9. Advies

Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.

In het midden van 1986 had de algemene leiding van een ànder ministerie vaste plannen om de financiële informatievoorziening te verbeteren. Die moest de voorwaarde voor beter financieel beheer zijn. Deze voornemens hadden in eerste aanleg alleen betrekking op het grootste directoraat-generaal aldaar.¹

Project

Er kwam een nieuw project. Een ambtenaar die daarvoor geheel vrijgemaakt werd kreeg de dagelijkse leiding. Hij stelde allereerst uit drie andere ambtenaren een staf samen. Daartoe behoorde iemand die ik hier apart als sleutelfiguur typeer. Dat is, meer in het algemeen, een rol in een veranderingsproces.² Zij begonnen met een verkenning. Vooral de sleutelfiguur wist dat de gebruikte automatiseringsmiddelen niet adequaat in behoeften voorzagen. Maar wàt was beter? Konden bijvoorbeeld elders reeds in gebruik zijnde automatiseringsmiddelen overgenomen worden? Of waren ergens veelbelovende ontwikelingen gaande? Hiervoor kregen zij aanwijzingen van twee externe adviseurs. Die waren in een vroeg stadium ingehuurd voor overleg over hoofdlijnen. En via deze adviseurs raakte ik betrokken bij het nieuwe project voor het directoraat-generaal. Met één van hen had ik reeds enige tijd contact. Hij had geholpen het tijdschriftartikel over de synthese gepubliceerd te krijgen. Aan de andere adviseur had ik dat artikel vervolgens eens toegezonden en later in een gesprek toegelicht. Wat mij betreft toevallig ontmoetten zij elkaar als adviseurs van de leiding van het nieuwe project. Zij zagen blijkbaar allebei wat in mijn synthese. Dankzij hun aanbeveling kreeg ik de projectleider en de sleutelfiguur op bezoek. Ik legde mijn ideeën graag nogeens uit.

De eenvoud van standaardisatie en modulariteit moet vooral de projectleider getroffen hebben. Hij was benoemd, niet omdat hij iets van boekhouden en/of automatisering wist, maar juist vanwege zijn leidinggevende kwaliteiten in het algemeen.³ Die waren bij eerdere reorganisaties en veranderingen van het directoraat-generaal opgevallen. In zijn aanpak was steeds plaats voor innovatie. Die wilde hij in dit project weer nastreven. De projectleider besloot relationeel boekhouden als tentatieve oplossingsrichting voor het benodige instrumentarium voor financiële informatievoorziening te beschouwen. Ik meende op dàt tijdstip, zoals ik eerder heb gezegd, dat toepassing van de synthese als boekhoudkundige methode aan voorkomende eisen van financiële informatievoorziening zou kunnen voldoen. Maar de sleutelfiguur hield een slag om de arm. Hij wenste meer zekerheid. Strookte de methode ècht met de behoeften aan informatie voor financieel beheer en verantwoording bij het grote directoraat-generaal? Het zag er in zijn ogen inderdaad veelbelovend uit. Die indruk wilde hij echter zeker voor zichzelf bevestigen.

Die terechte, constructieve twijfel leidde tot hun uitnodiging om als adviseur voor het nieuwe project te komen werken. Daarop ben ik ingegaan. Ik was bezig een adviespraktijk te beginnen. Nu kreeg ik door een interessante opdracht een serieuze kans. In november 1986 begon ik als zelfstandig adviseur met de projectleider als opdrachtgever.

Sleutelfiguur

Mijn eerste opdracht was om vrij diepgaand te onderzoeken of relationeel boekhouden inderdaad aan verbeteringen kon bijdragen. Ik beken dat ik die uitdaging onderschatte. Hoewel ik bevestiging vanuit het gezichtspunt van de opdrachtgever noodzakelijk achtte meende ik dat de methode óók daar ongewijzigd toegepast zou kunnen worden. Dat zou bijvoorbeeld ook betekenen dat dezelfde computerprogrammatuur bruikbaar was. Het directoraat-generaal zou desgevraagd reeds ontwikkelde programmatuur stellig van het (eerste) ministerie kunnen overnemen. En hetzelfde zou gelden voor meer conceptuele uitwerkingen. Voor de opzet van de (administratieve) organisatie, om maar iets te noemen. Ik dacht dat voor dat project vele resultaten van het ministerie bruikbaar waren.

Ik had mij vergist. Zo algemeen toepasbaar bleek de boekhoudkundige methode nog niet. Daar kwam ik snel achter. Het onderzoek deed ik niet alleen. Dat kon natuurlijk ook niet. Ik wist immers weinig tot niets van de beleidsterreinen van het directoraat-generaal. En evenmin van daarvoor eventueel specifiek benodigde financiële informatievoorziening. Daarom werkte ik nauw samen met de sleutelfiguur. Deze samenwerking was een groot verschil met de manier waarop ik bij het ministerie aan het veranderingsproces deelnam. Daar had ik ideeën ontwikkeld tegen gevestigde meningen in. Zeg maar, dat daar mijn inspiratie uit weerstand voortkwam. Het duurde tamelijk lang voordat andere mensen in samenwerking geïnteresseerd raakten. In het project voor het directoraat-generaal was die er zowaar aan het begin. Inspiratie uit samenwerking is bijzonder plezierig. Ik merk overigens op dat het project vooralsnog een beschermde omgeving bood. Er waren uiteraard dezelfde weerstanden als bij het ministerie te verwachten. Daaraan wilde de projectleider het veranderingsproces niet in een vroeg stadium blootstellen. Hij zorgde voor een klimaat waarin nieuwe ideeën zich snel ontwikkelden. De gebruikelijke weerstanden moesten daarbuiten dan maar later overwonnen worden.⁴

De sleutelfiguur beschikte over een aangename combinatie van eigenschappen. Hij luisterde met een welwillend oor maar had een kritische instelling. Dat ging ik spoedig als complementair aan mijn inbreng zien. Het is opmerkelijk hoe vruchtbaar zo'n samenwerking kan zijn.⁵ Voortdurend wees hij op de financiële informatievoorziening die volgens hem voor het directoraat-generaal noodzakelijk was. Mijn suggesties en reacties in termen van de toenmalige versie van relationeel boekhouden misten steeds iets. Een herschikking van faseboeken bood weliswaar een antwoord op de ene vraag maar dan bleef een andere zonder adequaat antwoord. Enzovoort. Was de methode werkelijk bruikbaar in zoveel situaties als ik eerder veronderstelde?

De openblijvende vragen concentreerden zich allereerst rond eisen van de Comptabiliteitswet. Daarbij ging het vooral om die aanstaande vierde wijziging. Die zou een geïntegreerde verplichtingen-kasadministratie voorschrijven. Over die wetswijziging was, zoals ik in het vorige hoofdstuk uitgelegd heb, nog niets bekend toen ik aan mijn eerste ontwerpmodel werkte. En zodra ik in 1984 de aanzet tot de vierde wijziging zag meende ik dat de methode daarin eveneens kon voorzien. De eisen voor een geïntegreerde verplichtingen-kasadmininstratie vertaalde ik vooral naar (administratieve) organisatie buiten automatiseringsmiddelen. Dezelfde faseboeken en uiteindelijk ook dezelfde automatiseringsmiddelen konden volstaan.

De sleutelfiguur maakte mij steeds duidelijker dat die opvatting voor het grote directoraat-generaal niet houdbaar was. In theorie was er best iets voor dat alternatief te zeggen. Er is voor informatievoorziening altijd een zekere verhouding tussen mensen en hun hulpmiddelen. Voor het ministerie had ik nog beweerd dat uitsluitend de naar kasjaren verdeelde bedragen in het geautomatiseerde geheugen opgeslagen behoefden te worden. Het bedrag dat aan die verdeling ten grondslag ligt kan daarmee immers gereconstrueerd worden. Hierdoor kon ik nog het model handhaven van faseboeken die als het ware achter elkaar geplaatst zijn. En daartegen waren bij het ministerie geen bezwaren ingebracht. Want zo werden verplichtingen al aangetekend. Ikzelf had daar die methode tijdens het veranderingsproces inclusief de invoering van de bijbehorende automatiseringsmiddelen intact willen houden. Ik vond het lastig genoeg. Aanpassingen van automatiseringsmiddelen volgens een vierde wijziging wilde ik, als het even kon, vermijden. Maar de situatie was bij het directoraat-generaal wat anders. Daar moesten, aan de ene kant, de veranderingen nog beginnen. Dat bood meer vrijheid, ook in conceptueel opzicht. Aan de andere kant was eind 1986 het voorstel voor de vierde wijziging van de Comptabiliteitswet bekend. Die had bij het ontstaan van relationeel boekhouden geen rol gespeeld.

De sleutelfiguur accepteerde niet dat gegevens over sommige financiële transacties buiten de geautomatiseerde verzameling zouden blijven. Hij verwierp mijn suggestie van reconstructie. En daarin ging ik hem gelijk geven. Mijn redenen waren dat bijvoorbeeld de verdeling over kasjaren niet altijd het gehele bedrag van een verplichtingenbegroting behoeft te omvatten. Of er wordt méér verdeeld dan er volgens zo'n begroting beschikbaar is.

De zogenaamde integratie tussen kas en verplichtingen moest geheel in de geautomatiseerde gegevensverzameling(en) tot uitdrukking komen. Dat was het uitgangspunt dat de sleutelfiguur volhield. En ik zag niet hoe dat ging met faseboeken die slechts op één rij stonden. Was dat het einde van de methode? Ik ging twijfelen. Relationeel boekhouden was dus minder ruim toepasbaar dan ik verondersteld had. Maar tòch was ik ervan overtuigd dat mijn relationele benadering in het algemeen juist was. De scheiding van registratie en rapportage moest eenvoudigweg naar een oplossing leiden.

Achteraf bezien lag die weer zo voor de hand. Het basisidee van de methode bleef dat registratie en rapportage in beginsel ontkoppeld zijn. Volgens de versie voor het ministerie kon iedere rekening hoogstens één relatie met een andere rekening in een ander faseboek (in dezelfde deelboekhouding) toegewezen krijgen. Het is misschien overbodig te herhalen maar ik spreek dus niet over relaties voor het geleiden van aggregaties, i.e. voor het verdichten van financiële gegevens als samenvatting naar een àndere, hogere deelboekhouding. Dàt zijn verticale relaties. Ik beperk mij hier tot de relaties tussen rekeningen in verschillende faseboeken maar wel in eenzelfde deelboekhouding. Dat zijn dus horizontale relaties. Het basisidee van relationeel boekhouden houdt in dat gegevens allereerst geregistreerd worden, zonder enige verdere bewerking. Hoe kan dat in een geïntegreerde verplichtingen-kasadministratie? Wat betekent integratie daarin eigenlijk? Waarop ik destijds uitkwam dankzij de kritiek van de sleutelfiguur staat hieronder globaal beschreven. Ik praat daarbij over dimensies en de mogelijkheid van meer dan één horizontale relatie voor een specifieke rekening. In latere hoofdstukken kom ik er uitgebreider op terug.

Dimensies

In het vorige hoofdstuk heb ik invalshoeken ofwel dimensies voor financieel beheer genoemd. Daarvoor zag ik een aanleiding in het voorstel voor de vierde wijziging van de Comptabiliteitswet 1976 in combinatie met de uitdaging van het project bij het directoraat-generaal. Wat verstond ik, kortweg, onder dimensies? Zij vertegenwoordigen diverse tijdvakken ofwel perioden waarmee financieel beheer moet rekenen. Volgens de kasdimensie is dat het jaar waarin betaalmiddelen overgedragen (zullen) worden. De verplichtingendimensie bedoelt financieel beheer te richten op het jaar als tijdvak waarin een verbintenis zal worden/is aangegaan. Zo zijn er kasjaren en verplichtingenjaren. Integratie van dimensies, zoals de vierde wijziging voorstelde, betekent dat voor realisatie van sommige transacties beide (soorten) tijdvakken in hun onderlinge samenhang tellen. Praktisch had ik met dimensies dus vooral diverse soorten tijdvakken voor ogen. Uit de vierde wijziging leidde ik een kas- en een verplichtingendimensie af. En (financiële) gegevens over de kasdimensie kunnen verschillen van die over de verplichtingendimensie. Dat is zelfs eerder regel dan uitzondering voor een organisatie die verplichtingen met derden kent. Maar die gegevens moeten desgewenst met elkaar in dezelfde rapportage verschijnen. Is dat volgens het basisidee van relationeel boekhouden niet heel simpel?

Ik veronderstelde dat aantekeningen over een definitieve financiële transactie gegevens over àlle relevante dimensies omvatte. Waren er dan meer horizontale relaties nodig? Dàt was het antwoord! Door de vierde wijziging moesten extra gedaanten/verschijningsvormen van geld in processen erkend worden. Daarbij pasten overeenkomstige extra faseboeken. En door extra relaties was het noodzakelijke verband gewaarborgd. Volgens de eerste versie van relationeel boekhouden was er maar één horizontale relatie mogelijk. Die bleef daarom ongespecificeerd. Met dimensies ontstonden categorieën of soorten horizontale relaties.

De horizontale relatie uit de eerste versie moest uiteraard kunnen blijven bestaan. Het verbruikskarakter van processen bleef onverminderd geldig. Die oorspronkelijke horizontale relatie noemde ik, achteraf dus, een uitputtingsrelatie. Dat is als aanduiding duidelijk genoeg. De toegewezen verplichtingenbegroting, bijvoorbeeld, wordt uitgeput door aangegane verplichtingen. Via uitputtingsrelaties tussen rekeningen in relevante faseboeken kan het verloop van het overeenkomstige gedeelte van het verbruiksproces gevolgd worden. Een rapportage over deze aftreksom geeft de financiële ruimte voor verdere besluitvorming over aangegane verplichtingen aan. In het algemeen geven uitputtingsrelaties tussen rekeningen uit willekeurige faseboeken inzicht in de financiële ruimte voor verdere besluitvorming. Dat is, conform een afspraak binnen relationeel boekhouden, ruimte voor definitieve financiële transacties onder de noemer van de laatste van de onderscheiden fasen.

Dit was dus niets nieuws vergeleken met de methode zoals ik die voor het ministerie bedacht had. Daar stonden de faseboeken in dezelfde deelboekhouding op één rij, met allemaal uitputtingsrelaties daartussen. Het verschil blijkt pas met diverse dimensies. Dan zijn er (rekeningen in) faseboeken waartussen geen uitputtingsrelatie kan bestaan. Neem bijvoorbeeld de relatie tussen verplichtingenbegroting en kasbegroting. In dit voorbeeld veronderstel ik wederom dat, n formele toewijzing, verplichtingenbegroting prioriteit boven kasbegroting verdient. Die heeft overigens geen gevolgen voor het soort horizontale relatie dat ik beschrijf. De prioriteiten kunnen daarvoor netzogoed omgekeerd verondersteld worden. In ieder geval wordt de ene begroting niet door de andere uitgeput. Die relatie is anders. Want beide bedragen zijn altijd aan elkaar gelijk, althans ze behoren dat te zijn. Er kan slechts een verschil bestaan in de verdeling over verschillende dienstjaren. Dat houdt verband met het tempo waarin concrete uitgaven naar aanleiding van een aangegane verplichting geschieden. (Hetzelfde geldt weer voor ontvangsten, en verplichtingen die dááraan ten grondslag liggen.) Indien die uitgaven niet allemaal in hetzelfde jaar verwacht worden als waarin de verplichting aangegaan is ontstaan toewijzingen van kasbegrotingen voor daarvan afwijkende dienstjaren. Met andere woorden, dan moet een verplichtingenbegroting voor een bepaald (verplichtingen)jaar verdeeld zijn over verschillende kasjaren. Dat leidt dus tot kasbegrotingen in overeenkomstige jaren. Verplichtingenbegrotingen en kasbegrotingen beschouwde ik als verschillende soorten transacties. Voor aantekeningen daarover zag ik afzonderlijke faseboeken. Via daarvoor bestemde relaties tussen (rekeningen in) die faseboeken konden de diverse begrotingsgegevens als het ware geïntegreerd worden. Integratie werd zo het antwoord op de vraag hoe bedragen volgens de ene dimensie verdeeld ofwel versleuteld zijn tot bedragen volgens een andere dimensie. Daarom noemde ik het soort horizontale relatie dat zulke rapportages mogelijk maakte een versleutelingsrelatie.

Zoals gezegd kende de methode oorspronkelijk slechts één soort horizontale relatie. Definitieve financiële transacties werden, zo kan ik dat achteraf formuleren, uitsluitend volgens één dimensie in de boekhouding met faseboeken geregistreerd. In de praktijk van het ministerie was dat de kasdimensie. Op financieel beheer en de inrichting van daarop afgestemde financiële administraties was toen immers het kasstelsel van toepassing. Het was moeilijk de kasdimensie, of welke dimensie danook, als zodanig te herkennen voordat er een geïntegreerd begrotingsstelsel serieus voorgesteld werd. Door en voor dergelijke integratie bedacht ik zoiets als dimensies. En dat leidde vervolgens tot soorten horizontale relaties.

Er is bij toepassing van een één-dimensionaal begrotingsstelsel uitsluitend behoefte aan rapportages waaruit uitputting door de ene ten opzichte van een andere fase blijkt. Ook het verschijnsel uitputting kreeg daarom als zodanig geen naam, laat staan dat het als een sóórt horizontale relatie herkend werd.

Verschijnsel met vormen

Dankzij de uitdaging van het nieuwe project en de samenwerking met de sleutelfiguur die vasthoudende kritiek leverde paste ik het verschijnsel dimensie in de methode van relationeel boekhouden in. Onlosmakelijk daarmee verbonden waren er horizontale relaties in diverse soorten. Dat was óók nieuw voor relationeel boekhouden. Ik vind het het moeilijkst een nieuw verschijnsel of begrip te herkennen.⁶ Daarna is invulling met concrete vormen meestal vrij eenvoudig. Zo is het ook gegaan met dimensies en soorten horizontale relaties. In het oorspronkelijke model was er slechts één dimensie aanwezig. Die bleef lang impliciet zodat die moeilijk als vorm van een verschijnsel herkenbaar was. Louter uitputtingsrelaties die bij één zo'n impliciete dimensie hoorden stuitten op bezwaren van de sleutelfiguur. Als concrete aanleiding golden de voorgestelde eisen van integratie van verplichtingen en kas. Daarvoor zocht ik een uitweg.⁷ Zo ontwierp ik dimensies als expliciet herkenbaar verschijnsel. Dat was (mij) althans voorheen niet bekend in de context van financieel beheer en boekhouding. Er leken direct twee vormen van dimensie te bestaan. De ene komt overeen met het tijdvak van overdracht van betaalmiddelen (kas), de andere vorm met het tijdvak waarin een verbintenis (verplichting) aangegaan wordt.

Maar waarom ligt er een grens bij twee dimensies? Netzomin als er theoretische grenzen aan bijvoorbeeld het aantal faseboeken in een deelboekhouding gesteld zijn behoeft het aantal dimensies voor financieel beheer in theorie beperkt te zijn. Vandaar de vraag: zijn er nog meer dimensies zinvol te benoemen? Het lijkt nuttig het aantal dimensies niet bij voorbaat te beperken. Daarmee zijn soorten tijdvakken rond kas en verplichtingen specifieke vormen van een algemener verschijnsel: dimensies.

Het woord dimensie is misschien niet gelukkig voor een oriëntatie op een tijdvak. Maar ik vind het in ieder geval bruikbaarder dan invalshoek o.i.d.⁸ Wat ik tevens in het algemeen wil benadrukken is herkenning van een algemeen verschijnsel respectievelijk begrip zoals hier dimensie. De betekenis van abstractie vind ik dat zij uitnodigt tot concrete invulling. Naar omstandigheden kunnen vormen van het algemene verschijnsel benoemd worden. Dat vind ik hetzelfde als betekenissen van een begrip. De meeste inspanningen voor het ontwerp van relationeel boekhouden heb ikzelf vrijwel zeker gestoken in het zoeken naar woorden die relevante betekenissen kunnen oproepen.⁹ Dimensie is maar één van vele voorbeelden. Zo geldt hetzelfde voor de sóórten horizontale relaties tussen rekeningen. Voor de praktijk van het directoraat-generaal en de eisen van de vierde wijziging had ik nu uitputtingsrelaties en versleutelingsrelaties herkend. Misschien zijn onder andere omstandigheden wel andere soorten relaties nodig.

Tijdhorizon

Ik paste de methode van relationeel boekhouden aan. In plaats van hoogstens één kan een rekening door diverse horizontale relaties met evenzovele andere rekeningen (in andere faseboeken in dezelfde deelboekhouding) verbonden zijn. Dit maakt tevens rapportages mogelijk waarin gegevens over verschillende dimensies geïntegreerd zijn. Of algemener, meer relaties bieden meer combinaties van de aangetekende gegevens.

Dit leek een geringe uitbreiding. Dat was in zekere zin ook zo. Het basisidee van de methode bleef ongewijzigd. Maar de toepasbaarheid nam sterk toe. Relationeel boekhouden in deze versie was in meer situaties bruikbaar. En ik leerde mijn les dat zelfs(?) een boekhoudkundige methode als relationeel boekhouden niet a priori toereikend verklaard mag worden. Voldoet zij nog aan de eisen van heersende en verwachte omstandigheden? Ik beweer niet stellig dat relationeel boekhouden zonder verdere aanpassingen vrijwel overal toepasbaar is. Ik vind wel dat die methode vrijwel overal geschikt is als uitgangspunt voor gedegen onderzoek naar de gewenste boekhouding. En door de toegenomen flexibiliteit kan steeds meer van de methode gehandhaafd blijven. Maar voor eventueel noodzakelijke verbeteringen moet altijd ruimte bestaan.

De sleutelfiguur was nog niet tevreden. De vraag naar integratie conform de (voorgestelde) vierde wijziging had ik adequaat beantwoord door toevoeging van dimensies. Maar er was nog een praktisch probleem met interessante implicaties. In enkele processen kende het directoraat-generaal zaken met zeer lange doorlooptijd. Op basis van een aangegane verplichting konden soms gedurende wel vijftig jaren nog jaarlijkse uitgaven verricht worden. Gedurende die periode kon het bedrag van de aangegane verplichting door omstandigheden nog gewijzigd worden ook. Zelfs meermalen.¹⁰ Het is niet realistisch de verwachte uitgaven die uit zo'n verplichting voortvloeien gedetailleerd naar alle vijftig kasjaren geraamd of, zoals dat in jargon heet, uitgefinancierd in de boekhouding op te nemen. Bij een verafgelegen tijdhorizon verliest de versleuteling zijn waarde. Die moet uitsluitend binnen een redelijke tijdhorizon opgenomen zijn. Met ieder afgesloten jaar verschuift die horizon zodat een nieuw jaar in de versleuteling kan verschijnen. Hiervoor biedt de Comptabiliteitswet duidelijke aanwijzingen. Daarin wordt inclusief het aanstaande dienstjaar een tijdhorizon van vijf jaren in de toekomst genoemd.¹¹ Ik stel voorop dat aantekeningen over verwachte uitgaven verdeeld over kasjaren slechts zinvol zijn als het, gezamenlijk of niet, om bedragen van enige omvang gaat. Zulke zogenaamde uitfinanciering (lees: meerjarenramingen) is inderdaad redelijk. Wanneer die vijf jaren ten opzichte van de werkelijke tijdhorizon van een zaak/proces heel kort is kunnen evenwel problemen ontstaan. Adequaat financieel beheer vereist dat overzicht over de gehele doorlooptijd bestaat. En volgens de wettelijke eisen moet ieder jaar een kasbedrag aan de gepresenteerde cijfers toegevoegd worden.

Het nieuwe begrip dimensie leidde vrijwel direct tot een antwoord op deze vraag van de sleutelfiguur. Wanneer een complete versleuteling te moeizaam en/of onrealistisch is vond ik dat tenminste het oorspronkelijke uitgangspunt inclusief eventuele wijzigingen daarop beschikbaar moest blijven. Dat noemde ik toen de grondslag. Een formeel besluit over die grondslag zag ik weer gewoon als een definitieve financiële transactie. Zoals over andere transacties horen óók daarover aantekeningen in de boekhouding. Daarvoor veronderstelde ik, inmiddels gewoontegetrouw, een apart faseboek. Dat omvat rekeningen die op hun beurt door (horizontale) relaties met rekeningen in andere faseboeken verbonden kunnen zijn. Dat faseboek voor registratie van grondslagen was de ontdekking van een derde dimensie voor financieel beheer. Dat werd de grondslagdimensie. Die was nodig omdat er blijkbaar toch een verschil bestond tussen een algemene verbintenis, i.e. de grondslag, en nadere afspraken met een wederpartij. De algemene èn de nadere afspraken werden voorheen bij het directoraat-generaal allemaal aangegane verplichtingen genoemd. Dat was onoverzichtelijk en daardoor waren dergelijke processen, om het zacht uit te drukken, minder beheersbaar. Helderheid onstond door verschillende soorten verplichtingen met verschillende woorden aan te duiden. Dat gebeurde met het woord grondslag voor de verplichting gedurende de gehele looptijd van een (langdurige) zaak. In bepaalde processen ontleent de wederpartij algemene rechten aan de grondslag. Daaraan doen nadere afspraken, ook al worden die (ook) aangegane verplichtingen genoemd, niets af of toe.

Dieptewerking

Dit antwoord op de tweede vraag van de sleutelfiguur behoefde ik niet naar verdere aanpassingen van relationeel boekhouden te vertalen. Een grondslagdimensie en een faseboek voor registratie van grondslagen waren invullingen van aanwezige begrippen. Rapportage over samenhang tussen grondslagen en andere definitieve financiële transacties is mogelijk omdat er niet één maar zonodig méér horizontale relaties per rekening kunnen zijn.

De sleutelfiguur was nu gerust. Ikzelf trouwens méér dan dat. Opgelucht. Weliswaar had ik mijn vertrouwen in het basisidee, scheiding van registratie en rapportage dus, nooit verloren. Maar ik had even sterk aan toepasbaarheid van relationeel boekhouden bij het directoraat-generaal getwijfeld.¹² En nu was de methode zelfs vergaand verbeterd door de mogelijkheid van diverse horizontale relaties per rekening.

Op papier zagen modellen met faseboeken naar keuze er inmiddels wat anders uit. Zolang er impliciet nog maar één dimensie bestond had ik faseboeken in eenzelfde deelboekhouding als rechthoekjes náást elkaar getekend. Daarmee kwamen de ene horizontale en ene verticale relatie, indien aanwezig, goed uit de verf. Met het verschijnen van meer dimensies ontstond een probleem met presentatie op papier als een tweedimensionaal vlak. Daarom bracht ik diepte in de figuren aan. Een afzonderlijk faseboek tekende ik niet meer als een plat rechthoekje maar als een kubus. Daardoor kon ik in één deelboekhouding faseboeken naast elkaar modelleren terwijl het zicht op verticale relaties behouden bleef. Met deze dieptewerking verdwenen de lijnen voor de grenzen van deelboekhoudingen van het papier. Dat was met één dimensie een grotere rechthoek als omtrek voor de faseboeken in een deelboekhouding. Het was echter storend ook de grenzen van een hele deelboekhouding met diepte te tekenen. De suggestie van samenhang van faseboeken in één deelboekhouding vond ik voldoende duidelijk met faseboeken als kubussen en lijnen voor horizontale relaties daartussen. Deze schematechniek heb ik later slechts op enkele details gewijzigd. Verderop verschijnen modellen met concrete dimensies en faseboeken.

Prototype

Mijn eerste opdracht als extern adviseur had ik voltooid. Het was spannender geweest dan ik had verwacht. Dat kwam door de terechte kritiek die de sleutelfiguur in het licht van de vierde wijziging van de Comptabiliteitswet aanvoerde. En doordat hij hamerde op adequate informatievoorziening voor zeer langdurige zaken in sommige processen bij het directoraat-generaal. Verder was het spannend gemaakt omdat wij weinig tijd gekregen hadden. Ons oriënterende onderzoek duurde slechts enkele weken. Maar, nogmaals, onze samenwerking had positieve resultaten opgeleverd. Relationeel boekhouden voldeed, althans op papier, met een eenvoudige aanpassing als richting voor de oplossing van verbeterde financiële informatievoorziening bij het directoraat-generaal. Ikzelf vond de methode in het algemeen ook sterk verbeterd en geschikter voor uiteenlopende situaties. De bevindingen van het onderzoek werden opgenomen in het eerste rapport dat vanuit het nieuwe project ter besluitvorming voorgelegd werd. Daarin lichtte ik in een bijlage de aangepaste methode als oplossingsrichting kort toe. Dat rapport verscheen eind december 1986.

Op de eerste werkdag van 1987 werd in het kader van het nieuwe project begonnen met realisatie van een prototype, ofwel experimentele automatiseringsmiddelen. Het was volgens de projectleider tot dusver allemaal theorie gebleven. De aangepaste methode was overigens wederom een globaal ontwerpmodel. Het ging om een eerste vertaling daarvan naar concrete automatiseringsmiddelen. De werking daarvan moest verder bewijs voor de toepasbaarheid van relationeel boekhouden verschaffen.

Vanwege de aanvullende eis van méér horizontale relaties was de computerprogrammatuur van het ministerie niet bruikbaar voor het directoraat-generaal. Daarom werd opnieuw een prototype gebouwd. Dat gebeurde door de externe medewerkster die ik daarvoor bij het ministerie ingeschakeld had. Zij verkreeg een opdracht van de projectleider. Er was eveneens voor het directoraat-generaal in enkele weken een werkend prototype beschikbaar. Dat gaf een vrij compleet beeld van de praktische werking van de aangepaste methode van relationeel boekhouden.

Door het bevestigde vertrouwen werd al in het vroege voorjaar van 1987 begonnen met de bouw van de automatiseringsmiddelen voor operationeel gebruik.¹³ Want er was haast geboden. Volgens de toenmalige planning moest operationeel gebruik begin 1988 van start gaan. Ik vond die vaart zonder al te veel risico's. Althans wat bouw van computerprogrammatuur betreft. De invoering met zijn personele en organisatorische aspecten zag ik wederom als een ànder verhaal. Dat kon slechts een veranderingsproces door groei van jaren zijn.

Routinematige gebeurtenissen

Voor toepassing van relationeel boekhouden volstaat eenvoudige, overzichtelijke computerprogrammatuur. Dat heb ik eerder al toegelicht. Het prototype voor het directoraat-generaal was eveneens modulair van opzet en werkte. De projectleider en vooral de sleutelfiguur hielden er echter de indruk aan over dat voor registratie van financiële transacties enige boekhoudkundige kennis bij medewerkers noodzakelijk was. Daarbij gingen zij ervanuit dat aantekeningen door willekeurige behandelingsambtenaren, dus niet alleen door financiële medewerkers, gemaakt werden. Hun indruk was juist. Een registrerende medewerker moet inderdaad enkele beginselen van boekhouden kennen. Ik vind dat juist een groot voordeel. En dat geldt dan ook voor àndere dan financiële medewerkers. Het is nuttig wanneer medewerkers die met het financiële aspect van processen te maken hebben iets van boekhouden weten. Anders kunnen zij nooit inzicht in mogelijkheden en beperkingen van instrumentarium voor financieel beheer hebben. Die drempel acht ik voor relationeel boekhouden niet zo hoog. Wanneer de boekhouding volgens die methode ingericht is kunnen uiteenlopende medewerkers het vereiste inzicht stellig in korte tijd verwerven.

Ik zag dus geen problemen voor het gebruik van de nieuwe automatiseringsmiddelen voor de boekhouding. Integendeel, de noodzaak dat medewerkers kennis over boekhouden moesten verwerven beschouwde ik als voordeel. De projectleider en de sleutelfiguur bleven aan hun opvatting vasthouden. Die was ook te verdedigen. Zij meenden dat invoering van de nieuwe automatiseringsmiddelen reeds een zware belasting voor de meeste medewerkers betekende. Zij bedoelden daarmee de behandelingsambtenaren. Daarom wensten zij hen boekhoudkundige theorie en praktijk te besparen. Als oplossing zagen zij aanvullende automatiseringsmiddelen waarmee de aantekeningen in de boekhouding zo weinig mogelijk menselijke handelingen en bijbehorende kennis vergden. Hun kijk lijkt redelijk in een situatie waarin het merendeel van de financiële transacties goeddeels routinematig is. Daarbij kwam dat de betrokken medewerkers in meerderheid nog volstrekt geen boekhoudkundige kennis bezaten. Dat hield verband met een gelijktijdige reorganisatie waardoor de werkverdeling veranderde. De sleutelfiguur wenste dus een registratiehulpmiddel dat de boekhoudkundige aantekeningen over de routinematige transacties zover mogelijk als het ware voorbereidde. Voor dat routinewerk heeft een medewerker dan slechts met variabele gegevens te maken. Dat blijft vaak tot het bedrag van de financiële transactie beperkt. Voor de rest is de inhoud van de benodigde boekingsregels steeds gelijk. Of een variabel gegeven zoals de datum kan toch automatisch ingevuld zijn. Dan is het niet zo gek die boekingsregels steeds samen te stellen volgens eenmalig opgegeven boekingsaanwijzingen. Hierdoor worden de betrokken medewerkers onlast van boekhoudkundige werkzaamheden in traditionele zin.

Dat vond ik dus jammer. Ik meende dat juist tijdens de eerste stadia van operationeel gebruik medewerkers belangrijke aspecten van hun werk zèlf moeten ervaren. Wanneer daartoe ook boekhoudkundige handelingen behoren moeten die vooreerst niet in automatiseringsmiddelen verborgen blijven. Pas wanneer daarover voldoende kennis, zeg maar, gekweekt is kunnen hulpmiddelen dergelijke handelingen overnemen. Maar ook dàn moeten resultaten van die handelingen voor de betrokken medewerkers zonodig zichtbaar zijn. Anders kunnen zij de toegewezen verantwoordelijkheid niet op realistische wijze dragen. Een alternatief is dat medewerkers apart gedegen opleiding krijgen. Dan weten zij welke aspecten als het ware in hun automatiseringsmiddelen verstopt zijn. In de kansen voor zo'n opleiding geloofde ik niet. De niet-financiële medewerkers zijn niet te motiveren voor boekhoudkundige vorming. Dùs moet dat in de praktijk van het veranderingsproces gebeuren. Dat moet daarop ingericht zijn.

Maar goed, dat vond ik. Ik wist dat met geleidelijke invoering van instrumenarium adequaat financieel beheer als einddoel sneller bereikt wordt. De projectleiding dacht net andersom. Zij wensten van meet af aan een instrumentarium dat zoveel mogelijk werkzaamheden uit handen nam. Dan waren volgens hen de veranderingen voor betrokken medewerkers zo gering mogelijk en zouden derhalve sneller kunnen verlopen.

Tijdens het project maakte de leiding ervan, en dat was de projectleider samen met de sleutelfiguur, overigens voortdurend dergelijke afwegingen over de koers. Daardoor was het zeer boeiend. Op dat projectmanagement ga ik hier niet stelselmatig in. Dat heb ik met een co-auteur elders gedaan. De titel van dat boek luidt Weerlicht in het Apparaat.¹⁴

Het verschil van inzicht over aanvullende automatiseringsmiddelen voor registratie was voor mij (toen) minder principieel. Ik vond het eerder een kwestie van veranderkundige voorkeur. De verschillende opvattingen hadden zeker niet betrekking op het beoogde einddoel. En ik dacht dat invoering van allerlei nieuwe automatiseringsmiddelen tòch geleidelijk zou gebeuren. Ik richtte mij daarom vervolgens op een ontwerpmodel voor die aanvullende middelen voor ondersteuning van registratie van routinematige financiële transacties. Daarvoor pakte ik de draad op die ik bij het eerste ministerie reeds wat uitgerold had maar daar verder had laten liggen. Die betrof het model van administratieve voortgang. Bij het ministerie was de samenhangende groei van de financiële informatievoorziening enerzijds gevorderd tot automatiseringsmiddelen voor afwikkeling van schulden en vorderingen inclusief bijbehorende uitgaven en ontvangsten. Die had ik de transferadministratie genoemd. Anderzijds waren daar diverse functionele administraties in samenhang daarmee en met de boekhouding gebracht.

Procedurele behandeling

Dat idee, zeg ook maar weer een model, van administratieve voortgang of procedurele behandeling kwam erop neer dat realisatie van een financiële transactie een minimaal aantal stappen moet kennen. Die zijn meestal voorgeschreven door noodzakelijke functiescheiding: bestemmen, toetsen en registreren. Een ander criterium voor werkverdeling kan overigens optimalisering van doelmatigheid zijn. In het kader van het nieuwe project bij het directoraat-generaal pakte ik deze draad weer op. Aanvullend op relationeel boekhouden dat inmiddels als oplossingsrichting voor financiële informatievoorziening gekozen was werkte ik verder aan dat model van procedurele behandeling.

Daarbij ging ik weer uit van overeenkomsten in plaats van verschillen. Door abstractie is dikwijls een algemener verschijnsel zichtbaar. Daarvan zijn, omgekeerd, concrete voorbeelden dan de (verschijnings)vormen. Ik zag inderdaad mogelijkheden de behandeling en voortgang van uiteenlopende (financiële) transacties op een bepaald abstractieniveau onder eenzelfde noemer te brengen. Dat bood de bekende voordelen voor allerlei aspecten van (financiële) informatievoorziening. Mijn eigen interesse was hier weer vooral in eenvoud, modulariteit en standaardisatie van computerprogrammatuur. Andere voordelen hebben betrekking op bijvoorbeeld doorzichtigheid van (administratieve) organisatie van processen. Tenminste wat routinematige transacties betreft kunnen medewerkers met gelijke inspanningen meer kwantiteit en vooral kwaliteit van dienstverlening verschaffen.

Het model van procedurele behandeling ontstond aldus voor mij als aanvulling op de methode van relationeel boekhouden. Naarmate ik er meer over dacht ontnam ik dat model zijn oorspronkelijke karakter van aanhangsel. Procedurele behandeling kreeg een steeds centralere plaats in mijn kijk op processen en informatievoorziening daarvoor.¹⁵ Het was de boekhouding die veeleer een aanvulling in plaats van andersom ging vormen. In de praktijk van financieel beheer moeten de boekhoudkundige methode en het procedurele model, met bijbehorende automatiseringsmiddelen, onderlinge samenhang vertonen. Dit wekt hopelijk geen verwarring. Want ik blijf hier de boekhouding meestal voorop plaatsen. En het (vanuit dit perspectief) aanvullende model van procedurele behandeling schets ik gaandeweg. Dat bevat overigens weinig nieuws. Wat voor mijn toelichting vooral telt is de combinatie met de nieuwe methode van boekhouden. Daarmee kan met bijbehorende hulpmiddelen grotere flexibiliteit van financiële informatievoorziening bereikt worden. Het model van procedurele behandeling dat ik hanteer is trouwens mede door het project bij het directoraat-generaal eveneens veranderd ten opzichte van de beperktere versie die ik eerder voor het ministerie benutte. Dat waren zelfs grotere veranderingen dan in de boekhoudkundige methode. Nogmaals, omdat relationeel boekhouden hier voorop staat licht ik die veranderingen van het procedurele model niet zo uitvoerig toe.

noten

1. Een algemene vergelijking tussen het (eerste) ministerie en dit directoraat-generaal betreft de omvang van de kasbegroting. Bijvoorbeeld voor het dienstjaar 1988 bedroeg die voor het ministerie ongeveer vijf miljard gulden per jaar terwijl alleen het directoraat-generaal (van het àndere ministerie) een kasbegroting kende die bijna drie maal zo hoog was.

2. Een veranderingsproces moet afgestemd zijn op (reële) behoeften en vraagstukken. Buitenstaanders die aan veranderingen gaan meewerken kennen die vaak niet of onvoldoende. Vertegenwoordigers van de veranderende organisatie moeten ze daarover zonodig voorlichten. E.M. Rogers zegt in zijn Diffusion of Innovations (The Free Press, derde editie, 1983, p. 313) dat "the innovations must be selected to match the clients' needs and problems." In omgekeerde richting kunnen die vertegenwoordigers hun collega's voorlichten over eventuele bijdragen van buitenstaanders (p. 313) "to facilitate the flow of innovations from a change agency to an audience of clients." Vanuit die wisselwerking kan een evenwichtiger veranderingsproces resulteren. Rogers noemt dit de rol van een change agent als linker. Op pagina 314 staat: "The conventional role of the change agent is to diffuse innovations to clients, in what might seem to be a one way persuasion process. But for this change process to be effective, the change agent must also provide linkage for clients' needs and problems to flow to the change agency, so they can be considered in determining which innovations are most appropriate to diffuse to clients. The change agent's role also includes obtaining feedback from clients about the change program. The change agent's position as a linker between the change agency and the client system leads to two problems: social marginality and information overload." Ik blijf hierin een eenzijdig accent herkennen. Mensen in wat een client system heet dienen, vind ik, in beginsel zèlf over veranderingen te beschikken. Een change agency en de change agents kunnen eventueel helpen. Deze veranderkundige opvatting heb ik in de paragraaf over organisatie-ontwikkeling in hoofdstuk 3 reeds toegelicht.
Gezien vanuit de belangen van de organisatie (tegenover die van buitenstaanders) koos de projectleider dus zo'n sleutelfiguur. Ik vermijd nadrukkelijk het woord materiedeskundige. Zo praten automatiseerders over vertegenwoordigers van een organisatie. Inschakeling van die vertegenwoordigers moet een waarborg vormen dat een opdrachtgever een ontwerp voor te realiseren automatiseringsmiddelen goedkeurt. Zie noot 11 in hoofdstuk 3. De sleutelfiguur kreeg later inderdaad dat stempel opgedrukt. Daardoor gebeurde met hem, toen het project in moeilijheden verkeerde, wat Rogers voorspelt. Hij kwam in de organisatie enige tijd sociaal zowat buitenspel te staan.

3. Hij stond erop projectmanager genoemd te worden. Dat begrijp ik nog steeds niet en daarom houd ik het op projectleider. Van de (engelse) woorden manager en leader vind ik het laatste juist de beste afspiegeling van zijn intenties. In Leaders (Harper & Row, 1985) schetsen W. Bennis en B. Nanus enkele verschillen tussen leaders en managers. Die komen erop neer dat (p. 218) "[l]eadership stands in the same relationship to empowerment that management does to compliance."

4. Dat een voornaam veranderkundig dilemma, te weten de spanning tussen voortgang en draagvlak, niet ontweken kan worden bleek inderdaad later. Dankzij de beschutting waren er snel resultaten. Maar onvoldoende mensen voelden zich erbij betrokken omdat zij er niet aan meegewerkt hadden. Verdere resultaten bleven uit. Aanvankelijke snelheid kan in toenemende vertraging verkeren.

5. In zijn boek Management Teams (Heinemann, herdruk, 1985) legt R.M. Belbin uit (p. 132) "that the compatibility of members of the [...] team is crucial to its effectiveness."

6. A. Koestler, The Act of Creation (Hutchinson, 1964, p. 610), zegt dat "[....] individual differences in appearance are seen, but not 'taken in' and retained, because they are not yet relevant [....]" en verderop dat "[....] the sharpenings and modifications of discriminatory codes are the result of changes in the scale of relevance."

7. C.V. Negoita in Fuzzy Systems (Abacus Press, 1981, p. 8): "The existence of a conflict at one level generates the next level. This movement from one level to the other is precisely the dynamics of a fuzzy system. The result of this movement is compact representation, i.e. abstraction."

8. Bij het directoraat-generaal introduceerde ik hiervoor het woord traject. Dat heb ik pas later door dimensie vervangen.
In Tiny Alice (Atheneum, 1965) gebruikt E. Albee het woord dimensie om de desoriëntatie van Julian mee uit te drukken. Alles lijkt verdwenen te zijn maar Butler merkt kalmpjes op (p. 133): "Yes, a dimension - well that happens."

9. In Lateral Thinking (Ward Lock Educational, 1970) van E. de Bono staat op pagina 208: "When a [concept] is obtained by dividing up a total situation or by putting together other [concepts] it is convenient to 'fix' that [concept] by giving it a separate name." En wat verderop op pagina 216: "The purpose of establishing a new [name] is [....] to escape the distorting effects of the old [names]." Hierover zijn Confucius en De Bono het blijkbaar eens.

10. Dergelijke complexe processen met langlopende zaken worden als oorzaak van onbeheersbaarheid gezien. Volgens het Ministerie van Financiën moeten de spelregels die daarvoor in het maatschappelijk verkeer met derden bestaan veranderen. Ik vind bijna iedere vereenvoudiging een verbetering. Maar hier worden m.i. foutieve argumenten aangevoerd. De onbeheersbaarheid is veel minder een gevolg van de spelregels die tussen overheid en derden gelden. Er worden daarentegen voor financieel beheer binnen de (rijks)overheid begrippen verkeerd gehanteerd. Vooral worden verschillende soorten verplichtingen door elkaar gehaald.

11. Artikel 7 uit het voorstel tot herziening van de Comptabiliteitswet 1976 (vierde wijziging) vermeldt ondermeer dat een ontwerpbegroting van een ministerie meerjarenramingen moet bevatten. Dat zijn "de ramingen met betrekking tot de vier op het betrokken jaar volgende jaren." Zie HAFIR, maart 1989, p. I 1a 3.

12. Op dàt moment had het volgende advies van J.C. Jones me waarschijnlijk weinig geholpen (Essays in Design, John Wiley & Sons, 184, p. 211): "Perhaps the most important ability to develop in designing is that of being exceptionally sceptical of one's own ideas, especially those which occur at the start, while not losing the capacity to proceed with the problem despite the initial absence of an organising idea of what the solution is likely to be."

13. De projectleider was J.P.H. Boom. Hij besteedde veel aandacht aan voorlichting. Daarbij legde hij vaak relationeel boekhouden nogeens op hoofdlijnen uit. Die voordrachten vertaalde hij naar een artikel met de titel 'Informatorisch Model voor Financiële Verantwoording' (Financieel Overheidsmanagement, jaargang 1988 nr 12).

14. J.C.W. Hendriks en P.E. Wisse, Weerlicht in het Apparaat (Information Dynamics, 1989). De inhoud was eind 1988 helaas niet welkom bij enkele leidinggevende functionarissen van het tweede ministerie/directoraat-generaal. Daartoe behoorde de projectleider overigens niet. Hij had zelfs de aanzet ervoor gegeven. Maar vanwege de overige weerstand gaat het boek niet over het directoraat-generaal maar over een gemeente. Aldus geanonimiseerd heb ik het in eigen beheer uitgegeven. Want Hendriks en ik vonden het nuttig indien een breder publiek kennis kon nemen van opmerkingen over velerlei aspecten van veranderingen. Over de inhoud schreven wij op de kaft: "Bij vrijwel elke grotere organisatie zijn automatiseringsprojecten gaande. Dat het daarbij eigenlijk om veel meer gaat dan de introductie van nieuwe technologie wordt meestal na enige tijd wel duidelijk. Toch heeft die ervaring zelden gevolg voor de aanpak van projecten. Dit boek beschrijft de veranderingen die bij een overheidsinstelling in gang zijn gezet naar aanleiding van gebrekkige financiële informatievoorziening. Wat ogenschijnlijk een automatiseringsproces is raakt beduidend dieper de wortels van de organisatie. In deze projectbiografie worden veranderingen daarom in een veel ruimer kader geplaatst dan louter de ontwikkeling en invoering van automatiseringsmiddelen. Er wordt een algemenere visie op de betekenis van organisatorische veranderingen geschetst, waarin automatisering een plaats heeft. Vervolgens wordt de benadering die in dit project werd gevolgd gekenschetst en toegelicht als katalytisch. Het soort organisatie en het onderwerp van veranderingen vormen daarbij slechts een voorbeeld. Zo'n katalytische benadering biedt voor vele organisaties, in instellingen én ondernemingen, een perspectief om uiteenlopende veranderingen te herkennen en waar mogelijk te beheersen." Tot zover de flaptekst van Weerlicht in het Apparaat. Enigszins paradoxaal moet uit de inhoud de conclusie getrokken worden dat het eigen, kleinschalige prototype helaas geen geschikte aanzet voor de oprationeel te gebruiken middelen werd bevonden. In plaats daarvan werd complexe, grootschalige automatiseringstechniek geïntroduceerd. En daardoor kwam er niets van een geleidelijk veranderingsproces waaraan medewerkers steeds intensiever hadden kunnen deelnemen.

15. Ongeveer gelijktijdig dacht P.M.H. Waters over min of meer hetzelfde onderwerp na. Zijn uitgangspunt was niet de boekhouding maar archiefbeheer. Dat leidde tot een methode voor procesbeheersing waarover hij het artikel 'Procesbeheersing in Overheidskantoren' (Infoa, jaargang 5 nr 11, november 1988) schreef. De overeenkomsten tussen onze resultaten zijn niet vreemd. Wij kenden elkaar reeds enige tijd en zijn later nauw gaan samenwerken ondermeer tijdens ontwikkeling van een aangepaste visie op archiefbeheer voor de nederlandse rijksoverheid. Enkele inzichten die ik daaraan ontleende danwel daarbij inbracht heb ik hier eveneens verspreid verwerkt.