Autonomie en co÷rdinatie

Pieter Wisse

Respect voor behoefte aan autonomie is de belangrijkste factor voor succesvolle informatievoorziening.

 

Het is een goed bewaard geheim dat techniek van secundair belang is bij complexe informatievraagstukken. Dat komt vooral omdat technische specialisten meestal niet beter weten. Als u een tandarts bezoekt, bent u niet verbaasd dat zij of hij uw gebit manipuleert. U mag dus evenmin raar opkijken wanneer de informatica of -cus die u benadert, aan de slag gaat met informatietechnologie. Wie u ook als deskundige laat opereren, er komt altijd een oplossing die nooit buiten de grenzen van de geactiveerde expertise kan vallen. Maar wat was uw eigen probleem ook alweer?

Voordat er ook maar iemand geld met techniek gaat opmaken, loont het om uw eventuele informatieprobleem volgens de allerbelangrijkste invalshoek te onderzoeken. In alle, behalve triviale, organisaties en processen is dat het gevoel van betrokken mensen, van de zogenaamde stakeholders. En dan gaat het er niet zozeer om of zo┤n stakeholder zich prettig voelt, gelukkig is, verdriet heeft, enzovoort. Nee, wat telt, is of zij of hij zich voldoende autonoom voelt. Dat maakt vervolgens tevreden, voedt motivatie, enzovoort. Een oplossing die autonomiebehoefte daarentegen frustreert, veroorzaakt gegarandeerd nieuwe problemen. Die zijn vaak groter dat het probleem dat 'danzkij' de centraliserende techniek opgelost is (als dat al lukt).

Leidinggevende functionarissen zijn vaak bang om autonomiebehoeften van hun medewerkers, klanten e.d. te honoreren. Dat is logisch wanneer zij uitsluitend hun eigen positie als maatgevend beschouwen. Is er juist geen leiding nodig om anarchie, sorry, autonomie te beperken? Moet de leiding activiteiten niet co÷rdineren? En betekent dat niet automatisch dat informatievoorziening vergaand centraal geregeld is?

Nee, dat betekent het dus helemaal niet. De co÷rdinatiebehoefte is uiteraard belangrijk, maar acht ik in structureel opzicht nooit bepalend. Dat is de autonomiebehoefte wel, al is het maar om het simpele feit dat medewerkers …, precies, werken. Wie leiding geeft, moet vooral dat (andere) werk laten.

Als een medewerker zŔlf begrijpt dat haar of zijn activiteiten tevens co÷rdinatie vergen, bestaat voor dergelijke voorzieningen tegelijk draagvlak. Maar co÷rdinatie is — vrijwel altijd — typisch iets dat op enige afstand in ruimte en tijd van de primaire processen gebeurt. Het is onzin om co÷rdinatie te optimaliseren ten koste van zulke primaire informatievoorziening. Wie daarvoor structureel kiest, bezorgt zich zelfs een extra co÷rdinatieprobleem. Immers, het primaire werk verloopt minder optimaal door het accent op co÷rdinatie. Wie de echte oorzaak van dergelijke problemen niet erkent, maakt ze alleen maar erger. Ik overdrijf heus niet met mijn stelling dat allerlei vermeende oplossingen met informatietechnologie toch hun kans krijgen door ontkenning van reŰle autonomiebehoeften. Het programmatuurpakket, bijvoorbeeld, is wellicht tŔchnisch van goede kwaliteit. Het komt er echter nog sterker op aan hoe het als gereedschap functioneert in handen van bepaalde mensen in specifieke organisaties voor concrete processen.

Het gebeurt natuurlijk weleens dat een medewerker een absolute autonomiebehoefte stelt. Ook dat kan reŰel zijn, althans in relatie tot de leidinggevende functionaris in kwestie. Dan moet de leidinggevende dat werk zo spoedig mogelijk uit haar/zijn co÷rdinatiedomein ruimen. Dat hoort daar gewoon niet, punt. Het is mooi wanneer dat uit een onderzoek naar verbeterde informatievoorziening blijkt. Maar de verkondigde informatiebehoefte, ook al is die niet eens absoluut, kan de leidinggevende ook als irreŰel bestempelen. Dankzij het informatieonderzoek kan dan blijken dat de betrokken medewerker ongeschikt is voor de minimaal nodige samenwerking. Een personele mutatie is eerder op z┤n plaats dan de informatievoorziening in te richten volgens een wanverhouding tussen autonomie en co÷rdinatie.

Het evenwicht is in de eerste plaats resultaat van onderhandeling tussen betrokkenen. Dat is nooit optimaal wanneer de leidinggevende functionaris haar/zijn eigen autonomie in termen van absolute co÷rdinatie voorop stelt. Die houding wekt terecht wantrouwen bij medewerkers. Zij zullen in zo┤n verhouding geen (extra) kwetsbare positie innemen met constructieve voorstellen voor hun eigen autonomiebehoefte. Wie zo leiding geeft, voelt overigens ook wel dat er iets mis is. Nogmaals, louter techniek biedt daarvoor geen oplossing. Er is allereerst normalisering van betrekkingen nodig. Dat blijkt allemaal vlot genoeg met de juiste prioriteit, dwz voor erkenning van reŰle autonomie. Dat vergt relatietherapie, waarvoor de meeste leidinggevende functionarissen weer te onvolwassen zijn. Zo blijft het optimum buiten bereik.

Het dilemma is dat het tegenwoordig meer dan ooit noodzakelijk is dat alle betrokkenen volwassen onderhandelen, en dat ook vooral kunnen blijven doen. Want autonomie en co÷rdinatie kennen een dynamisch evenwicht. De informatievoorziening moet bij voorkeur zo ingericht zijn dat haar structuur aanpasbaar is aan wat op elk moment optimaal is. Wie meteen met techniek aan de slag gaat, is waarschijnlijk ook blind voor zulke dynamiek.

 

ę december 1999, webeditie 2001.
Eerder verschenen in: Informatie Management, 2000, nr 1 en Stijlbreuk in bestuur (Information Dynamics, 2001).