36. Onderhoud

Pieter Wisse

Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.

 

 

 

Relationeel boekhouden, of wat danook, is pas een succes wanneer het wèrkt. Dat bewijs levert praktijk van een organisatie. Daarom besteed ik veel aandacht aan overgang. Vooral, hoe wordt een vruchtbare ontwikkeling bevorderd? Maar met een begin van operationele toepassing is succes nooit compleet. De bereikte resultaten moeten in stand gehouden worden. Zij vereisen onderhoud.

 

 

Gezichtspunten

Onderhoud vind ik synoniem met beheer. Ik kies hier voor het woord onderhoud. Van wat dat is kan iedereen zich een alledaagse voorstelling maken. Dat begint gewoon in huis dat leefbaar moet zijn. Veel mensen willen daar niet teveel stof. Daarom gaan/laten zij stofzuigen. Het doet er even niet toe wie zich ermee bezighoudt. Stofzuigen is een voorbeeld van een onderhoudsactiviteit. De bedoeling ervan is het huis redelijk schoon te houden. Een gewenste situatie wordt als het ware steeds hersteld.1 Een beetje stof onder de zitbank maakt eigenlijk niets kapot. Dat gevaar dreigt als ergens een schroefje los zit. Even vastdraaien, en het defect is verholpen. Dat vind ik ook onderhoud. De gewenste situatie, i.e. die eerder bestaan heeft, wordt wederom hersteld. In strikte zin beperken reparaties zich tot dergelijke pogingen naar een bepaalde situatie als het ware terug te keren. Daarnaast kunnen kleine verbeteringen aan het huis aangebracht worden. Het is gebruikelijk dat ook nog onderhoud te noemen. Ik merk op dat de toevoeging klein op verbetering en niet op onderhoud slaat. Als het over een huis gaat wordt over klein en groot onderhoud gesproken. Dat zijn allemaal nog reparaties in de strikte zin ervan. Er wordt iets hersteld. Wanneer dat door langdurige verwaarlozing of plotselinge rampspoed veel werk vergt heet dat groot onderhoud. Maar ik spreek hier over verbeteringen alsof die van reparaties verschillen. Een kleine verbetering valt voor iedereen nog onder onderhoud. Het maakt blijkbaar niet uit dat er nu een àndere situatie nagestreefd wordt. Een grotere ingreep in het huis, en hopelijk dus een verbetering, laat zich minder eenduidig onder de noemer van onderhoud vangen. Die indeling raakt meer en meer afhankelijk van het gezichtspunt. Een bewoner die niet zoveel gewend is noemt zoiets al gauw een verbouwing. Voor een bedrijf dat vele honderden woningen exploiteert blijven dergelijke verbeteringen onder de noemer onderhoud gerangschikt.

Het gezichtspunt kan verder verschuiven. In maatschappelijk opzicht is er sprake van volkshuisvesting. Onderhoud daarvan vergt woningen. Ook het bouwen van woningen past dan in dat begrip onderhoud. Een toekomstige bewoner ziet evenwel nieuwbouw. De analogie met een huis en huisvesting is natuurlijk grof.2 Ik hoop echter de betrekkelijkheid van een begrip als onderhoud (is dus gelijk aan: beheer) aangeduid te hebben. (Ook) onder die noemer kan zoveel geschoven worden als het ingenomen gezichtspunt toelaat. Een tumultueus veranderingsproces dat alle medewerkers in een organisatie raakt, bijvoorbeeld, geldt voor externe betrokkenen misschien als onderhoud. Zo is het tenminste vaak met veranderingen die gericht zijn op verbetering van financieel beheer. Daarvoor moet soms van alles overhoop. Maar vanuit een externe positie ligt het voor de hand dat financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening steeds aan veranderende eisen moeten blijven voldoen. Zo'n externe waarnemer begrijpt die opwinding binnen een organisatie niet. Daarvoor in de plaats kan trouwens opwinding ontstaan over het uitblijven van goede resultaten. Vooral het noodzakelijke onderhoud blijkt echter vaak moeizaam te realiseren. Ik blijf verder niet teveel stilstaan bij de verschillende gezichtspunten waarvanuit onderhoud bekeken kan worden. Mijn gezichtspunt betreft hier vooral een situatie waarin financieel beheer adequater op de behoeften aan beheersing van processen afgestemd is. En ermee dus (meer) verweven is. Daarvoor veronderstel ik concreet toepassing van relationeel boekhouden. Nadat een overgang tamelijk willekeurig beëindigd verklaard is moeten inmiddels bereikte resultaten verzekerd blijven. En verdere veranderingen in omstandigheden moeten zoveel mogelijk gevolgd worden. Vanuit dit gezichtspunt doe ik ook enkele suggesties hoe betrokken medewerkers onderhoud kunnen organiseren.

 

 

Pantomimespel of groeiproces

De overgang naar verbeterd financieel beheer kan slechts geleidelijk geschieden. Dan zijn er vele kleine veranderingen die samen tot een situatie met grotere variëteitenharmonie leiden. Iedere verandering danwel gebeurtenis in de gehele overgang heeft haar uitkomst. Die moet in stand blijven zolang daaraan behoefte bestaat. Die periode is voor vele van die kleine veranderingen met hun uitkomsten zeer kort. Een lucifer behoeft slechts te branden totdat de kaars ermee aangestoken is. Maar voordat de kaars brandt mag de lucifer beslist niet uitgaan. Daarentegen moeten andere uitkomsten wel voor min of meer onbeperkte duur onderhouden worden. Dat zijn de maatregelen en voorzieningen die voor operationele toepassing noodzakelijk blijven. Veelal wordt aandacht onder de noemer van onderhoud nog uitsluitend op die uiteindelijke maatregelen en voorzieningen gericht. Géén of onvoldoende onderhoud, al is het maar tijdelijk van allerlei intermediaire uitkomsten, vergroot echter de kans dat zulke uiteindelijke uitkomsten onhaalbaar zijn. Ik vind onderhoud of, misschien zelfs duidelijker, onderhoudbaarheid daarom een aandachtspunt voor iedere verandering.

Tijdens overgang als een groeiproces is onderhoud dus ook belangrijk. Want dan kan de verdere overgang met tussenresultaten voortgaan. Daarbij gaat het niet uitsluitend om concrete voorzieningen. Veel belangrijker nog zijn inmiddels verworven inzichten. Die moeten gekoesterd en verspreid worden. Volgende veranderingen zijn immers vooral door opgedane ervaringen bepaald. Wanneer inzicht en ervaring niet doorgegeven worden is er geen groeiproces. Helaas gebeurt vaak zelfs het tegendeel. De samenhang als waarborg voor geslaagde overgang blijkt door de verkeerde veranderingsstrategie verwoest. Stel dat een project een strakke fasering krijgt. Dat is op zichzelf helemaal niet zo'n slecht idee. Er kan enige rust tijdens de gehele overgang blijven wanneer het bereiken van haalbare tussenresultaten nagestreefd wordt. Mijn fundamentele kritiek is dat kansen nodeloos beperkt blijven wanneer dergelijke mijlpalen te concreet benoemd zijn. Kenmerkend voor complexiteit, zoals die initieel ervaren wordt, is juist dat pas gaandeweg meer zicht op haalbare mijlpalen en een nieuwe situatie kan ontstaan. Een rigide planning, althans het krampachtig vasthouden aan een eenmaal opgestelde planning, kan grote kansen die vaak pas naderhand herkend kunnen worden onbenut laten. Aan de andere kant lukt een overgang als groeiproces slechts met mensen die wat meer onzekerheid kunnen verdragen. Daarom moeten grote ontwikkelingen meestal langs een ogenschijnlijke omweg verlopen. Want die zijn onmogelijk wanneer betrokkenen niet enige verdraagzaamheid tegenover onzekerheid hebben. Is die nog niet aanwezig dan zullen zij in voldoende aantal allereerst een andere houding moeten ontwikkelen. Daarna hebben overige veranderingen pas kans van slagen.

Naast dit fundamentele bezwaar tegen een strakke fasering van een project waarbij de houding van mensen in het geding is heb ik een praktischer bezwaar tegen streng gefaseerde projecten. Die fasering komt meestal overeen met specialisaties. Ik verdiep mij niet in de vraag naar kip en ei. Een vermoeden heb ik wel. Die fasering vind ik eerder gevolg van specialisaties dan haar oorzaak. De feitelijke situatie is, hoe danook, dat verschillende mensen zich met verschillende fasen respectievelijk activiteiten in een project bezighouden. Problemen zijn daardoor inderdaad onvermijdelijk. Aan de grenzen tussen fasen gaan inzichten en ervaringen verloren. Want bij diezelfde grenzen houdt vaak de bemoeienis van de ene specialist op en gaat een andere verder. Zo begint iedere fase/activiteit als het ware weer een beetje bij af. Of nog erger, iedere fase/activiteit borduurt volgens een ànder stramien voort. Daarmee is zo'n project vaak een pantomimespel met de volgende spelregels. Een aantal mensen moet op de gang gaan staan. De rest, in de kamer, verzint een handeling om vóór te doen, bijvoorbeeld stofzuigen. Dan mag de eerste binnenkomen. Iemand die in de kamer achtergebleven was maakt de gebaren die volgens hem bij stofzuigen passen. Zònder attribuut, dus. Vaak heeft de eerst binnengekomen deelnemer meteen al geen flauw benul wat de pantomime poogt uit te beelden. Indien de bezigheid herkent wordt is het niet zo erg. Dan hoeft de pantomime niet nagebootst te worden maar kan nummer één zijn eigen interpretatie voor nummer twee opvoeren. Want na nummer één moet een tweede deelnemer binnenkomen. Enzovoort totdat de gang weer leeg is. Ergens, en meestal al heel vroeg, gaat herkenning verloren. Het aardige van het spel is dat volgende deelnemers wanhopig naar betekenis gaan zoeken. Want strikte nabootsing levert onoverkomelijke problemen. Een zielloze uitbeelding van iets dat als stofzuigen begonnen is kan door een deelnemer als onkruid wieden opgevat worden. Enzovoort tot zoiets als kaasraspen. Het is vrijwel uitgesloten dat de deelnemer die het laatste binnenkomt en mag raden wat de voorlaatste opvoert vol overtuiging zegt dat het om stofzuigen gaat.

Vooral bij automatiseringsprojecten zijn de laatste deelnemers die mogen binnenkomen nog vaak tegelijk de medewerkers die de ontwikkelde middelen moeten gaan gebruiken. Misschien hebben zij ooit geprobeerd voor te doen wat zij wensten. Het resultaat lijkt daar meestal niet op. Dat is dan niet zo grappig. Die medewerkers moeten zèlf met de overgang meegroeien. En met verwevenheid groeit tegelijk ook de overgang met de medewerkers mee. Dan wordt zoiets ongrijpbaars als inzicht op natuurlijke wijze onderhouden. En allerlei andere uitkomsten van kleine veranderingen in het grotere verband van de overgang naar een andere situatie zijn eveneens van meet af aan in onderhoud. Dat gebeurt bij voorkeur door de medewerkers die daarmee tijdens de operationele toepassing belast worden. Daar lijkt dan nog een probleem aanwezig. In een werkelijk groeiproces is in een vroeg stadium nog niet (definitief) duidelijk welke medewerkers welke werkzaamheden gaan uitvoeren. Dit is echter veel minder een probleem dan het lijkt. Maar betrokken medewerkers moeten alweer tegen wat onzekerheid bestand zijn. Door veranderingen blijkt meestal vanzelf welke kennis en vaardigheden nodig zijn. En ook wie van de medewerkers naast die eigenschappen over belangstelling voor bepaald werk beschikt. Het moet raar lopen wanneer er op hoofdlijnen niet een natuurlijke werkverdeling ontstaat. Dit is het zoveelste argument voor een serieuze proef.

 

 

Rondom apparatuur

In dit hoofdstuk heb ik tot dusver geen specifieke onderwerpen genoemd die bij toepassing van relationeel boekhouden onderhoud vergen. Daarvan is in detail ook niet uitputtend een algemeen geldige opsomming mogelijk. Altijd aanwezige bijzonderheden van een organisatie, en dus van toepassing aldaar, betekenen dat detaillering van die situatie afhangt. Algemeen geldig is dat onderhoud een continu aandachtspunt moet zijn. Vanuit deze optiek schets ik toch wat onderwerpen die in wisselende verhoudingen met relationeel boekhouden en procedurele behandeling te maken hebben. Ik begin met (computer)apparatuur. Meteen blijkt dat diverse onderwerpen nauw samenhangen, óók wat onderhoud betreft.

Een apparaat is een hulpmiddel. Onderhoudbaarheid moet als een belangrijke eigenschap van ieder hulpmiddel erkend zijn. Dit geldt eveneens voor computerapparatuur. Nogmaals, wat is onderhoud? Een goed onderhoudbaar middel kan tenminste in min of meer dezelfde staat blijven zonder dat daarvoor grote inspanningen nodig zijn. Daarnaast vind ik dus een criterium voor onderhoudbaarheid dat veranderende omstandigheden zoveel mogelijk gevolgd moeten kunnen worden. Met trefwoorden als variabiliteit en flexibiliteit probeer ik dergelijke eigenschappen te benoemen. Dankzij abstracte begrippen en overeenkomstige variabelen kunnen middelen zoals computerapparatuur ongewijzigd blijven. En hetzelfde geldt steeds meer voor computerprogrammatuur. Ook voor onderhoud verschuift het accent naar parameters. Daarop kom ik later terug.

Onderhoud, van wat voor middel danook, vergt tussen veel en weinig inspanningen. Wanneer aan onderhoudbaarheid niet of nauwelijks gedacht wordt rijzen problemen. Het ontwerp van een hulpmiddel weerspiegelt vaak alleen de meest in het oog springende behoeften. En dat is het oog van een specialist geweest. Vele autmatiseringsmiddelen, zowel apparatuur als programmatuur, zijn daarvan voorbeelden. Wanneer het te laat is blijkt onderhoud onevenredige inspanningen te vergen. Een ogenschijnlijk doelmatige voorziening schiet tekort en daarmee kan zelfs de doeltreffendheid ervan in gevaar komen.3

Voor het ministerie heb ik als ambtenaar indertijd de facto de keuze van computerapparatuur bepaald. Die leidde ik (in 1979) af van de keuze van een kant-en-klaar programmatuurpakket voor documentaire informatievoorziening. Dat pakket was door een verwante instelling in een ander land gemaakt. Die stelde het gratis ter beschikking aan documentaire organisaties in ontwikkelingslanden.4 Maar die donor-instelling had geen financiële middelen om tevens apparatuur te schenken. Toch was de programmatuur gemaakt voor bepaalde computerapparatuur. Ik herinner eraan dat standaardisatie van apparatuur uit de portefeuilles van verschillende leveranciers toen nog zeer ver verwijderd was. De apparatuurkeuze in kwestie had die andere instelling juist op onderhoudbaarheid gebaseerd. Zo'n computer mocht eigenlijk nooit kapot gaan. En de bedieningshandelingen moesten eenvoudig zijn. Want op ervaren medewerkers kon de donorinstelling in ontwikkelingslanden niet rekenen. En als onverhoopt toch een storing zou optreden moest een plaatselijke vestiging van de leverancier die kunnen herstellen. Met andere woorden, die leverancier moest een wijd vertakt netwerk van vestigingen en/of vertegenwoordigers kennen tot in ontwikkelingslanden.

Al die argumenten, met de toepassing van dat programmatuurpakket als uitgangspunt, vond ik geldig voor het ministerie.5 Daarom stelde ik dezelfde apparatuur voor. In latere jaren werd mij dikwijls tegengeworpen dat die apparatuur weliswaar goed maar duur was. De aanschafprijs lag indertijd inderdaad iets hoger dan van apparatuur met dezelfde theoretische verwerkingscapaciteit. In termen van louter geld verdient echter al veel meer dan de aanschafprijs aandacht. Een kast neerzetten en de stekker daarvan in een stopcontact steken betekenen niet het einde van de kosten. Die zijn pas het begin ervan. En er zijn niet alleen kosten van min of meer technische voorzieningen. Kosten in het organisatorische en personele vlak kunnen nogal oplopen. Daar doet een budget met een andere naam niets aan af. Ik ben ervan overtuigd dat de keuze voor die apparatuur juist geweest is. Of, beter gezegd, zeker niet verkeerd. Ik profiteerde daarbij van een grondige evaluatie die een andere instelling reeds verricht had. Iedere andere keuze had overigens niet meteen slechter uitgepakt. Er waren toen evenwel maar weinig leveranciers van computerapparatuur die een produktenportefeuille hadden die aansloot bij mijn vooral personele en organisatorische overwegingen over informatievoorziening. Ondanks alle koffiedik zijn mijn verwachtingen over onderhoudbaarheid in de loop der jaren bevestigd.

Dit voorbeeld van apparatuurkeuze veronderstelt nog dat onderhoudbaarheid een wat hogere aanschafprijs betekent. Dit is steeds minder een vaststaand verband. Onderhoudbaarheid hangt vooral samen met de kwaliteit van ontwerp. Modulariteit is daarbij de voornaamste eigenschap die in een produkt ontworpen moet zijn. Daardoor wordt computerapparatuur juist steeds goedkoper èn beter onderhoudbaar. Hetzelfde geldt trouwens voor allerlei andere produkten, van geheel abstract tot concreet. Inmiddels een uitzondering zijn wellicht geheel mechanische apparaten.

Over parameters volgt in relatie tot onderhoud verderop meer. Hier pak ik op dat zij ook als een produkt opgevat kunnen worden. Dat kan per organisatie(onderdeel) nogal specifiek zijn omdat omstandigheden variëren. Maar hun opzet volgens relationeel boekhouden, procedurele behandeling en dergelijke blijft overal gelijk en modulair. Het onderhoud ervan is dus eenvoudiger. Want er zijn niet alleen verschillen maar vooral ook overeenkomsten. Parameters tonen verder dat inspanningen tussen diverse onderwerpen van onderhoud kunnen verschuiven. Abstractie en variabiliteit kunnen vergaand in modulariteit van voorzieningen en maatregelen vertaald zijn. Steeds minder van die middelen vragen intensief onderhoud voor wat veranderende omstandigheden betreft. Aldus draagt ontwerp belangrijk bij aan onderhoudbaarheid. Hoe ruimer het gezichtspunt is des meer dit opgaat.

Succesvolle variabiliteit houdt in dat apparatuur tot en met programmatuur vergaand algemeen toepasbaar is. Dat vraagt veel minder onderhoud van de gebruikende organisatie. Computerapparatuur bouwt niemand (meer) zelf. Programmatuur (nog) wel. Maar gelet op onderhoud verdient ook een variabel programmatuurpakket voorkeur boven programma's die afhankelijker van specifieke omstandigheden (gemaakt) zijn. In het laatste geval zijn, omgekeerd, paramaters als het ware in de programma's gesoldeerd. Een significante verandering van omstandigheden leidt dan noodzakelijkerwijs tot wijziging van programmatuur. Dat onderhoud is lastig, duur en niet van risico's ontbloot. Het is betrekkelijk eenvoudig om iets dat goed gewerkt heeft door zulk onderhoud foutief gedrag te geven.

Voor praktische toepassing van relationeel boekhouden zijn automatiseringsmiddelen onontbeerlijk. En dit geldt in het algemeen voor geïntegreerde informatievoorziening die uitgaat van diverse maar samenhangende gegevensverzamelingen. Zonder adequaat onderhoud loopt de beschikbaarheid van die middelen stellig gevaar. Het onderhoud van computerapparatuur kan veeleisend zijn. Dit is niet of nauwelijks relevant wanneer gegevensverwerking uitbesteed is. Want daarmee is waarschijnlijk hetzelfde met het onderhoud van de benodigde hulpmiddelen gebeurd. Wat resteert zijn de kosten van die uitbesteding, en binnen de eigen organisatie vooral randapparatuur. Voor het onderhoud daarvan bestaan weer diverse opties. Dat kan geheel in eigen beheer geschieden of eveneens geheel uitbesteed zijn. Uitbesteding is uiteraard niet zonder gevolgen. Die kost inderdaad geld omdat de dienstverlenende partij een beloning verlangt. Maar om andere redenen ben ik, zoals ik eerder opgemerkte, meestal geen voorstander van vergaande uitbesteding. Want algemeen onderhoud van, bijvoorbeeld, apparatuur in eigen beheer betekent dat eigen medewerkers ook met dàt aspect van informatievoorziening vertrouwd raken. Dat is misschien na verloop van jaren niet meer zo noodzakelijk. Dan is dergelijke kennis wellicht meer geïnstitutionaliseerd. Ik bedoel dat toekomstige medewerkers ermee reeds tijdens hun opleidingen elders vertrouwd geraakt zijn. Voorlopig gaapt evenwel een gat tussen vraag naar en aanbod van nuttige kennis en vaardigheden van medewerkers. Daarin moet voor de korte en middellange termijn een organisatie dus voornamelijk zèlf voorzien. Dat kan met eigen opleidingen. Die zijn zeker nodig. Maar vervolgens moeten de opgeleide medewerkers hun verworven kennis kunnen toepassen. Ik vind onder andere onderhoud in eigen beheer daarvoor geschikt. Hiermee wil ik niet zeggen dat het gehele technische onderhoud in eigen beheer hoort. Dat is onzin. Daarvoor moet juist een contract met de leverancier(s) gesloten zijn. Een geïnstalleerde computer vergt daarnaast echter allerlei andere werkzaamheden. Dat is met een auto vergelijkbaar.6 Ik kijk zelf na of het oliepeil nog toereikend is. Bijvullen doe ik ook zelf. Voor de kleine en grote beurt breng ik die auto naar een garagebedrijf. Ik heb mij dat niet altijd kunnen veroorloven. Dat begint weer bij de aanschaf. Wegens mijn uiterst beperkte financiële middelen kocht ik een (op z'n best) tweedehands auto. Die bleek zonder uitzondering nogal onderhoudsgevoelig. Dat onderhoud kon ikzelf niet allemaal uitvoeren. Gebrek aan belangstelling en aanleg. Dus moest ik toch naar de garage. Al met al kostte dat misschien meer geld dan de aanschaf van een betrouwbaarder voertuig.

Maar goed, bepaalde onderhoudswerkzaamheden horen beslist in eigen beheer. Daarbij spelen andere factoren dan kosten een rol. Naarmate de strategische betekenis van informatie steeds meer herkend wordt moeten eigen medewerkers overeenkomstige kennis en vaardigheden hebben. Via onderhoud in het algemeen kan daaraan op natuurlijke wijze gewerkt worden. Het tot op zekere hoogte in eigen beheer onderhouden van apparatuur hoort daar bij. Ik trek daarvoor de grens bij dreigende specialisatie. Echte specialisten moet een organisatie die anderszins weinig met automatiseringstechniek te maken krijgt niet als medewerkers willen hebben.

Een belemmering voor eigen beheer is de grote complexiteit die sommige leveranciers nog altijd aan hun computerapparatuur verlenen. Voor alledaagse bediening zijn dan zelfs specialisten nodig. Dat is voor mij een reden om dergelijke apparatuur niet te kiezen. De drempel voor (onderhoud in) eigen beheer is dan te hoog. En wanneer het onderhoud toch in eigen beheer geschiedt kost dat zeer veel geld. En die gespecialiseerde medewerkers vervreemden van andere aspecten van de organisatie met haar processen. Uitbesteding van het totale onderhoud van complexe apparatuur vind ik evenmin een oplossing. Dan komt er ook een hoge rekening, maar dan van buiten. Ik houd het liever eenvoudig en kleinschalig. Daartegen worden vaak bezwaren ingebracht. Dergelijke computerapparatuur zou bijvoorbeeld de gewenste prestaties niet kunnen leveren. Dat is soms (nog) waar. Maar meestal niet. Wat is trouwens nodig? Zo staan in het vorige hoofdstuk aanwijzingen hoe een grootschalige (financiële) administratie opgesplitst kan worden in netzoveel kleinschalige als denkbaar. Modulariteit is vooral een kwestie van het ontwerpen ervan.

 

 

Programmatuur

De opslag, bewerking en presentatie van gegevens volgens relationeel boekhouden is praktisch mogelijk met automatiseringsmiddelen. Daar hoort toepassingsprogrammatuur bij. Met opzet heb ik steeds verondersteld dat die kant-en-klaar als een pakket beschikbaar is. Daarmee wil ik vooral het belang van andere aspecten benadrukken die in enge automatiseringsprojecten meestal onverzorgd blijven. Het is inderdaad maar de vraag of er al zo'n pakket kant-en-klare programmatuur bestaat. Een belemmering kan gebrek aan standaardisatie zijn. Misschien is toepassingsprogrammatuur voor een specifiek type computer en bijbehorende basisprogrammatuur gemaakt. Dan moeten de benodigde toepassingsmodulen voor een àndere combinatie opnieuw gebouwd worden. Dat kan op basis van een overgenomen ontwerp gebeuren. Een andere belemmering kan zijn dat een organisatie door haar specifieke karakter toch niet voldoende met het algemene begrippenkader en daarvan afgeleide modulen uit de voeten kan. Dit verschil is wellicht met een aanvullende module op te vangen. Juist voor relationeel boekhouden acht ik dit overigens niet zo waarschijnlijk. Ik meen dat deze methode vergaand algemeen toepasbaar is. Indien ontwikkelde hulpmiddelen dat algemene karakter geen geweld aandoen kunnen uiteenlopende omstandigheden in verschillende parameters vertaald worden. De module voor procedurele behandeling is alweer iets anders. Die vind ik minder algemeen toepasbaar en schiet waarschijnlijk dus eerder tekort. Desondanks blijf ik voor een overgang met kans-van-slagen een kant-en-klaar programmatuurpakket voor relationeel boekhouden als uitgangspunt zien. Dit handhaaf ik tenminste tot en met een gedegen proef. Daarin moet eventuele kritiek aantoonbaar zijn. Want ik vind het niet verstandig om opnieuw programmatuur te maken terwijl reeds een pakket beschikbaar is. Eigen ontwikkeling is verspilling van inspanningen en introduceert hoe dan ook risico's. Zeker wanneer zo'n pakket reeds veelvuldig gebruikt word, neemt de kans op fouten af. Door het ruimere gebruik is de kans immers groter dat een fout in een programma ontdekt is. Vervolgens bestaat er voor de leverancier een grotere prikkel die fouten te herstellen wanneer anders moeilijkheden met vele organisaties dreigen. En met betere kwaliteit kan hij extra klanten winnen.

Kant-en-klaar of niet, ook computerprogrammatuur vraagt aandacht onder de noemer van onderhoud. Het onderhoud kan voor een organisatie eenvoudig opgelost zijn indien de programmatuur inderdaad als pakket verworven is. Dan kan het onderhoud inclusief de inspanningen waarmee de programmatuur zonodig aan andere informatiebehoeften aangepast wordt bij de leverancier ervan blijven.

Consequent lijk ik hier niet. Hoe zit het met die voorkeur voor eigen beheer? Het verschil met apparatuur is dat onderhoud van programmatuur zich moelijker laat onderverdelen. Bij programmatuur is het meer alles of niets. Daarbij komt dat programmatuur die nog niet met flexibele middelen ontwikkeld is eigenlijk altijd complex is. Daar ligt een hoge drempel om ontwikkeling en daarna onderhoud in eigen beheer te verrichten. Want er kan dus niet zo makkelijk maar een stukje onderhouden worden zoals met apparatuur eerder mogelijk is. Er is een trend naar flexibelere en eenvoudiger te gebruiken hulpmiddelen voor programmatuurontwikkeling. Die documentaire technieken zijn daarvan een voorbeeld. Althans zo heb ik ze opgevat. En dat lukte. Daarmee is het mogelijk de drempel aanzienlijk te verlagen zodat eigen medewerkers dit soort programmeren kunnen gaan ondernemen. Het is mijn ervaring dat sommige medewerkers daarvoor belangstelling èn aanleg hebben. Via de keuze van goed gereedschap voor ontwikkeling van middelen kan aldus de afhankelijkheid van derden (lees: specialisten) verminderen. Programmeren wordt steeds meer parametrisch vormgeven van gedrag van (andere) middelen zoals een combinatie van apparatuur en programmatuur. En dan is het eigenlijk steeds meer basis- dan toepassingsprogrammatuur die zich volgens de gekozen parameters gedraagt. Naarmate parametrische vormgeving verspreidt is weer duidelijker wat in eigen beheer hoort.

Tegenwoordig zijn dus hulpmiddelen voor ontwikkeling van andere beschikbaar. Ik zie dat als trend naar parametrische vormgeving. Dat vermijdt de complexiteit van ontwikkeling die voorgaande zogenaamde generaties programmeertalen kenmerkte. Deze trend komt, zoals gezegd, erop neer dat steeds meer mogelijkheden van gegevensverwerking in basisprogrammatuur besloten zijn. Daarvan wordt de toepassingsprogrammatuur dan gevrijwaard, voorzover daaraan zelfs nog behoefte bestaat. Voorlopig zal veel toepassingsprogrammatuur ingewikkeld blijven. Het vermijden van doorgaans (nog betrekkelijk) complexe vraagstukken van programmatuuronderhoud moet daarom een krachtige stimulans zijn een kant-en-klaar programmatuurpakket toe te passen. Tenminste, wanneer een passend pakket beschikbaar is. Ontwerp en ontwikkeling van eigen programmatuur zijn wellicht nog te overzien. Hoewel, verwachtingen omtrent de werkelijke resultaten mogen niet te hoog gespannen zijn. Ik vind het daarbij opvallend hoezeer nog ontwikkelingshulmiddelen gebruikt worden die complexiteit handhaven. Blijkbaar zijn automatiseerders over het algemeen conservatief. Maar juist het onderhoud van complexe computerprogrammatuur blijkt in de praktijk dikwijls een te zware belasting voor een organisatie. Het personeelsverloop onder eigen automatiseringsmedewerkers betekent bijvoorbeeld een ernstig risico voor tijdige (alsmede kwalitatief voldoende) afwikkeling van eventueel benodigde onderhoudswerkzaamheden en daarmee voor de continuïteit van informatievoorziening. De keuze voor een programmatuurpakket houdt dergelijke (niet te onderschatten) onderhoudszorgen buiten de deur van de eigen organisatie. Het is vanzelfsprekend wel zo dat bij uitbesteding van het (meer technische gedeelte van het) programmatuuronderhoud deugdelijke afspraken met de dienstverlenende organisatie horen. Uitbesteding op zichzelf vormt allerminst een waarborg voor continuïteit. Een hoge kwaliteit van de uitbestede dienstverlening, dáár gaat het om.

 

 

Parameters

De methode van relationeel boekhouden omvat veronderstellingen met een algemene strekking. Hetzelfde geldt voor het model van procedurele behandeling. Ik herhaal er hier een paar. De vorm waarin financiële gegevens over definitieve transacties in een faseboek aangetekend zijn is gestandaardiseerd. Alle behandelingsprocedures zijn qua opzet gelijk; er zijn stappen met acties. Gebaseerd op deze en vergelijkbare veronderstellingen is een daarvan afgeleid programmatuurpakket met zijn modulen (redelijk) algemeen toepasbaar. De werking daarvan kan en moet nog aan specifieke omstandigheden van processen en organisatorische context aangepast worden. Daartoe dienen per module kenmerkende stuurgegevens. Die moeten toegevoegd worden. Ik noem ze parameters. Daardoor ontstaan hulpmiddelen voor (financiële) informatievoorzieninig op maat. Parameters zijn daarom van kritiek belang. Met variabiliteit als uitgangspunt zijn adequaat financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening ervan afhankelijk.

Dus vragen vooral parameters onderhoud. Het ligt voor de hand dat voor de meeste te laten doen door medewerkers die in het algemeen met inventarisatie van werkverdeling inclusief functiescheiding belast zijn. In Nederland staat dat werkterrein (nog) als administratieve organisatie bekend. Laat administratief maar weg. Anders blijft geïntegreerde werkverdeling uit. Die medewerkers moeten de samenhang tussen diverse modulen in het programmatuurpakket doorgronden en gedragsimplicaties van alternatieve parameters kunnen overzien. Daartoe moeten zij dus verwevenheid tussen relevante aspecten respecteren. Want financieel beheer en financiële informatievoorziening moeten niet geïsoleerd maar in een organisatie als geheel geïntegreerd zijn. Daarvoor is van die medewerkers juist algemeen inzicht gevraagd. Dit laatste is het belangrijkste dat ik in verband met onderhoud, of eigenlijk met ieder willekeurig onderwerp, kan noemen. Een minimaal maar liefst zo groot mogelijk aantal medewerkers moet adequate verwevenheid ervaren. Aangezien de situatie steeds verandert moet hun kennis bijgehouden worden. Dat is trouwens ook onderhoud. In de praktijk is dit echter vaak verwaarloosd. Het is al heel wat wanneer een medewerker op een nieuwe positie ingewerkt wordt. Een individuele medewerker heeft dikwijls niet de gelegenheid om overzicht over zijn situatie te verkrijgen, laat staan te behouden. Meestal bestaan evenmin prikkels opdat hij op eigen initiatief deze kennis opbouwt en onderhoudt. Door gebrekkige ervaring van verwevenheid is voor ieder veranderingsproces, en wat is dat niet, een groot en vaak zelfs onoverkomelijk obstakel aanwezig. In het gunstigste geval komen veranderingen uit de medewerkers zèlf voort. Zonder passend inzicht zijn die niet goed gericht of er gebeurt zelfs helemaal niets. Indien veranderingen zonder die medewerkers beginnen zullen zij door hun achterstand natuurlijk weerstand vertonen. Het belangrijkste aandachtspunt voor onderhoud is daarom kennis inclusief houding van medewerkers.

Wanneer onderhoud van àlle parameters sterk  gecentraliseerd is ontstaat een netwerk van financiële deelboekhoudingen dat zeer uniform functioneert. Althans, wanneer vergelijkbare parameters voor verschillende deelboekhoudingen gelijk blijven. Omgekeerd kan iedere organisatorische eenheid voor haar eigen deelboekhouding vrijwel geheel zelfstandig dit onderhoud verrichten. Dan kunnen betrekkelijk grote afwijkingen ontstaan. Er bestaat praktisch een uiterste verhouding tussen zulke centralisatie versus decentralisatie. De financiële verantwoording van een eenheid moet overeenkomstig het gekozen delegatiepatroon doorgegeven worden. En van boven naar beneden geldt hetzelfde voor (het financiële aspect van) taakstellingen die een eenheid krijgt. Dit betekent een uniforme opzet voor tenminste deze taakstellingen en verantwoordingen. Daarvoor is coördinerend onderhoud vereist met algemene afspraken, richtlijnen en/of voorschriften.

Coördinatie zegt nog niets over de positie van medewerkers die ermee belast zijn. Maar helaas is coördinatie meestal verward met hiërarchie. Die medewerkers zijn dan in de financiële stafafdeling op het hoogste organisatorische niveau geplaatst. Vandaaruit vaardigen zij hun voorschriften uit. Dat is echter niet wat ik onder realistische coördinatie versta. Het gaat erom alle belangen op evenwichtige wijze te wegen. En dat staat vrijwel altijd op gespannen voet met een hiërarchische werkrelatie tussen enerzijds stafmedewerkers als specialisten en anderzijds lijn- en/of stafmedewerkers op lagere niveaus.7 Er is niets op tegen dat de hoogste financiële stafafdeling enkele coördinerende medewerkers telt. Die vormen dan een soort secretariaat. En vanzelfsprekend zijn er financiële regels waarnaar de eenheden op àlle niveaus zich moeten voegen. Daarvoor kunnen die medewerkers voorstellen uitwerken en indienen. Zij adviseren. Een besluit daarover hoort evenwel bij lijnfunctionarissen. Die zijn tenminste nog het duidelijkst aanspreekbaar, ongeacht de mate waarin hun verantwoordelijkheid symbolisch is. Medewerkers van zo'n secretariaat kunnen voorbereidingen met andere betrokken medewerkers uit de gehele organisatie, en zonodig met mensen daarbuiten, begeleiden. Dit doet allemaal niets af aan de voordelen van standaardisatie/uniformiteit. Het blijft aanbeveling verdienen het bereik van coördinatie van onderhoud van bijvoorbeeld parameters, en daarmee de mogelijkheden voor uniformiteit van de financiële deelboekhoudingen, zovèr mogelijk door te trekken. Maar daarvoor is altijd tijd nodig. Een evenwichtige kijk op coördinatie brengt die resultaten nog het snelst. Medewerkers van verschillende eenheden moeten er gewoon aan wennen dat zoeken naar overeenkomsten ook in hun eigen belang is. In grotere organisaties is dat gevoel vaak verloren gegaan. Daar denken medewerkers te winnen vanuit een geïsoleerde positie. Via coördinatie zonder onnodige dwang kan geleidelijk vertrouwen in samenwerking hersteld raken.

Standaardisatie en uniformiteit zijn doelmatig tot op zekere hoogte. Overeenkomstig de gangbare wijze van presentatie van een organisatie moet ik eigenlijk zeggen: doelmatig tot op bepaalde laagte. De uniformiteit van parameters moet ophouden, daar waar specifieke omstandigheden per organisatorische eenheid gelden. Daar bestaat eenvoudigweg ook meer inzicht bij de betrokken medewerkers van die eenheid. Het opleggen van parameterschema, of van wat danook, wekt in zo'n situatie terechte weerstand. Daaruit blijkt gebrek aan inzicht en vooral gevoel bij de regelgevende medewerkers/instanties. Regelmatig overleg tussen bedoelde medewerkers voor het onderhoud van parameters voor de verschillende deelboekhoudingen is dus noodzakelijk. Zonder dwingende voorschriften ontstaat een natuurlijker samenwerking en uitwisseling van kennis. In die sfeer zal iedereen algemeen geldige regels kunnen aanvaarden. Want regels zijn gewoon afspraken geworden. Dat zijn er veel minder dan vaak gesuggereerd wordt. Aan wettelijke eisen moet uiteraard voldaan worden. Die zijn echter weinig specifiek. De wetgevers zijn zich meestal goed bewust van de mogelijke variaties. Dit geldt ook voor financieel beheer bij rijksinstellingen en de daarvoor geldende Comptabiliteitswet. De tekst daarvan bevat geen gedetailleerde richtlijnen. Er wordt een algemeen kader aangeduid. Daarbinnen kan iedere organisatie zijn financiële administratie aan eigen omstandigheden aanpassen.

 

 

Rekeningen

Onderhoud van parameters heb ik tot dusver in algemene termen beschreven. Concrete voorbeelden geven wat meer inzicht in de manier waarop medewerkers op verschillende posities in de diverse eenheden van de organisatie kunnen samenwerken. Het blijft echter afhankelijk van de specifieke omstandigheden welke parameters voor meerdere deelboekhoudingen gestandaardiseerd kunnen zijn.

Het traditionele rekeningschema beschouw ik als een onderdeel van de gehele verzameling parameters. In relationeel boekhouden blijft een rekeningidentificatie belangrijk. Ik heb dat (soort) gegeven immers benoemd als middel om rekeningen te verbinden. Dankzij dergelijke (horizontale) relaties kunnen belangrijke financiële rapportages opgesteld worden. Daarnaast weerspiegelen (verticale) relaties tussen rekeningen (financiële) delegatie respectievelijk verantwoording.

Hoeveel standaardisatie in een rekeningschema nodig en nuttig is laat zich weer aan de hand van vragen onderzoeken. Daarbij helpt dat een rekeningidentificatie uit een aantal elementen opgebouwd is. Welke parameters voor die elementen zijn algemeen geldig? Dat moet voor fase, kostensoort, -plaats en -drager bekeken zijn. En daarbij verdient ook onderlinge samenhang van hun betekenissen alle aandacht. Welke parameters kunnen of moeten, omgekeerd, juist een lokale betekenis hebben? Met andere woorden, zijn er parameters specifiek geldig voor slechts één deelboekhouding? Kan dat zinvol uitgebreid worden tot een groep deelboekhoudingen? Dit lukt bijvoorbeeld voor organisatorische eenheden die als een soort loket werken. Aan ieder loket worden dezelfde handelingen verricht. De elementen zoals fase en kostensoort kunnen daarom voor/door alle loketten met dezelfde parameters ingevuld zijn.8 Het onderhoud daarvan moet dan het liefst gecoördineerd blijven. Kunnen projecten per loket apart genummerd worden, of ontstaat dan verwarring wanneer (financïele) projectgegevens over dergelijke organisatorische eenheden heen samen in een rapportage verschijnen? Komt dat voor?

Een zogenaamde rekeningengenerator die ik in het hoofdstuk over de automatiseringsmiddelen als module beknopt beschreven heb is bruikbaar als instrument voor onderhoud van sommige parameters. Dat gedeelte is uiteraard het rekeningschema inclusief de relaties tussen rekeningen.

 

 

Werkverdeling

Parameters hebben vooral betrekking op werkverdeling. Dit past bij hun bedoeling om gedrag van middelen nader te bepalen.9 De module voor relationeel boekhouden vormt hierop geen uitzondering. Ook die componenten van de rekeningidentificatie vertegenwoordigen meestal op één of andere manier een kijk op de verdeling van werkzaamheden in organisatorisch verband. En in de module voor procedurele behandeling zijn parameters nog duidelijker als gegevens over werkverdeling herkenbaar.

Welke (externe en interne) processen zijn er? Die liggen vaak voor de hand. Door veranderende omstandigheden kan een andere indeling echter voorkeur gaan verdienen. Zo'n wijziging verdient grondige overweging. Want hoe groter de reikwijdte van een parameter des meer inspanningen meestal nodig zijn om de continuïteit van financieel beheer en informatievoorziening zo min mogelijk te schaden. Ik kies met opzet deze formulering. Een verandering brengt continuïteit per definitie in gevaar. Dat is vaak zelfs de bedoeling ervan. Het is daarom ijdele hoop dat de overgang naar een andere situatie geheel zonder risico's kan verlopen. Dat vraagt altijd om afweging. Teveel aandacht voor continuïteit kan de complexiteit van overgang doen toenemen. Bijgevolg heeft die minder kans van slagen. Pogingen om risico's en onzekerheid te verminderen verkeren dikwijls in hun tegendeel. Ik kan dat met variëteiten verklaren. Veel mensen denken aan vaste, zeer verschillende toestanden die elkaar schoksgewijs opvolgen. Hun ervaring is veel minder dat zij deelnemen aan voortdurende veranderingen. Door een toestand voorop te stellen gaat zicht op het noodzakelijke (veranderings)proces verloren. Er wordt een instrument voor beheersing van de gewenste toestand bedacht. En het liefst zou de overgang tussen bestaande en gewenste toestand in één ogenblik, zeg tijdloos, moeten geschieden. Tot dat ogenblik van toverslag moet de bestaande toestand dus gehandhaafd blijven. Vanuit de invalshoek van overgang als een groeiproces is dat een verkrampte opvatting en geheel onrealistisch. Vooral bij een grote overgang kan het niet anders dan het ene los te laten voordat het andere binnen bereik komt. Iedere weerstand tegen die onzekerheid maakt overgang moeilijker en vruchtbare resultaten onbereikbaarder.

In plaats van op toverslag moet aandacht op haalbare zekerheden tijdens de overgang gericht zijn. Daarbij hoort dat meestal onzekerheid overblijft. Dat geldt principieel voor alle veranderingen. Om de algemene geldigheid van dit verschijnsel te schetsen heb ik er hier naar aanleiding van het onderhoud van parameters weer enige opmerkingen aan besteed. In het hoofdstuk over overgang heb ik er onder de noemer van conversie al wat over gezegd. Ook onderhoud van parameters moet met onzekerheid rekenen. En die onzekerheid mag nooit een belemmering zijn om wijzigingen aan te brengen waardoor verwevenheid van allerlei relevante aspecten, i.e. hier de aansluiting van parameters met processen en de gehele organisatorische context, behouden blijft. Anders gaat de kloof daartussen alleen maar wijder en dieper gapen.

Ik ga verder met onderhoud van wat andere parameters zèlf. Welke processen er zijn komt zeker voor standaardisatie in aanmerking. Of kent een bepaalde organisatorische eenheid zeer specifieke processen? Voor ieder proces kunnen vervolgens soorten procedures benoemd worden. Dat gebeurt overeenkomstig de soorten definitieve transacties die herkenbaar (moeten) zijn. Voor algemeen geldige processen zal die indeling in soorten procedures stellig ook gestandaardiseerd moeten blijven. Of kent een bepaalde eenheid aanvullend nog specifieke soorten procedures? Hetzelfde geldt voor verdere werkverdeling. Die heeft betrekking op de benoemde procedures. Een procedure kent een indeling in stappen met hun acties. Wordt de mogelijkheid geboden dat een eenheid extra stappen in een procedure opneemt? En kunnen die met bijbehorende acties dan tevens door toepassing van de module voor het procedureboek gevolgd worden? Het is waarschijnlijk helemaal niet zinvol om voortgang zeer gedetailleerd in geautomatiseerde gegevensverzamelingen te registreren. Met het oog op controleerbaarheid beschouw ik minimale eisen voor functiescheiding daarvoor als uitgangspunt. En dat wil nog steeds niet zeggen dat gegevens over die stappen in geautomatiseerde verzamelingen aangetekend moeten zijn. Hoe danook, dergelijke wijzigingen van parameters reken ik na verloop van tijd tot onderhoud.

Als een belangrijke parameter zie ik de zaakidentificatie. Indien verband met allerlei andere verzamelingen gelegd moet kunnen worden moet een zaakidentificatie voor de gehele organisatie uniek zijn. Dat vergt wederom coördinatie in enige vorm. Anders kunnen verschillende eenheden gelijke identificaties aan verschillende zaken toekennen. Maar wanneer aan zo'n doorsnee geen behoefte bestaat en evenmin voorzien is kan het onderhoud van zaakidentificaties per organisatorische eenheid geschieden. En waarom dan niet?

 

 

Medewerkers

Zo moet het met alle parameters gaan. Waar ligt het specifieke evenwicht tussen autonomie en coördinatie?10 Maar het zou te ver voeren dat voor allemaal uitgebreid te behandelen. Waar het hier om gaat is dat juist ook parameters onderhoud vragen. Dit geldt zeker voor relationeel boekhouden dat als methode immers vergaande variabiliteit kent. Die aandacht voor onderhoud moet vertaald zijn naar (medewerkers met hun) (onderdelen van) functies bij alle betrokken organisatorische eenheden. De valkuil moet vermeden worden dat uitsluitend medewerkers van financiële stafafdelingen zich met de toepassing van relationeel boekhouden bezighouden. En dus ondermeer met onderhoud van parameters. Want parameters weerspiegelen, als het goed is, een geïntegreerde werkverdeling. Daarvoor zijn lijnfunctionarissen verantwoordelijk. Zij moeten bevorderen dat financieel beheer met andere aspecten verweven is en zich niet in een isolement voltrekt. Dit eist dat zij óók betrokken zijn en bijvoorbeeld onderhoud niet (geheel) aan specialisten van stafafdelingen overlaten.

Medewerkers uit lijn- en stafafdelingen moeten terdege op hun onderhoudstaken voorbereid zijn. Het succes van financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening is en blijft immers in belangrijke mate van hen afhankelijk. Zij moeten voortdurend bewaken of de financiële informatievoorziening blijft aansluiten op de reële behoefte aan rapportages. Daaraan moeten zij zonodig parameters aanpassen. Hun bemoeienis gaat verder zodra veranderende omstandigheden niet langer met wijziging van parameters opgevangen kunnen worden. Zonodig moeten zij bijvoorbeeld voorstellen voor aanpassingen van programmatuur doen. Dit geschiedt bij voorkeur in overleg met de interne eenheid of externe organisatie waaraan dit (technische) programmatuuronderhoud uitbesteed is. Met verstandig gekozen verzamelingen volstaan overigens meestal één of meer computerprogramma's die de aanvullend benodigde rapportages samenstellen op basis van reeds aangetekende financiële gegevens. Die programmatuur kan wellicht in eigen beheer ontwikkeld worden. Anders dient opdracht aan de dienstverlenende eenheid/organisatie voor programmatuuronderhoud verstrekt te worden.

Onder de noemer van onderhoud plaats ik hier eveneens samenhang tussen gegevensverzamelingen. Want geïntegreerde informatievoorziening met verwante modulen is natuurlijk onderhevig aan dezelfde veranderende omstandigheden. Indien van toepassing moet het verband tussen verzamelingen bewaard blijven hetgeen continuïteit van gemeenschappelijke gegevens veronderstelt. Hierdoor moet het bereik van coördinatie uitgebreid worden. Ik ga weer uit van de modulen voor financiële informatievoorziening. Voor ruimere samenhang is overleg nodig tussen medewerkers die (gedeelten van) de financiële modulen onderhouden en dikwijls (nog) andere medewerkers die het onderhoud van (gedeelten van) allerlei andere modulen verzorgen. Dit is een reden temeer coördinatie zoveel mogelijk van een hiërarchische strekking te ontdoen. Zonder redelijk overleg blijft samenhang onbereikbaar.

Het aantal mensen dat bij onderhoud betrokken raakt kan behoorlijk oplopen. Verder vergeet een mens veel van wat hij eerder gedaan heeft. Daarom zijn onderhoud en documentatie nauw met elkaar verbonden. Want documentatie vormt een middel om afwijkingen te herstellen. Zij is ook voor controleerbaarheid belangrijk. Daarnaast is documentatie een communicatiemiddel voor verdere ontwikkelingen. Dat is vooral belangrijk wanneer andere mensen daarvoor inspanningen gaan leveren. Dan moet documentatie voldoende inzicht geven zodat veranderingen realistisch opgezet worden. De betekenis van documentatie voor adequaat onderhoud wordt veelal onderschat. Dat is weer een gevolg van specialisatie. Ontwikkeling van nieuwe automatiseringsmiddelen heeft doorgaans een belangrijker status. Mensen hebben daarom minder interesse in onderhoudswerkzaamheden. Als onderdeel van nieuwe ontwikkelingen dienen de prestigieuzere specialisten ook documentatie te verschaffen. Omdat zij echter met de gebreken ervan tijdens onderhoud niet geconfronteerd worden is het allesbehalve vreemd dat zulke documentatie als communicatiemiddel meestal onvoldoende blijft.11 Dan staan de onderhoudsmedewerkers voor een puzzel. En door de lagere status van hun werk zijn dat vaak niet de beste puzzelaars. Het gevolg is dat onderhoudswerk soms wel bestaande fouten wegneemt maar ook nieuwe fouten introduceert. Met betere documentatie zou al veel verholpen zijn. Een werkelijke oplossing vind ik dat echter nog niet. Daarvoor moet een realistischer beeld ontstaan omtrent het belang van onderhoud. Dat moet een overeenkomstige status krijgen wat ertoe bijdraagt dat onderhoudswerk aantrekkelijker gevonden wordt en dus blijkbaar is. Uiteindelijk moet het geforceerde onderscheid tussen ontwikkeling en onderhoud verdwijnen.

 

 

 

noten

1. Die gewenste situatie is uiteraard een norm in de cybernetische betekenis: onderhoud als negatieve terugkoppeling. Waar het weer om gaat is de ervaring dat per definitie verschillende, al was het slechts omdat tijd verstrijkt, situaties zodanige overeenkomsten vertonen.

2. Alweer (de veronderstelling van) één-heid betekent dat analogie noch contrast totaal kan zijn. Of dat welk model danook geheel kan kloppen met wat het probeert te verbeelden. Maar hoe vaak gebeurt het niet dat een discussie uitloopt op bekvechten over tekortkomingen van wederzijds gehanteerde en, omgekeerd, onbegrepen beeldspraken?

3. Wijziging van instrumentele variëteit is nooit neutraal ten opzichte van situationele. Een instrument is immers zèlf ook vervat in de situatie en daardoor van invloed op de situationele variëteit. Daarentegen wordt een instrument vaak in het licht van onderhoud van een daarvan gescheiden situatie gezien. Het onderhoud van het instrument-als-situatie zèlf blijft vergeten.

4. Dat is bij mijn weten één van de eerste toepassingen van informatietechnologie direct ten gunste van dergelijke ontwikkeling geweest. Ik waardeer het canadese International Development Research Centre voor die vroege visie.

5. Later poneerde ik de stelling dat medewerkers het ministerie zèlf eens als een ontwikkelingsgebied moesten beschouwen. Dan zagen zij wellicht waarom overhaaste veranderingen ook intern altijd averechtse resultaten opleverden. Ik kon het niet laten maar geholpen heeft die stelling natuurlijk evenmin. Want die specialisten hadden, om te beginnen, een ànder beeld van wat met zogenaamde ontwikkelingssamenwerking mogelijk zou moeten zijn.

6. Hiermee neem ik geen standpunt in vóór of tégen privé autovervoer. Ik meen slechts dat vele mensen deze vergelijking (nog) kunnen herkennen.

7. Ik weet best dat dergelijke stafmedewerkers formeel in de organisatorische hiërarchie geen hogere positie nemen. Die positie is voor de lijnfunctionaris op dàt niveau. Maar in de praktijk gaat staf zich als plaatsvervangende lijn gedragen. Daarvan heeft de lijnfunctionaris vaak geen weet. Het volgende stadium in de noodlottige ontwikkeling is wanneer de staf strikt gaat bewaken welke informatie de lijnfunctionaris waaraan ze toegevoegd zijn bereikt. Zo weet hij niet van klachten over gebroken verwevenheid en dus over zijn stafspecialisten. Wat doen vele lijnfunctionarissen als zij tòch een klacht horen. Zij laten contra-expertise verrichten door gelijksoortige specialisten als zijn aangeklaagd. Dat is verkeerd. Zie voor mijn kritiek de paragraaf over intermediair in hoofdstuk 32. Wat vind ik niet-verkeerd? Dat probeer ik in dit hele boek te zeggen.

8. Dit klopt met de verdeling van betekenissen over elementen van de rekeningidentificatie die ondermeer in hoofdstuk 29 vermeld staat. Die verdeling voldoet waarschijnlijk in de meeste situaties. Een andere verdeling sluit ik evenwel allesbehalve uit. Daarom benadruk ik weer de samenhang tussen betekenissen van/voor diverse elementen. Stellig moeten daarin meer variabelen dan elementen van de rekeningidentificatie betrokken zijn.

9. Er zijn eveneens allerlei gezichtspunten om naar werkverdeling te kijken. Ik kijk in organisatorisch verband meestal naar (gedrag van) een medewerker of groep medewerkers. Welke handelingen voert hij onder de noemer van een stap uit? Dit gezichtspunt is te beperkt om parameters allemaal vooral op werkverdeling van toepassing te verklaren. Maar hoe zit het (bijvoorbeeld) met werking van hersenen? Zie voor enkele opmerkingen over parameters en een individueel mens noot 6 in hoofdstuk 33.

10. Zie noot 23 in hoofdstuk 34.

11. Dit verklaart niet alleen gebrekkige kwaliteit van documentatie. De verdeling van ontwikkeling en onderhoud over verschillende mensen leidt ertoe dat er minder prikkels zijn ter bevordering van de kwaliteit van de ontwikkelde middelen zèlf.
De paradox is óók dat de betekenis van documentatie tegelijk óverschat wordt. Een beschrijving moet voldoende zijn, zo is de gedachte achter gefaseerde ontwikkelingsmethoden, om àndere mensen (lees: specialisten) verder te laten werken. Zo eenvoudig is overdracht van verworven inzicht niet. De hele ontwikkeling is een groeiproces. Dit woord suggereert reeds dat zoiets als een organisme die ontwikkeling doormaakt. Groeit, dus. Groei is iets anders dan een estafette van sprinters/specialisten. Groei is een duurzame inspanning. Wie niet uitrust blokkeert vroeg of laat zijn ontwikkeling. Voor wie niet doorgaat geldt hetzelfde. Zie eveneens noot 6 in hoofdstuk 33.

 

 

 

1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse