigenschappen bij medewerkers kunnen eigenschappen van functies onderzocht worden. Daarvoor is het waarschijnlijk noodzakelijk een ander begrip dan functie te gaan hanteren. Er onstaat immers pas een match indien de situatie waarin de medewerker een plaats krijgt zowel in statisch opzicht (domein 1: vervulling van wat oorspronkelijk als de functie gold), als in dynamisch opzicht (domein 2: prikkels danwel obstakels voor — verdere — positieverbetering) qua eigenschappen past met die van de medewerker.

De splitsing volgens twee domeinen levert meteen meer duidelijkheid op door een relevant geachte eigenschap concreet te noemen. Zo kan in termen van assessment, om maar een voorbeeld te noemen, loyaliteit als belangrijke eigenschap gelden. Het vooral theoretische onderscheid tussen functievervulling en positieverbetering suggereert dat er weliswaar sprake is van hetzelfde woord, dat wil zeggen loyaliteit, maar met verschillende betekenissen. Wat functievervulling aan loyaliteit eist, is meestal inderdaad wat anders dan wat loyaliteit in het domein van positieverbetering inhoudt. Op dezelfde manier loont analyse van allerlei eigenschappen. Stellig dienen zich vele nuances aan voor de simpelere eigenschappen/criteria die thans voor assessment gangbaar zijn.

 

© 1995, webeditie 2001.