Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.
Een organisatie heeft altijd een menselijk aspect. Dat vind ik karakteristiek. Zonder mensen zie ik slechts een machine. In organisatorisch verband zijn misschien machines als hulpmiddelen aanwijsbaar. Maar er is altijd tenminste één mens. Het maximum aantal mensen in een organisatie heeft geen andere bovengrens dan de bevolkingsomvang. Een organisatie ontleent haar eigenschappen vooral aan dat menselijke gedrag. Of eigenlijk is het wederom omgekeerd. Met organisatie als (een) invalshoek laat zulk gedrag zich soms verklaren. Hieruit leid ik af dat bedoelingen voor een organisatie als geheel altijd moeten passen bij betrokken mensen. Dit lijkt vanzelfsprekend maar is het helaas veel minder. Dikwijls worden plannen gemaakt zonder (veel) aandacht voor andere medewerkers. Hetzelfde geldt voor externe betrokkenen. In dit opzicht bedoel ik aandacht overigens weer zo neutraal mogelijk. Daaronder versta ik dus bijvoorbeeld ook eventuele afvloeiing van medewerkers en het aantrekken van andere. Ik laat mij hier niet algemeen uit over de wenselijkheid daarvan. Die is nogal van omstandigheden afhankelijk.
Toepassing van relationeel boekhouden verschilt in niets van andere inspanningen in organisatorisch verband. Dat is uiteindelijk allemaal mensenwerk. Voor resultaten met hoge kwaliteit moeten betrokken medewerkers zo'n werkwijze begrijpen. Zij moeten zoiets echter ook willen. Dat heeft met hun houding te maken.1 Er zijn uiteenlopende interpretaties van relationeel boekhouden mogelijk. In zijn meest concrete vorm gaat het om een boekhoudkundige methode. Ik zie dat onlosmakelijk verbonden met geïntegreerde werkverdeling waarbij relationeel boekhouden vooral voor informatievoorziening over het financiële aspect dient. Zonder begrip kunnen medewerkers weliswaar tot inspanningen gedreven worden maar hun resultaten bereiken nooit een hoog, bestendig niveau van kwaliteit. Dat geeft ogenschijnlijk niet wanneer mensen in leidinggevende posities daarover geen hoge verwachtingen koesteren.
Ik verzet mij tegen dergelijk gebruik van de mens-als-machine. Er is zoiets als persoonlijke ontplooiing. En dat zou meteen àlles moeten zijn. Vele mensen brengen een groot deel van hun leven in zogenaamde diensttijd door. Die definieer ik als de tijd waarin een organisatie aanspraak op de kennis en vaardigheden van een mens mag maken. Althans op onderdelen ervan waarover al dan niet expliciet overeenstemming bestaat.2 Gelet op de duur van diensttijd verwonder ik mij dat vele mensen genoegen nemen met een instrumentele waardering van hun werk. Blijkbaar verschaft werk hen de (financiële) middelen om tijdens overgebleven (lees ook: zogenaamd vrije) tijd te besteden. En werk is bijna letterlijk dodelijk indien een argument als de opbouw van een gewaarborgd pensioen zwaar gaat wegen.
Wanneer de verhoudingen in tijdsbesteding enigermate tellen dienen mensen hun werk veel meer op waarde voor eigen ontplooiing te bekijken. Daarvoor gelden dan hun eigen criteria. Dat gebeurt natuurlijk wel. Maar het lijkt vaak nog of zulk interessant werk een voorrecht van zogenaamd hogere functionarissen is. Dat die niet meer ontplooiingskansen voor hun medewerkers creëren verwondert mij eveneens. Want ik ben ervan overtuigd dat die verspreide vrijheid via begrip van verwevenheid uiteindelijk tot betere, gemeenschappelijke resultaten leidt. Daar wordt dus iedereen beter van.
Ik noem alle mensen in organisatorisch verband medewerkers.3 Deze aanduiding maakt geen onderscheid naar formele organisatorische niveaus. De secretaris-generaal is netzogoed medewerker van een ministerie als iemand die binnengekomen post sorteert. En iedere medewerker heeft natuurlijk voorkeur voor interessant werk. Over wat interessant is oordeelt uiteindelijk de medewerker-als-mens zèlf. Medewerkers op hogere posities zijn vaak beter in staat de intrinsieke waarde van hun werk te zien en zonodig te bevorderen. Die positie is daarvan overigens niet de oorzaak. Dat zij die bereiken is veeleer gevolg van hun (sociale) achtergrond in de vorm van afkomst, opleiding, ervaring en dergelijke. Enzovoort. Met die vrijheid voor hogere functionarissen is beslist niet gezegd dat zij strikt de belangen van de organisatie als geheel dienen. Het lijkt weleens (vaak) op het tegendeel. Hun eigen belang staat voorop. Met erkenning van de menselijke inbreng in organisaties behoeft dat helemaal geen probleem te zijn. Dat is nu eenmaal zo. De situatie is optimaal wanneer de belangen van het individu en die van de organisatie als geheel parallel lopen.4 Dit laatste is echter vaak twijfelachtig. Dat blijkt uit de conflicten die binnen organisaties voorkomen. Dat zijn als regel conflicten tussen hogere functionarissen die blijkbaar hun gemeenschappelijke belang niet kunnen ontdekken. De reactie is meestal om vrijheid (verder) te beknotten. Er ontstaat daarentegen grotere harmonie wanneer vrijheid niet tot enkelingen beperkt blijft maar er is voor alle medewerkers-als-mensen. Medewerkers op lagere posities beschikken vaak niet over veel bewegingsvrijheid. Zij zijn dus veel minder in staat hun eigen omstandigheden te scheppen. Daarop bestaan trouwens spectaculaire uitzonderingen. Met een (ogenschijnlijk) dienstverlenende instelling kan een medewerker zich onmisbaar maken. Daardoor kan hij zichzelf allerlei privileges aanmeten. In veel organisaties geldt echter nog het uitgangspunt dat lagere medewerkers ongeschikt zijn om zelfstandig te werken. Zij hebben toezicht nodig. Als dit het verwachtingspatroon blijft kan helaas niemand eraan ontsnappen.5
Uit het bovenstaande blijkt dat ik bepaalde verhoudingen tussen medewerkers alsmede hun relatie ten opzichte van een organisatie als geheel niet altijd zinvol vind. Daarbij redeneer ik vanuit de individuele mens. Wanneer die zijn belangen in het werk kan onderbrengen zijn inspanningen voor betere resultaten gewaarborgd. In veel organisaties rekenen sommige medewerkers echter niet zo met andere. Ik zie het liefste een situatie waarin een medewerker zich met zijn belangen (zoveel mogelijk) parallel aan belangen van andere (interne en externe) betrokkenen kan ontplooien. Zo wil ik organisaties zien. Dit is geen pleidooi voor willekeur met organisatorische dekmantel. Ik bedoel het tegendeel. Ik denk dat alleen mensen aan wie die verantwoordelijkheid toevertrouwd is ook de gerechtvaardigde belangen van anderen kunnen inzien. Daaruit kan werkelijke samenwerking groeien. Anders bestaat er geen vooruitzicht op een harmonieuze(re) verhouding tussen situationele en instrumentele variëteit.6 En steeds geldt dat een organisatie ruim gezien moet worden. In termen van bestaansrecht gaat het juist om resultaten die voor externe betrokkenen in reële behoeften voorzien. In enige vorm worden die altijd de dupe van tegenwerking tussen interne betrokkenen, i.e. tussen medewerkers. Dat gebeurt door slechte kwaliteit van produkten en diensten, door hoge prijzen, door situationele effecten waarvoor (nog) geen aanspraken ontvankelijk zijn enzovoort.
In een organisatie waarin medewerkers hun belangen tegengesteld houden en, nog erger, tegengesteld aan die van de gehele situatie met allerlei externe betrokkenen kan een nieuwe methode of techniek alleen niets verbeteren. Dit geldt evenzogoed voor relationeel boekhouden. Tegelijk het is veel te ambitieus te verwachten dat verbeteringen op alle relevante aspecten zich binnen afzienbare tijd kunnen voltrekken. Een leidinggevende functionaris zal niet plotseling zijn medewerkers veel meer zelfstandigheid geven. De strijdbijl tussen verschillende organisatorische eenheden wordt niet direct begraven. Schijnzekerheid van isolement zullen mensen niet meteen loslaten. Want wat komt daarvoor in de plaats? In samenwerking voelen mensen zich in eerste aanleg kwetsbaar. Vertrouwen over en weer kan slechts geleidelijk groeien. En met medewerkers die elkaar reeds hun gehele loopbaan bestreden hebben is dat waarschijnlijk zelfs onmogelijk. Dan zijn veranderingen geholpen met personele mutaties. Een nadeel daarvan is evenwel dat daardoor kennis en ervaring verloren gaan. Het verdient daarom voorkeur allereerst te proberen gedrag en houding van de bestaande medewerkers te veranderen. Dat mag echter niet veel langer duren dan het verwerven van benodigde kennis door een nieuwe medewerker zou kosten die wel gezind tot samenwerking is.
Weerstand tegen veranderingen wordt dikwijls bij, wat nog altijd heet, lagere medewerkers verondersteld. Die indruk is misschien afkomstig uit de tijd waarin mensen vooral als werkgevers en werknemers tegenover elkaar stonden. En met werkgevers die een hiërarchisch superieure positie als natuurlijk ervaarden. Organisatorische veranderingen worden evenwel door allerlei medewerkers gevreesd. Daarbij krijgen tegenwoordig hogere functionarissen bijzondere aandacht. Want overal klinkt het dat betrokkenheid van de leiding van een organisatie noodzakelijk is. Ik neem hiervan afstand. Uiteraard is hun betrokkenheid uitermate gewenst. Maar dat geldt voor àlle medewerkers. De veranderkundige mode leidt tot een afwachtende houding zolang een leidinggevende functionaris niet meedoet met veranderingen. Dikwijls zijn het echter juist zij die de noodzaak tot veranderen niet begrijpen. Dat komt soms alleen al omdat zij moeilijk toegankelijk zijn voor de mensen uit hun organsatorische eenheden (laat staan voor externe betrokkenen). Zonder gedetailleerde kennis ziet een chef een voorstel al gauw als een risico. De opbouwende frustratie bij de mensen die de noodzaak of, op z'n minst, de wenselijkheid van veranderingen wèl zien kan de chef er vaak niet toe bewegen zich extra in de materie te verdiepen respectievelijk zijn medewerkers (danwel externe betrokkenen) te vertrouwen.
Mijn kritiek op de veranderkundige mode is niet louter theoretisch. Bij het ministerie heb ikzelf als ambtenaar ervaren hoeveel bewegingsvrijheid een medewerker kan benutten. Waarom zou ik lang blijven wachten? Wat ik daar over informatievoorziening zei en schreef ondervond weliswaar enig gehoor maar nauwelijks actieve steun. Mijn eigen beoordeling van risico's voor die organisatie was echter dat er ook daadwerkelijk iets moest gebeuren. Hier beperk ik mijn toelichting tot (aanschaf van) computerapparatuur. Mijn uitgangspunt is het gebruik van betrekkelijk kleinschalige automatiseringsmiddelen met waarborgen voor onderhoud. Een voordeel is ook dat een aparte computer geen grote investering vergt. Ik besloot zelf de opdracht voor aanschaf van een computer te tekenen. Dat was onrechtmatig. Ik was daartoe niet bevoegd. Maar ik had mijzelf de vraag gesteld welke sanctie mij reëel zou kunnen treffen. Het leek mij onwaarschijnlijk dat ik bijvoorbeeld gevangenisstraf zou krijgen. Dus tekende ik. Want ik vond dat ik gelijk had met actie te ondernemen. Tot mijn verrassing passeerde de opdracht de financiële verificatie. Daardoor konden veranderingen waarvoor die computerapparatuur noodzakelijke voorwaarde vormden doorgang vinden. En al gauw werden mijn handelingen als normaal aanvaard. Naderhand heb ik keurig uitgelegd wat ik gedaan had. En inmiddels waren resultaten redelijk succesvol. Niemand maakte bezwaar temeer daar zijzelf de eer van resultaten toegezwaaid kregen. Tot mijn vertrek als ambtenaar bij het ministerie heb ik zonder formele bevoegdheid vele opdrachten getekend. Mijn openheid daarover verbaasde ook de medewerkers van de interne accountantsdienst. Zelfs zij kwamen niet met een officiële veroordeling van mijn praktijk. Misschien begrepen zij dat gewetensvol optreden altijd belangrijker is dan slaafse opvolging van regels. Natuurlijk zijn regels nodig maar in bijzondere omstandigheden voldoen ze vaak niet. De vitale vraag blijft: Wie bepaalt wat bijzonder is?
Met deze anekdote bedoel ik dat steun van een hogere functionaris niet beslist noodzakelijk is voor begin en voortgang van veranderingen. Iedere medewerker kan tot op zekere en soms grote hoogte eigen initiatieven ontplooien. Ik durfde dat toen ik besefte dat mijn visie op de organisatorische belangen verantwoord was. Die was ik ook gaarne bereid te verdedigen. Gedurende enkele jaren zag ik daar, zeg maar, organisatorische belangen en de mijne vergaand parallel. Ik heb daar harder gewerkt dan waar ook. Veel geleerd. En ik meen dat de organisatie daarvan ook geprofiteerd heeft. De inzet van een medewerker kan dan veel verder gaan dan enkele inspanningen in ruil voor een salaris. De methode van relationeel boekhouden vind ik een goed voorbeeld. Daaraan heb ik in mijn periode als ambtenaar veel meer besteed dan past in de officiële werktijd. Dat was bij het ministerie ook helemaal geen plezierig werk omdat de methode onbekend was en dus zeker bij aanvang overal weerstand ondervond. Maar ikzelf zag voordelen.
De invoering is daar uiteindelijk zeker aan de chef van de financiële afdeling te danken. Hij verschafte zijn openlijke steun echter pas nadat de bruikbaarheid min of meer illegaal aangetoond was.7 Dat gebeurde met een prototype. Ook de eerste operationele deelboekhouding was aanvankelijk zogenaamd nog niet officieel. Het interessante is dat vele hogere functionarissen liever geen verzoeken om openlijke steun krijgen. Dat hoeft helemaal niet te betekenen dat zij initiatieven dempen. Een medewerker moet er wel zèlf achter komen dat eigen initiatief toegelaten wordt. Een expliciet verzoek legt verantwoordelijkheid duidelijk bij de hogere functionaris. Zolang die de noodzaak voor veranderingen en/of de weg waarlangs de resultaten bereikt moeten worden niet begrijpt volgt daarop natuurlijk geen positief antwoord. Tenminste zolang de reputatie van de indiener van het verzoek een succesvolle uitkomst niet nagenoeg garandeert. Dit bevestigt dat samenwerking op wéderzijds vertrouwen rust.
In het hoofdstuk over overgang heb ik gezegd dat een serieuze proef zeer gewenst is. Sterker nog, die mag eigenlijk nooit overgeslagen worden. Dat geldt ook voor overgang naar toepassing van relationeel boekhouden (en wat daarmee allemaal blijkt samen te hangen). Tijdens een proef kunnen medewerkers relevante aspecten verkennen en onderzoeken. Maar het belangrijkste voordeel is misschien dat veranderingen kunnen voortgaan terwijl een definitief standpunt nog niet van betrokken medewerkers verlangd wordt. Dit is meer dan een truc. Voor een definitief standpunt omtrent verdere veranderingen ontbreekt immers dikwijls het nodige inzicht. Dat moet eveneens een ontwerper in veel situaties bekennen. Als hij durft. Een proef is een manier om dat inzicht te verkrijgen. Zo wordt te plotselinge besluitvorming vermeden. Want geconfronteerd met onzekerheid ontwijkt een verantwoordelijke functionaris een duidelijk besluit. En andere medewerkers blijven (ook) passief. Wat zijn immers de gevolgen? Het is zinloos dat laf te noemen. Daarmee maskeert een ontwerper of wie danook die dat woord gebruikt hoogstens zijn eigen onzekerheid. Door een gedegen proef kan geleidelijk het vertrouwen in goede resultaten van de gehele overgang groeien. Dan hebben medewerkers volgende besluiten voorbereid danwel zijn zij erop voorbereid. Als zodanig moet niet alleen een proef getuigen van geleidelijkheid. Ik vind een natuurlijk tempo in beginsel voor ieder stadium van overgang beter. De voortgang moet vooral afgestemd zijn op wat betrokken mensen willen èn kunnen. Overgang naar relationeel boekhouden moet die algemene veranderkundige regels, neen, wijsheid volgen.
In diverse passages in andere hoofdstukken heb ik de centrale plaats van mensen in een organisatie eveneens benadrukt. Ik ben daarvan ècht overtuigd. Dat was ook mijn voornaamste aanleiding om als vierde deel in dit boek een reeks hoofdstukken vanuit wat praktischer invalshoeken op te nemen. Daarin heb ik als uitgangspunt gebruik van automatiseringsmiddelen genomen. Maar maatgevend vind ik uiteindelijk of mensen zinvol met zo'n methode en bijbehorende hulpmiddelen overweg kunnen. Daarom vereist de overgang naar een andere boekhoudkundige methode netzogoed aandacht voor betrokken mensen en hun posities als ieder ander veranderingsproces.
Een veranderingsproces ter verbetering van financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening omvat veel meer dan voorbereidingen voor operationele toepassing van bepaalde automatiseringsmiddelen. De verdeling van werkzaamheden gaat vrijwel zeker veranderen. Dat is overigens geen noodzaak. De methode van relationeel boekhouden nodigt echter uit tot onderzoek naar geïntegreerde werkverdeling.8 In veel organisaties wordt vooral financieel beheer nog als een specialisme beschouwd. Iedere verschuiving in de richting van geïntegreerde werkverdeling heeft dan gevolgen voor het werk van afzonderlijke medewerkers.
In een wat grotere organisatie is het moeilijk, of tenminste ongebruikelijk, gevraagde werkzaamheden geheel op de individuele eigenschappen van medewerkers af te stemmen. Daar zijn functies bedacht. Een functie omvat taken met de uitvoering waarvan de aangewezen functionaris belast is. Die functie-inhoud vormt als het ware het verwachtingspatroon omtrent het gedrag van een medewerker. En dat gedrag kan vervolgens op die basis beoordeeld worden. Ik vind functies tot op zekere hoogte nuttig als organisatorische voorzieningen. Hun betekenis mag evenwel niet overdreven worden. Ik hecht groot belang aan de mogelijkheden voor ontplooiing van mensen in organisatorisch verband. Daarvoor mag de inhoud van een functie geen belemmering zijn. Dat in vele situaties het gedrag van vele medewerkers een bepaalde mate van voorspelbaarheid moet hebben erken ik. Die coördinatie kan door de opgesomde taken en sancties bevorderd worden. Onder coördinatie versta ik in een ruim kader trouwens ook noodzakelijke scheidingen. Die zijn nodig ter vermijding van risico's. Dat betreft soms de risico's van misbruik maar meer in het algemeen waarborgen voor continuïteit van bedrijfsvoering. In ieder geval vind ik dat een functie niet nodeloos gedetailleerd omschreven moet zijn. Dat maakt de beoordeling van het functioneren van een medewerker wellicht iets ingewikkelder. Daaraan voeg ik toe dat zo'n oordeel wel meteen veel zinvoller is. Details wekken de schijn van objectiviteit. Zonder gedetailleerde normen vraagt een beoordeling werkelijk overleg met de betrokken medewerker. Dat kan niet aan een personeelsafdeling uitbesteed worden. Een leidinggevende functionaris dient zèlf met zijn medewerkers te praten. Dat contact mag overigens niet tot zo nu en dan een beoordelingsgesprek beperkt blijven. Mensen moeten op andere manier elkaars vertrouwen verdienen.
Een minimale weergave van functies is desalniettemin redelijk. Alleen zie ik dat waarschijnlijk anders dan bijvoorbeeld een registeraccountant. Ik ben vooral geïnteresseerd in het werkelijke functioneren van medewerkers. Daarvoor moet er naar de mensen zèlf gekeken worden in plaats van naar de opgeschreven inhoud van hun functies. Hun werkelijke functioneren kan ondermeer door toepassing van relationeel boekhouden veranderen. Sommige veranderingen moeten uiteraard in de officiële weergave van de overeenkomstige functies vastgelegd worden. Dat is inclusief het vervallen danwel toevoegen van functies. Al met al treedt een wisselwerking op tussen enerzijds het organisatorische verband met functies en anderzijds de invoering van relationeel boekhouden.
Ik ga verder met die veranderingen in het personele en organsatorische vlak, vooropgezet dat ik die belangrijke aspecten allesbehalve volledig kan behandelen. Mijn aandacht blijft voor wat het personele aspect betreft vooral beperkt tot gevolgen van toepassing van automatiseringsmiddelen. Ik veronderstel wederom dat kant-en-klare modulen voor relationeel boekhouden, procedurele behandeling en dergelijke beschikbaar zijn. Vandaaruit trek ik een lijn naar het organisatorische aspect.
Toepassing van automatiseringsmiddelen betekent dat handelingen door machines, in het bijzonder door computeraparatuur met -programmatuur verricht worden. Dat geldt ook voor financiële informatievoorziening. Er blijft altijd nadrukkelijk sprake van hulpmiddelen. Betrokken medewerkers bepalen uiteindelijk de kwaliteit van resultaten. Want hulpmiddelen begrijpen processen niet in de betekenis van menselijk begrip. Een mens kan zich (on)verantwoordelijk voelen. En een mens kan de noodzaak voor verdere interpretatie inzien. Dit laatste houdt in dat een situatie a priori niet gedetailleerd bekend hoeft te zijn. Dat is trouwens onmogelijk. Een mens biedt veel instrumentele variëteit. Daardoor is grotere situationele variëteit toelaatbaar. Een omgekeerde redenering wordt ook wel gevolgd. Dan vormen mensen met hun eigenzinnige gedrag een risico. Dat moet bij voorkeur geëliminieerd worden. Daarom verdient inzet van machines de voorkeur. Die reduceert situationele variëteit. Voor zo'n redenering is vaak ook iets te zeggen. Ik propageer daarom geen absoluut standpunt. Maar ik acht de mens het wezenlijkste oriëntatiepunt. Daaraan doen de (on)mogelijkheden van machines niets af.
Ik vind dat kritieke beslissingen per definitie alleen door mensen genomen kunnen worden. Vooral voor aansprakelijkheid is immers een menselijke maat nodig. Dus berust verantwoordelijkheid altijd bij mensen. De hulpmiddelen kunnen ondersteuning bieden. Een ogenschijnlijke beslissing van een machine is echter het gevolg van ontwerp en ontwikkeling. En daarvoor blijven mensen verantwoordelijk. Dat blijft geldig, ook al gaan machines op hun beurt andere machines ontwerpen en bouwen.
De betekenis van automatiseringsmiddelen voor informatievoorziening betreft eigenlijk uitsluitend het snel verwerken en presenteren van gegevens. De nauwkeurigheid van de rapportages is geheel afhankelijk van de kwaliteit van de geregistreerde gegevens en daarmee van de registrerende medewerkers. De interpretatie van de gepresenteerde gegevens (rapportages) en besluitvorming op basis daarvan geschiedt eveneens door medewerkers. Daarna volgt eventueel actie. De organisatorische positie van medewerkers blijft dus haar kritieke betekenis behouden, ook wanneer (steeds meer) routinematige beslissingen met bijbehorende acties door de automatiseringsmiddelen verzorgd (kunnen) worden. De principiële positie van personeel wordt zo mogelijk zelfs duidelijker herkenbaar. Want met allerlei hulpmiddelen moeten soms de gevolgen van een beslissing langs een geheel nieuwe schaal gemeten worden. Dit betreur ik overigens. Meestal blijken dat negatieve gevolgen te zijn. De menselijke maat dreigt verloren te gaan. Dat wil echter niet zeggen dat gevolgen niet door mensen ontketend zijn. Juist de potentiële grootschaligheid (en onherstelbaarheid) van gevolgen noodzaakt de mens in het middelpunt van aandacht te plaatsen en te houden.
Automatiseringsmiddelen zijn een voorbeeld van hulpmiddelen waarmee een mens zijn vermogens kan versterken. Daarmee heeft het gebruik ervan toch ontegenzeggelijk personele gevolgen. Het aandeel van de menselijke arbeid zal door inzet van die middelen kwantitatief maar vooral kwalitatief veranderen. In het routinematige vlak, i.e. uitvoerende werkzaamheden met een eenvoudig en sterk herhalend karakter, zal het menselijke aandeel stellig (kunnen) verminderen. De hulpmiddelen sorteren, verwerken en presenteren immers de gegevens. Daarvoor in de plaats moet voortdurend verzekerd zijn dat rapportages aansluiting behouden op informatiebehoeften van interne en externe betrokkenen. Dit betekent een verschuiving binnen het menselijke aandeel van routinematige uitvoering naar wat ik onderhoud noem. En dit onderhoud blijkt hogere eisen aan begrip en overzicht van betrokken medewerkers te stellen. Ik vind dat echter geen nieuwe of verrassende eis. Dat onderhoud had in kwalitatieve zin altijd al moeten geschieden. Kennelijk kwam het daar nooit van. Misschien was de druk van de routinematige werkzaamheden te hoog om het oog op veranderende omstandigheden te richten. Het gevolg is dat plotseling een grote afwijking tussen instrumentele en situationele variëteit blijkt. Die roept om een schoksgewijze aanpassing. Maar de kans van slagen ervan is natuurlijk kleiner dan met regulier onderhoud waarmee veranderende omstandigheden gelijkmatig gevolgd of zelfs gevormd kunnen worden.
Gebrek aan begrip en overzicht valt misschien bij toepassing van abstracte modellen zoals van relationeel boekhouden wat eerder op. Dat is als een bezwaar genoemd. Ik meen dat gebrekkig inzicht niet gauw genoeg gesignaleerd kan worden. Het is prachtig wanneer zelfs een boekhoudkundige methode daarop kan wijzen. Inderdaad stelt relationeel boekhouden aan een minimaal aantal medewerkers eisen aan hun vermogen tot abstraheren en combineren. De (algemeen toepasbare) begrippen en bijbehorende parameters kunnen tot een oneindig aantal combinaties samengevoegd worden. Welke parameters voldoen voor de situatie in kwestie? Het blijkt overigens dat medewerkers met dit vermogen zich in een verstandig opgezet veranderingsproces op natuurlijke wijze aandienen en ontplooien. Dat is ook weer een belangrijk voordeel van een serieuze proef. Daardoor kan talent onder de eigen medewerkers tijdig ontdekt en begeleid worden.
De personele gevolgen van een overgang naar relationeel boekhouden of naar wat danook kunnen niet in een algemene beschrijving blijven steken. Het gaat immers om mensen. Daarom moet er uiteindelijk aandacht voor iedere individuele (betrokken) medewerker zijn. En diezelfde aandacht eisen oude en nieuwe externe betrokkenen. Ook allemaal als mens.
Binnen de traditionele grenzen van de organisatie zijn er soms geheel nieuwe functies nodig en werving van nieuwe medewerkers daarvoor. Andere functies kunnen vervallen. Wat gebeurt er met de medewerkers die nu zo'n functie vervullen? Wanneer overgang van verkokerde naar (meer) geïntegreerde werkverdeling gewaagd wordt betekent dat veranderingen voor vele medewerkers. Ik veroorloof mij daaraan een positieve kwalificatie te geven. Een geïntegreerde werkverdeling met grotere zelfstandigheid wordt uiteindelijk door medewerkers gewaardeerd. Een te plotselinge overgang kan mislukken omdat vele mensen geen adequaat referentiekader voor zo'n werkverdeling èn hun eigen autonomie bezitten. Maar vooral reeds zelfstandig voelende mensen zullen ongeduldig zijn. Als zo'n overgang niet gauw ingezet wordt beginnen zij daarmee zelf (en waarom niet?) of vertrekken naar een andere organisatie. Dit laatste is soms voor alle partijen het beste maar in het geval van ervaren medewerkers gaan daarmee vaak schaarse kennis en vaardigheden verloren. Daarom vind ik het een gezond uitgangspunt dat veranderingen in beginsel met en zoveel mogelijk door eigen medewerkers voltrokken worden.9
De gevolgen van overgang zijn niet voor alle medewerkers gelijk. Mensen verschillen in positie, enthousiasme, aanleg en dergelijke. Dat ligt concreet weer anders in ieder veranderingsproces. De overgang naar relationeel boekhouden vormt daarop geen uitzondering. Als er sprake is van nieuwe toepassing van automatiseringsmiddelen kan desalniettemin een algemene indeling van medewerkers nuttig zijn:
- medewerkers die niet zelf gebruik maken van automatiseringsmiddelen maar
in hun directe werkomgeving als collega en/of leidinggevende functionaris de
toepassing ervan (zullen) ervaren
- medewerkers die zelf automatiseringsmiddelen (zullen) gebruiken voor hun
werkzaamheden
- medewerkers die vanwege relevante kennis (i.e. inhoudelijk over de processen
in kwestie) bij ontwerp, ontwikkeling, invoering en/of onderhoud van
automatiseringsmiddelen betrokken (zullen) worden
- medewerkers die vanwege hun specialistische kennis bij veranderingen rond
automatisering betrokken zijn. Dat zijn medewerkers organisatie, personeel,
beveiliging, interne controle en dergelijke.
Ik herhaal dat deze groepsindeling slechts een voorbeeld is en meer in het bijzonder op automatiseringsmiddelen betrekking heeft. Toepassing van die hulpmiddelen vormt evenwel slechts een aspect van relationeel boekhouden. Voor andere aspecten zijn overeenkomstige indelingen denkbaar. De indeling hierboven heeft ten doel te bepalen welke opleidingen in het vlak van automatiseringsmiddelen voor welke medewerkers (minimaal) nodig zijn. Want voor medewerkers uit genoemde groepen zijn verschillende kennis en vaardigheden vereist. Bijgevolg verschilt de behoefte aan bijvoorbeeld opleiding eveneens. Overigens geldt voor opleidingen maar ook voor andere aandachtspunten dat een individuele medewerker, al dan niet achtereenvolgens, bij meerdere van de veronderstelde groepen kan horen. Met de proef als allerbeste opleiding zou één of andere indeling ook voor de keuze van de personele bezetting dáárvan gehanteerd kunnen worden.
Op zijn beurt moet het personele aspect verweven met andere gezien worden. Vooral tijdens overgang vanuit een complexe situatie verdient het bijzondere aandacht. Er is dan actieve personeelsvoorziening nodig. Dat behoeft niet in nauwgezet toezicht vertaald te zijn. Een proef, bijvoorbeeld, moet zich redelijk vrij kunnen ontwikkelen. Dat biedt uitzicht op de beste resultaten. Enige druk is soms nodig. Gedurende andere perioden moet er juist zoveel mogelijk rust zijn zodat de groei van inzichten zo weinig mogelijk belemmerd wordt. Maar zodra voldoende inzicht in toekomstige functies bestaat dient daarover weer zo spoedig mogelijk helderheid verschaft te worden. Dat blijft bij veranderingen toch de grootste zorg van vele medewerkers. Wat gebeurt er met mijn positie? Onzekerheid daarover blijkt dikwijls verlammend te werken. Daarom is het noodzakelijk die onzekerheid zo snel mogelijk te proberen weg te nemen. Dat mag echter niet ten koste van realiteitsgehalte gaan. Onhoudbare toezeggingen hebben averechts effect. Gevoelens van onzekerheid keren versterkt terug en vallen nog veel moeilijker te bestrijden. Onzekerheid van medewerkers omtrent hun positie moet allereerst als volstrekt gerechtvaardigd aanvaard zijn. Dan zijn die medewerkers ook eerder bereid actief mee te helpen die onzekerheid te verminderen in plaats van een afwachtende houding aan te nemen. Daarom moeten eigen medewerkers tijdens een proef ingezet worden.
Onder de noemer van een netwerk heb ik in hoofdstuk 25 organisatorische hoofdlijnen voor formele delegatie en verantwoording aangegeven. Verantwoordelijkheden of, beter gezegd, aansprakelijkheden zijn vanaf wat grotere organisaties volgens een bepaald patroon verdeeld. Voor het financiële aspect noem ik dat een financieel delegatiepatroon. De financiële informatievoorziening moet (vanzelfsprekend) op het gekozen financiële delegatiepatroon aansluiten. Daardoor ontstaat een netwerk van deelboekhoudingen dat dit patroon weerspiegelt. Een financieel delegatiepatroon laat onverlet mijn voorkeur voor geïntegreerde werkverdeling op alle organisatorische niveaus. Maar zo'n werkverdeling betekent allerminst dat specialisatie altijd kan vervallen. Het gaat eerder erom dat specialismen en -sten meestal geen optimaal uitgangspunt voor werkverdeling in organisatorisch verband zijn. Een oriëntatie op resultaten moet dat zijn. Eventueel noodzakelijke specialismen moeten vervolgens ingepast worden.
Vooral in het vlak van financieel-economische aangelegenheden zijn en blijven stellig diverse functies verbijzonderd. Dat houdt verband met het soms specialistische karakter van dergelijke werkzaamheden maar ook met noodzakelijke functiescheiding. De financieel-economische medewerkers van de nederlandse rijksoverheid behoren als verdere waarborg voor functiescheiding zowel tot een bepaalde organisatorische eenheid als tot een ruimer verband. Dit laatste betreft, in tegenstelling tot een hiërarchische, een zogenaamde functionele relatie. Met ruimer bedoel ik hier dat zo'n relatie voor het onderhavige aspect de grenzen van de eigen, i.e. interne organisatie respectievelijk organisatorische eenheid overschrijdt. Als voorbeeld kan dienen dat in Nederland de benoeming van de directeur van een ministeriële directie Financieel-Economische Zaken instemming behoeft van de minister van Financiën. Op die manier wordt de functionele relatie verduidelijkt terwijl de betrokken directeur toch ambtenaar is van een ander ministerie.
Juist op het gebied van financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening zijn dus medewerkers werkzaam wier functie een verbijzonderd karakter heeft. Tegelijkertijd is hun organisatorische positie soms onduidelijk vanwege die dubbele relatie. Dergelijke medewerkers zullen als stafmedewerker behoren tot een organisatie of daarbinnen tot een organisatorische eenheid. Als zodanig kan hun diensthoofd ze opdrachten verstrekken. Daarnaast bestaat echter die functionele (lees dus ook: specialistische) relatie. In dit geval heeft het functionele aspect betrekking op financieel-economische aangelegenheden. Op grond van een functionele relatie is een medewerker gehouden aan algemene voorschriften en soms zelfs bijzondere opdrachten uit het functionele netwerk dat de grenzen van de (interne) organisatie overschrijdt.
Ik ben geneigd te veronderstellen dat de ònduidelijkheid van de positie van de financieel-economische medewerkers door verbijzondering en functionele relaties bevorderd wordt. Die zorgen voor isolement en daardoor weten andere medewerkers steeds minder af van financieel beheer. De functionele relatie wordt, geheel verkeerd, als een aanvullend wapen tegen verloederd financieel beheer gezien. Maar een financieel-economisch medewerker die daarover denkt te beschikken, en daar nog mee onderhandelt, is niet bijzonder doeltreffend. Er blijven voor andere medewerkers altijd wel wegen open om die functionele relatie uit te schakelen. En dan blijft de financieel-economische medewerker helemaal zonder invloed achter. Want intussen is zijn geloofwaardigheid binnen de interne organisatie niet verbeterd. Ik ben daarom een tegenstander van onnodige verbijzondering danwel specialisatie. Eveneens vind ik aparte zogenaamde functionele relaties die de grenzen van een interne organisatie overschrijden meestal ongewenst. Zij dragen niet bij tot een harmonischer verhouding tussen variëteiten. Daarvoor weet ik nog niets beter dan eenduidige verantwoordelijkheid, dat wil zeggen één bekend adres voor aanspraken. Het middel van de extra functionele relatie is erger dan de (vermeende) kwaal van autonoom financieel beheer. Met eenduidige verantwoordelijkheid is iedere chef direct op alle relevante functionele vraagstukken, zeg maar aspecten, aan te spreken. Anders kan hij beweren dat zijn formele verantwoordelijkheid niet reëel is; die wordt immers door functionele relaties doorkruist.
Bedoelde functionele relaties zijn vooral voor het financiële aspect (nog) duidelijk aanwezig. Die hebben voor nederlandse rijksinstellingen zelfs een wettelijk kader in de vorm van de Comptabiliteitswet met bijbehorende regelgeving, voorschriften en aanwijzingen. Een enigszins vergelijkbaar netwerk van functionele relaties bestaat trouwens voor archiefbeheer. Daarvoor geldt in Nederland de zogenaamde Archiefwet als wettelijk kader. Beide functionele netwerken vind ik weinig doeltreffend. In plaats daarvan zou er veel meer op resultaten gelet moeten worden. En daarvoor moeten de wèrkelijk verantwoordelijke funcionarissen aansprakelijk zijn. Zo'n functioneel netwerk biedt geen oplossing. Want de wèrkelijke invloed wordt langs andere lijnen uitgeoefend. Dat is nu eenmaal zo. Wat er dan gebeurt is dat functionele netwerken elkaar gaan bestoken. Die slag is dan voor het financieel-economische kamp. Blijkbaar weegt geld meer dan het papier waarop het (soms nog) gedrukt is.
De bijzondere positie van financieel-economische medewerkers kan aanleiding tot misverstanden geven. Dat betekent risico voor financieel beheer en daarmee voor processen en overkoepelende organisatie als geheel. In aanvulling op wat ik hierover reeds gezegd heb tracht ik een uitweg te schetsen. Waar kunnen zij een evenwichtige positie vinden? In de eigen organisatie òf in het functionele netwerk? Zoals het nu is kunnen die bijzondere medewerkers zèlf al naar gelang de omstandigheden een eenzijdig accent leggen. Er is dan slechts een nauwelijks te onderscheiden grens tussen van-twee-walletjes-eten en tussen-wal-en-schip-vallen. Hier probeer ik een nuance te verschaffen die hun organisatorische postie kan verduidelijken. Anders valt een financieel-economische medewerker uiteindelijk tussen wal en schip. En de kans daarop neemt toe naarmate hij meer de indruk wekt van twee walletjes te eten.
Duidelijkheid omtrent de dikwijls tweeslachtige positie van financieel-economische medewerkers meen ik te kunnen schetsen volgens een grof onderscheid naar intern en extern financieel beheer. Zonder dergelijk onderscheid is er geen aangrijpingspunt voor overeenkomstige functiescheiding. Eén en dezelfde (financieel-economische) medewerker verricht doorgaans dus nog werkzaamheden voor zowel intern beheer als extern beheer ofwel verantwoording. De meeste duidelijkheid ontstaat wanneer een financieel-economische functie in beginsel ondergebracht is bij de organisatorische eenheid waarvoor de betrokken medewerker bijdraagt aan het interne (financieel) beheer van processen. Zonder processen hebben intern noch extern financieel beheer immers bestaansrecht. Daarom leg ik de prioriteit bij processen en daarmee bij intern beheer. De functionele relatie heeft dan vooral betrekking op de vereiste financiële verantwoordingen die door de organisatorische eenheid in verband met het externe beheer opgesteld moeten worden. Die verantwoordingen zijn zeer belangrijk maar in beginsel secundair ten opzichte van intern beheer. Zonder intern beheer, wederom, immers geen verantwoording. Vanzelfsprekend bestaat er een nauw verband tussen enerzijds de verantwoordingsgegevens zoals externe betrokkenen die eisen/wensen en anderzijds het interne beheer respectievelijk de geïntegreerde werkverdeling in processen. Daarom moeten externe betrokkenen zonodig functionele aanwijzingen kunnen verstrekken. Die zijn dan vergaand dwingend. Regels, dus. Zij moeten tegelijk tot een minimum beperkt blijven. Dat is redelijk want zij hebben volgens het aangegeven onderscheid strikt financieel-economisch gezien louter betrekking op de vereiste verantwoordingsgegevens. De eisen waaraan een financiële verantwoording moet voldoen moeten toch duidelijk genoeg gesteld kunnen worden. Een afzonderlijk functioneel netwerk vind ikzelf daarvoor niet nodig.
De vereiste verantwoording hangt uiteraard nauw samen met het financiële delegatiepatroon. Het ontbreken van werkelijke delegatie betekent overigens zoveel als continue verantwoording. In dat geval wordt de financiële administratie geheel centraal gevoerd. Of de opzet van de financiële informatievoorziening wordt vrijwel geheel centralistisch bepaald. Ik ben daarentegen voorstander van zoveel mogelijk vrijheid op basis van realistische delegatie. Het interne financieel beheer kan dan zoveel mogelijk afgestemd zijn op de karakteristieken van de (relevante gedeelten van de) processen waarbij een organisatorische eenheid betrokken is. Dat bevordert goede resultaten, niet in de laatste plaats via motivatie van medewerkers. Indien mogelijk kies ik dus voor delegatie met belangrijke zelfstandigheid voor (medewerkers van) eenheden op lagere organisatorische niveaus. Financieel beheer en financiële informatievoorziening moeten dit patroon dan volgen. Dit betekent dat die eenheden het interne financieel beheer van (gedeelten van) processen eveneens zelfstandig verzorgen. Daarvoor kan per organisatorische eenheid een eigen financiële deelboekhouding bestaan. Voor het financieel beheer zijn medewerkers met financieel-economische kennis nodig die bijgevolg bij die eenheden geplaatst zijn. De centrale voorschriften in aanvulling op wettelijke eisen moeten in deze opzet dan in beginsel beperkt blijven tot onderdelen van de decentrale financiële informatievoorziening die de vereiste gegevens in financiële verantwoordingen bepalen. Voorts kan een centrale financiële afdeling uiteraard adviseren over het verdere financieel beheer en informatievoorziening bij de verschillende organisatorische eenheden. Er kunnen overigens allerlei redenen zijn, bijvoorbeeld de noodzaak tot standaardisatie ter bevordering van doelmatigheid, waarom dergelijke adviezen bindend verklaard kunnen worden. Maar de strekking van zulke adviezen valt dus buiten de formele functionele relaties met zijn wettelijke kader. Die advisering of wat danook vormt veeleer een interne aangelegenheid van de organisatie. Ik herhaal dat een financiële afdeling hierin geen uiteindelijke beslissingen kan nemen. Dat moeten verantwoordelijke lijnfunctionarissen doen. Met het oog op doelmatigheid doet een eenheid er trouwens ook voor de inrichting van zijn financiële deelboekhouding vanzelfsprekend verstandig aan (goede) adviezen en voorstellen vanuit een centrale stafafdeling voor financieel-economische aangelegenheden op z'n minst in te winnen en waarschijnlijk te volgen. Door standaardisatie worden bijvoorbeeld mogelijkheden voor overplaatsing van medewerkers bevorderd. Dat verschaft voor individuele medewerkers duidelijker loopbaantrajecten. Omgekeerd verminderen daardoor voor de organisatie risico's voor continuïteit van financieel beheer en financiële informatievoorziening.
noten
1. Wat is menselijke houding of attitude? Ik houd het verschijnsel ruim op hetzelfde als de mens die haar, i.e. houding, heeft.
2. Vaak blijkt overeenstemming afwezig. Dat heet een arbeidsconflict.
3. De aanduiding arbeider ligt in eerste aanleg eveneens voor de hand. Maar bij dat woord heb ik teveel de connotatie van ondergeschiktheid. Na de baas krijgt dialectiek, de geschiedenis en dergelijke alles over de arbeider te vertellen.
4. Wat zijn organisatorische belangen eigenlijk? Conflicten zijn allemaal veel duidelijker wanneer ze tot één maat herleid zijn. Ik suggereer daarvoor de menselijke maat. Zo beschouwd zijn er slechts menselijke conflicten met een organisatie als strijdtoneel. Dezelfde invalshoek helpt allerlei verschijnselen te verhelderen die door de toevoeging organisatorisch in plaats van menselijk versluierd zijn.
5. In het engels heet dit zo toepasselijk een self-fulfilling prophesy. Een gevolg kan zijn dat een ondergrondse organisatie ontstaat waarvan de leden zich voeden als medewerker van de repressieve. Zie ook het citaat in noot 6 hieronder.
6. C. Hampden-Turner (Radical Man, Duckworth, 1971) zegt over het traditionele onderscheid tussen leiding en arbeiders ondermeer (p. 230): "So long as managers insist on holding the initiative over workers, the latter will tend to regard any new methods as a threat or a nuisance. Every fresh initiative by management will call forth some countervailing move by workers to thwart it and restore the antagonistic balance of powers. Far better, then, not to give management any ideas. They will only re-time the jobs, re-evaluate the standards and oblige the work force to search for new loopholes. Why invent trouble? Where workers do invent new methods they often hide these from their supervisors, do the standard work in less time than expected and create discretionary time for their own use. The simple need for dignity and freedom from external pressure is then seen by management as proof of positive mendacity and laziness."
7. Zie noot 8 in hoofdstuk 2.
8. Relationeel boekhouden is eveneens geschikt als drager van invoering van een ànder begrotingsstelsel. Op zichzelf heeft zo'n stelselverandering uiteraard reeds allerlei gevolgen voor werkverdeling.
9. Dit is het dilemma van iedere dienstverlenende praktijk. Ik vind overigens leidinggevende functionarissen eveneens overwegend dienstverleners, te weten voor hun medewerkers en voor wie ik allemaal externe betrokkenen noem. Wie is trouwens géén dienstverlener? Hoever gaat een dienstverlener met zijn eigen overbodigheid te bevorderen? En waar staat de auteur?
1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse