34. Overgang
Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.
Door vele oorzaken komt financieel beheer als verweven aspect van processen vaak niet tot zijn recht. Zonder hier weer op in te gaan (een aantal oorzaken heb ik her en der verkend) veronderstel ik een organisatie waarvoor voldoende aanleiding bestaat om maatregelen te treffen. Wat moet eigenlijk verbeteren? Vluchtige conclusies zijn gevaarlijk. Dan worden maatregelen getroffen op grond van vermeende oorzaken. Alle inspanningen voor een overgang richten zich daarop terwijl de wèrkelijke verborgen blijven. Zo is het de vraag of (andere) automatiseringsmiddelen oplossing kunnen bieden als een diagnose op gebrekkig financieel beheer wijst. Zolang overgang naar een andere situatie alleen op die middelen gericht blijft is mijn antwoord: neen. Dikwijls zijn opslag en bewerking van gegevens waarvoor automatiseringsmiddelen kunnen dienen helemaal niet een wezenlijk probleem. Op dezelfde manier is het verkeerd aandacht domweg tot financieel beheer te beperken. Een wanverhouding tussen variëteiten manifesteert zich wellicht in gebrekkig financieel beheer maar vindt waarschijnlijk zijn oorzaak elders. Die ligt vaak in het personele vlak, soms ook in het organisatorische. Uiteindelijk moeten veranderingen in mensen en hun samenwerkingsverbanden doorwerken. En behalve doel zijn trouwens vooral mensen tegelijk middel van veranderingen als overgang.
Kiemen en katalyse
Zo'n speurtocht naar werkelijke oorzaken behoort reeds tot veranderingen. Zeker in het begin van de overgang moet bijzondere aandacht daarop gericht zijn. Anders ontbreekt zelfs een allereerste koers. Het zou dus te vroeg kunnen zijn om meteen financieel beheer, zeg het financiële aspect, als enige voor veranderingen te benoemen. Misschien of zelfs waarschijnlijk liggen oorzaken (ook) elders. Maar èrgens moeten veranderingen beginnen. Waarom niet bij financieel beheer? Hier veronderstel ik eenvoudigheidshalve een overgang die in hoofdlijnen daartoe beperkt blijft. Ik benadruk echter dat na ontdekking respectievelijk erkenning van àndere oorzaken de koers voor veranderingen dienovereenkomstig verlegd moet worden.
Stel dus dat financieel beheer moet verbeteren. Die behoefte wordt bij aanvang meestal slechts zeer algemeen aangegeven of zelfs maar gevoeld. Maar die zet veranderingen in gang. In dit hoofdstuk schets ik enkele ideeën over die overgang naar een situatie waarin hopelijk verbeteringen bereikt zijn.1 Ik beperk mij daarbij niet helemaal tot toepassing van relationeel boekhouden. Want, zoals eigenlijk overal, voeg ik daaraan meteen procedurele behandeling van transacties toe. Dit verzekert overzicht over definitieve transacties èn transacties-in-behandeling.
In theorie zijn automatiseringsmiddelen niet nodig om die overgang te realiseren. Financiële rapportages kunnen eveneens handmatig opgesteld worden. Maar vanwege de praktische betekenis die automatiseringsmiddelen daarvoor kunnen hebben, maar nog meer terwille van de eenduidigheid van mijn opmerkingen, ga ik van hun inzet uit. Invoering ervan kan geschikt als leidraad voor (toelichting op) veranderingen als overgang dienen. Ik wijs tegelijk erop dat bedoelde overgang naar een àndere organisatorische situatie véél ruimer geldt dan invoering/implementatie van wat voor hulpmiddelen danook.
De beperking tot financieel beheer die ik hier voor mijn toelichting aangekondigd heb zwak ik daarom meteen enigszins af. Een koers/strategie bevat voor uiteenlopende veranderingen dikwijls vergelijkbare activiteiten. Daarop vormt overgang naar toepassing van relationeel boekhouden geen uitzondering. Ook dit hoofdstuk heeft daarom tegelijk een algemenere strekking. Financieel beheer staat wel centraal maar is tevens veranderkundig voorbeeld. Ik probeer zoveel mogelijk een koers uit te zetten voor veranderingen rond invoering van een kant-en-klaar pakket automatiseringshulpmiddelen, ongeacht zijn specifieke toepassingsgebied. Dit vindt trouwens een vervolg in de twee hoofdstukken hierna.
Voordat ik mij op financieel beheer en relationeel boekhouden richt noem ik mensen in relatie tot veranderingen in het algemeen. Ik geloof dat betrokken mensen zèlf veranderingen in hun situatie willen vormgeven. Natuurlijk moeten zij daarvoor over mogelijkheden beschikken. En daaronder valt ook hun bewustzijn daarvan. Een mens is niet compleet bepaald door gebeurtenissen die zich allemaal buiten zijn invloed voltrekken. Maar menselijke vermogens zijn evenmin onbeperkt.
Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om invloed op rijpe en grote ontwikkelingen en gebeurtenissen te hebben. Het lukt het beste zolang die nog kleinschalig zijn.2 Daarvoor bezit een mens voldoende kracht. Zo'n kiem kan groeien. Dan zijn grote veranderingen bereikt.3 Het gaat er dus om een ontwikkeling als kiem te planten danwel in haar kiem te ontdekken. Het is dan nog mogelijk de richting ervan met geringe inspanningen te beïnvloeden zodat de gewenste situatie resulteert. Een rijpere ontwikkeling laat haar richting niet meer beïnvloeden. Die laat slechts een reactie zien die tegengesteld is aan de aangewende invloed. En daarmee geraken de gewenste resultaten eerder verder buiten bereik dan dat zij naderbij komen.
Ik sta hierbij stil omdat een kleinschalig begin van een overgang inderdaad kans van slagen vergroot. Ik wil niet zeggen dat veranderingen die zich van meet af aan over de volle breedte voltrekken altijd tot mislukken gedoemd zijn. Succes zou mij dan echter verbazen. En als er succes gemeld is betekent dat doorgaans dat het niet over die volle breedte afgemeten wordt. Dat gebeurde bijvoorbeeld toen een grootschalig opgezet automatiseringsproject geëvalueerd werd. Het oordeel luidde dat de technische kwaliteit van de ontwikkelde automatiseringsmiddelen voldeed. Maar wat is dat eigenlijk, technische kwaliteit? Gaat het daar dan om? Dat vind ik niet wanneer zelfs oorspronkelijk verbetering van financieel beheer voorop stond.
Een kleinschalig begin is voorts geheel in overeenstemming met behoud van balans tussen variëteiten. In hun onderlinge verhouding mogen geen abrupte verschuivingen optreden. Langs geleidelijke weg kunnen situationele en (als onderdeel ervan!) instrumentele variëteit zich in constantere harmonie ontwikkelen. Dit zie ik als algemeen uitgangspunt voor (bege)leiding van veranderingen. En dus zijn mijn opmerkingen over de specifiekere veranderingen van financieel beheer daarop gebaseerd. Die concentreer ik vooral op dat begin. Daarna valt er immers betrekkelijk weinig meer te beïnvloeden, althans met enig resultaat dat afwijkt van de natuurlijke bestemming der ontwikkeling. De kiem vormt de eerste veranderingen die verder overwegend zichzelf, waarheen ook, ontwikkelen.
Ik overdrijf deze visie hier natuurlijk. Maar de betekenis van de juiste katalyse in een vroeg stadium van ontwikkeling kan ik niet genoeg benadrukken. Aan de andere kant kan het echter nooit te laat zijn, anders zou ik in cynisme moeten vervallen. Toch leert juist een crisis dat krampachtige inspanningen falen.4 Anders was die niet ontstaan. En daardoor wordt zij alsmaar erger. Hoewel het hoofd er meestal niet naar staat loont het tijdens een crisis meer dan ooit naar veelbelovende kiemen te speuren. Beter laat dan nooit. Een ècht probleem laat zich niet door menselijke hand als bij toverslag oplossen.5
Uitgangspunten
Verbetering van financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening vraagt vele en vaak, uiteindelijk, vergaande veranderingen. Die raken ongetwijfeld ook allerlei andere aspecten. En al die noodzakelijke veranderingen moeten in onderlinge samenhang geschieden. Daarvoor moet bewust zoiets als een koers of strategie uitgezet en gevolgd worden. Anders is de kans groot dat het verloop en resultaten onbeheersbaar zijn. Maar wat kan eigenlijk als zo'n veranderingsstrategie dienen? Ik zie dat geheel anders dan als een gedetailleerde planning van alle activiteiten waarmee het beoogde resultaat nagestreefd wordt. In een complexe situatie is zo'n planning misschien wel dringend gewenst maar evenzogoed dikwijls nutteloos. Het gevaar is dat er een schijn van beheersing vanuitgaat. De suggestie van het instrument wordt verward met de werkelijke effectiviteit ervan. Ik heb voor planning een ogenschijnlijk merkwaardige vuistregel. Zodra veranderingen zó complex zijn dat een formele planning nodig lijkt is de waarde ervan twijfelachtig. Voor eenvoudige veranderingen is inderdaad zo'n planning niet nodig. In complexe situaties dreigt een planning de illusie te verschaffen dat alle relevante gebeurtenissen herkenbaar en ook daadwerkelijk herkend zijn.
Maar waarom lijkt een situatie zo complex? Er heerst blijkbaar onzekerheid. De toekomst is in belangrijke mate onvoorspelbaar. Het belang van plannen zit erin dat er over samenhang tussen allerlei aspecten en verschijnselen bewust nagedacht moet worden. Als het ècht ingewikkeld is blijft altijd veel onzekerheid bestaan. Een realistische benadering erkent die onzekerheid. Een instrument als planning doet daaraan niets af.6
Wanneer een situatie inderdaad ingewikeld is ontken ik het nut van een gedetailleerde planning als weerspiegeling van strategie. Ik probeer daarentegen uitgangspunten te ontdekken. Die bieden minstens zoveel houvast, zo niet veel meer. Zij zijn voorts duidelijker herkenbaar en vergen minder onderhoud. Veel uitgangspunten zijn nogal algemeen van aard. Daarvan heb ik reeds een aantal genoemd. Duidelijkheid omtrent delegatie en omgekeerd verantwoording. Vertrouwen in medewerkers. Decentralisatie, dus. Maar tegelijk standaardisatie van (automatiserings)middelen. Anders loopt afstemming/coördinatie gevaar. Enzovoort. Dan zijn er uitgangspunten die meer gebonden zijn aan de specifieke situatie. Die zijn dikwijls niet meteen helder. Als vroeg onderdeel van veranderingen moet daaraan aandacht besteed worden. Welke uitgangspunten zijn eigenlijk geldig?
Voor een langdurige, complexe overgang geloof ik dus niet in (gedetailleerd uitgewerkte) planning die zijn geldigheid blijft behouden. Binnen zo'n totaal veranderingsproces kan uiteraard wel steeds een betrekkelijk korte tijdhorizon aangehouden worden. Wat moet er op korte termijn concreet gebeuren om de veranderingen als geheel in de juiste richting te sturen respectievelijk te houden? Natuurlijk is daarvoor een planning denkbaar. Maar die is dan bijna overbodig. Zo'n planning is gewoon een lijstje met activiteiten voor die eerstkomende periode. En natuurlijk is samenhang tussen die activiteiten belangrijk. Die korte tijdhorizon verschuift voortdurend met het voortgaan der veranderingen. Er is dus steeds een lijstje met aanstaande activiteiten zoals voor die periode afgeleid zijn uit (zich ontwikkelende) uitgangspunten. Ik noem dat echter geen planning. Want ik wens niet de valse suggestie van een grote mate van a priori beheersbaarheid van veranderingen in een complexe situatie te wekken. En een ander bezwaar tegen planning is de associatie met perfectie, alsof veranderingen mechanisch uit afzonderlijke activiteiten samengesteld zijn. Ik geloof evenmin in een perfecte samenhang van zulke activiteiten. Die zucht naar perfectie werkt zelfs verlammend.
Als ik bewust een handeling verricht probeer ik die steeds vaker niet-verkeerd te doen. Heel veel niet-verkeerde handelingen kunnen tot redelijk succes leiden. Wachten op perfectie leidt tot niets of, erger, tot ontwikkelingen die niet meer gunstig beïnvloedbaar zijn.
Het geloof in maakbare resultaten is (nog) wijd verspreid. Dat heet technocratisch, en is onafhankelijk van techniek. De betrekkelijke voorspelbaarheid van het gedrag van een machine wordt tevens geldig geacht voor andere situaties. Dat is veel te simpel gedacht. Ik vind juist dat het meest complexe gedrag een uitgangspunt moet zijn.7 Wanneer een min of meer realistische afbakening daarvan uitzicht op grotere beheerbaarheid biedt kan een daarop aangepaste eenvoudiger benadering gevolgd worden. Het omgekeerde kan door de reductionistische teneur nooit kloppen. Dit kan ik ook in termen van een a priori onevenwichtige verhouding tussen variëteiten uitdrukken. Het is in dit verband interessant enerzijds automatisering in enge zin en anderzijds organisatie-ontwikkeling in ruime zin met elkaar te vergelijken. Ik generaliseer maar weer zodat ik een bepaald onderscheid kan benadrukken. Een automatiseerder veronderstelt dat geautomatiseerde gegevensverwerking de maat voor dè werkelijkheid is. Dat leidt tot onrealistische verwachtingen over bijvoorbeeld mensen en de manier waarop zij (in organisaties) kunnen en willen samenwerken. De veranderingen die door automatiseerders (uiteraard gepland en) begeleid zijn blijven daarom meestal vèr van beoogde resultaten verwijderd. Een goede organisatie-adviseur heeft zijn realiteitszin verder ontwikkeld. Continue samenhang moet naar resultaten groeien. Hulpmiddelen kunnen elementen in dergelijke samenhang zijn maar telkens weer blijkt dat mensen (gelukkig maar, vind ik) de kritieke zijn. Dat is voor technocraten moeilijk verteerbaar. Een obstakel is meestal vooral de wens, en dat klinkt reeds veel neutraler dan een vermeende noodzaak, om resultaten binnen een beoogde termijn te bereiken. Een mens heeft daar zo zijn tijd voor nodig, wat een technocraat ook wil.
Maar juist in mensen zijn de kansen aanwezig. Zij kunnen weerstand bieden maar tevens positieve kiemen èn katalysatoren zijn. Tijdens de groei naar beoogde resultaten moeten vooral mensen zich met hun capaciteiten kunnen ontplooien. Daarbij moet erkend worden dat groei weliswaar gestimuleerd maar niet afgedwongen kan worden. Dat geldt voor zowel snelheid als richting van de groei.8 Vanuit geloof in maakbare resultaten ontwijken veel mensen met specialistisch gedrag die constatering. Zij denken immers dat resultaten vóóraf geheel bepaald moeten zijn. En afwijkingen zijn verkeerd. Organisatie-ontwikkeling geef ik als voorbeeld van een afstandelijker benadering. Misschien is agogie nog een duidelijker, algemener voorbeeld.9 Er moet vooral niet te krampachtig aan die vooraf aangewezen resultaten vastgehouden worden. Dat zijn uitgangspunten. Is het niet mogelijk dat in de loop der veranderingen andere behoeften annex uitgangspunten herkenbaar worden? Dat is in een complexe situatie zelfs zeker. Als die beter lijken, waarom niet? Betrokken mensen verdienen het vertrouwen dat zij resultaten inclusief de weg die zij daarvoor (in)gaan in belangrijke mate zèlf bepalen. Gerechtvaardigde belangen/behoeften lopen geen gevaar zolang het begrip organisatie een ruime betekenis houdt.
Deze veranderkundige visie heb ik in de methode van relationeel boekhouden enzovoort proberen te verwerken.10 Ik heb daarbij wel degelijk uitgangspunten aangenomen. Die zijn in de belangrijkste begrippen weerspiegeld. Verder heb ik door een variabele benadering specifieke keuzes open gelaten. Wat heeft het voor zin daarvoor keuzes algemeen op te leggen? Afgezien van wettelijke eisen (en dat zijn eigenlijk niets meer dan opgelegde resultaten) moeten mensen in hùn situatie die zelf maken. En als zij daartoe niet in staat zijn wordt het hoog tijd. Zo kan ook de wet nogeens wijzigen. De instrumentele variëteit kan slechts vermeerderen indien betrokken mensen overzicht over hun situatie hebben. Bijvoorbeeld invulling van parameters is daarvoor een uitstekende oefening.
Ik betreur het dat benaderingen à la organisatie-ontwikkeling juist door de opmars van automatiseringsmiddelen in veel organisaties uit de gratie geraakt zijn. Natuurlijk passen die middelen bij een tijdgeest. Van tastbare kastjes en van programma's waardoor lampjes aan en uit kunnen flitsen gaat kennelijk een bekoring uit. Zij beloven hun aanbidders beheersing terwijl genuanceerdere overwegingen uit het agogische kamp als onproduktief geleuter afgedaan worden. Door frustraties veranderen die overwegingen uit het even afgetroefde kamp soms inderdaad in jammerklachten. Daartegenover vinden engere denkers dan de ogenschijnlijke gehoorzaamheid van automatiseringsmiddelen gunstig afsteken. Die veranderkundige trend moet echter weer naar een menselijke benadering omgebogen worden. De wal zal het schip wel keren. De toepassing van automatiseringsmiddelen vormt immers reeds een grote verandering. Dat ondervinden de in ongenade geraakte organisatiekundigen die juist door hun vertwijfelde pogingen voorlopig steeds meer in het nauw geraken. De wal moet het mislukken van veranderingen zijn die volgens het wereldbeeld van automatiseerders aangevangen zijn. Maar er zijn vele mislukkingen nodig om een realistischer benadering weer een kans te geven. Ik hoop dat voldoende organisatiekundigen het nodige geduld kunnen opbrengen. Ik ben toch somber gestemd. Ik zie dat zij om welke redenen danook vaak de habitus van automatiseerders overnemen. Want daarmee komen zij weer in de (commerciële) gunst. Er dreigt gevaar wanneer een oprecht agogische cultuur geheel door specialistische zakelijkheid overspoeld wordt.
Proef
Ik beschrijf dus geen planning in de zin van een gedetailleerd overzicht van voorgenomen activiteiten. Die biedt geen beheersing voor een project ter verbetering van financieel beheer. Ik beperk mij tot zoiets als koers/strategie. Daaronder versta ik uitgangspunten, met dien verstande dat die dikwijls gaandeweg nog ontwikkeld moeten worden. Dat betekent dat er bij aanvang van veranderingen weinig zicht op de verdere toekomst kan bestaan. Die onzekerheid vind ikzelf geen bedreiging. Zij kan ook zeker niet met gedetailleerde planning bestreden worden. Die onzekerheid zit op natuurlijke wijze besloten in de aard der overgang. Pogingen om daarin verandering te brengen zijn tot mislukken gedoemd. Zij leiden inspanningen slechts af van wat steeds hier en nù veranderen kan.
De meeste aandacht besteed ik daarom aan de eerste periode van overgang. Daar wordt immers de basis voor uiteindelijke resultaten gevonden respectievelijk gelegd. Die periode beschrijf ik onder de noemer van een proef. Uit het bovenstaande volgt dat het experimentele karakter van veranderingen eigenlijk nooit verloren mag gaan. Er blijven altijd vragen van: zijn de uitgangspunten nog wel geldig? In het begin is dat karakter echter meestal het sterkst merkbaar. Dat rechtvaardigt de aanduiding proef. Nadien bestaat, als de proef goed verlopen is, meer duidelijkheid omtrent de belangrijkste aspecten en hun verwevenheid. Kortweg, omtrent de situationele variëteit. Aan harmonie met instrumentele variëteit kan vervolgens meer gericht gewerkt worden. En misschien is het dàn zelfs mogelijk een realistische, enigszins uitgewerkte planning te maken. De (strategie van) verdere overgang is, hoe danook, aan de hand van de proefresultaten veel nauwkeuriger te beïnvloeden.
Bij verbetering van (financieel) beheer zijn automatiseringsmiddelen geen doel op zichzelf. In voorgaande passages heb ik tevens verklaard dat het mechanische karakter van die middelen niet als uitgangspunt van overgang vanuit een complexe situatie mag gelden. Dat wereldbeeld is daarvoor domweg te simpel. Daarvoor in de plaats kunnen automatiseringsmiddelen een geheel àndere rol tijdens veranderingen spelen. Mijn ideeën daarover zijn voor specialisten nog ongebruikelijk. Automatiseerders beschouwen de ontwikkeling van hulpmiddelen als het hoofdbestanddeel van een veranderingsproces. Nadat die gereed zijn is het (automatiserings)project voltooid. O ja, ze moeten ook nog gebruikt gaan worden. Als een soort aanhangsel krijgen veranderingen in de levende organisatie met haar medewerkers wat aandacht. Die zogenaamde implementatie blijft veelal bij lippendienst. Voor iets meer verwevenheid is in dat wereldbeeld geen plaats.11
Ik beschouw beschikbaarheid van die hulpmiddelen dikwijls als begin en nooit als het einde van veranderingen. Daarover heb ik in hoofdstuk 28 over automatiseringsmiddelen al enige opmerkingen gemaakt. Door ze als een kant-en-klaar pakket te zien kunnen andere veranderingen op gang gebracht en versterkt worden. Dàt is dikwijls een realistische rol. Een strategie voor veranderingen steunt dan (mede) op beschikbaarheid van zo'n pakket automatiseringsmiddelen. Met andere woorden, dat is als katalysator bedoeld. Vooral tijdens een proefperiode is daarmee veel te winnen. Medewerkers kunnen zich een veel concretere voorstelling van operationele resultaten maken. En dat biedt hen gelegenheid voor actieve, concrete bijdragen. Misschien veranderen daardoor ook uitgangspunten en het idee wat als resultaten nuttig is. Eigenlijk is dat wel zeker, dat veranderen van inzicht. Want direct betrokken medewerkers weten omtrent vele aspecten natuurlijk veel meer en kennen onderlinge relaties tot op het meest gedetailleerde niveau. Maar omgekeerd kunnen medewerkers aldus van de betekenis van algemene uitgangspunten doordrongen raken en zich overeenkomstig gaan gedragen.
Het is niet altijd mogelijk automatiseringsmiddelen als katalysator in te zetten. Dat is vaak afhankelijk van de flexibiliteit ervan. Van relationeel boekhouden (en procedurele behandeling) vind ik dat ik vergaand in een variabele benadering geslaagd ben. Wanneer daarvoor geschikte middelen beschikbaar zijn kunnen uiteenlopende keuzes ten aanzien van diverse aspecten beproefd worden. Vanzelfsprekend kan daaruit blijken dat die middelen niet voldoen. Dat is dan een gegronde vaststelling waarna gericht eventueel iets aan de hulpmiddelen gedaan kan worden. Dit voorbehoud, i.e. dat ze òngeschikt kunnen blijken, geldt uiteraard voor de modulen die ik genoemd heb. Die heb ik verondersteld om allerlei onderwerpen duidelijker te kunnen maken. Maar ze zijn nooit geschikt voor àlle situaties. Ik bedoel ook vooral dat het belang van atomatiseringsmiddelen nodig ànders geschat moet worden. Daarvoor heb ik gestandaardiseerde modulen opgevoerd. Zonder concreet aangrijpingspunt zoals een kant-en-klaar pakket kan een overgang in vaagheden blijven steken. Daarnaast biedt een pakket overigens andere voordelen. Enkele vermeld ik in hoofdstuk 36 over onderhoud.
Hoe kan een proef met zo'n katalysator verlopen? Een compleet overzicht qua activiteiten is dus onmogelijk maar ik presenteer enkele vuistregels. Waar het allemaal om draait is het volgende. Een kiem wordt door mensen vertrapt of verzorgd. Of blijft onopgemerkt. Allereerst moet er een verzorgend klimaat voor de geïdentificeerde kiem zijn. Bij het ontbreken daarvan is een begin met èchte veranderingen alweer veel moeilijker. Dan moet allereerst zo'n klimaat gecreëerd worden. En dat vereist zijn eigen kiem. Enzovoort. Zo'n ogenschijnlijk indirecte benadering levert toch de beste resultaten. Er is ook een spreekwoord: alles op zijn tijd. Een kiem wordt vertrapt wanneer alles en iedereen zich ermee kan bemoeien. De beste verzorging ten spijt, bewust of onbewust kan een ontwikkeling in haar kiem gesmoord worden. Daarom moet de schaal van een proef bescheiden zijn. Het belangrijkste is misschien nog wel dat een proef daarmee direct voor betrokken medewerkers overzichtelijk is. Zij kunnen resultaten van hun bijdragen direct ervaren. Die herkenning zal hun betrokkenheid bevorderen. Dat is allemaal voeding voor de jonge veranderingen. Kleinschaligheid moet echter aan realisme gepaard gaan. Een proeftuin dient redelijk representatief voor een gehele organisatie te zijn. Een inmiddels wat gegroeide plant sterft alsnog wanneer er buiten het kweekbed een geheel ander klimaat heerst. Deze waarschuwing is allesbehalve futiel. Ik ervaar dat voor welke proeven danook vaak juist een lokatie aangewezen wordt die niet representatief is. De keuze is blijkbaar met andere overwegingen gemaakt. Ik vind een proef(situatie) representatief indien een bepaalde doorsnee van processen aan bod komt. Eigenlijk de enige plaats daarvoor is zogenaamd onderin een organisatie. Daar zijn de operationele eenheden gesitueerd. Een proef bij een stafafdeling of een hogere lijnafdeling loopt het gevaar dat relevante aspecten van vooral externe processen verloren zijn. Maar het is opvallend hoe vaak juist dáár experimenten plaatshebben. Ik vind het dus niet verrassend wanneer de waarde van zulke proefresultaten voor de verdere organisatie uiterst gering of zelfs negatief is. Vrijwel de enige plaats voor een zinvolle proef, nogmaals, is op het operationele niveau van processen/organisatie, i.e. in een operationele eenheid. Daar behoeven overigens niet alle medewerkers en processen bij de proef betrokken te zijn. Het criterium van representiviteit kan netzolang herhaald worden totdat een minimale omvang overblijft.
Kleinschaligheid en tegelijk representativiteit zijn voorname criteria. Daaraan moet (de vitaal belangrijke keuze van) een proef voldoen. Erdoorheen moet de kans-van-slagen voorgehouden worden. Dat is het groeipotentieel van de kiem. Vooral wat medewerkers betreft is het verstandig in het begin niet al te veel op representatie te letten. De verkiezing van talentvolle, veranderingsgezinde medewerkers betekent betere verzorging. Bij succes wordt hun voorbeeld door andere medewerkers hoogstwaarschijnlijk gevolgd.12 Aan de andere kant mag een proef niet geheel op de slimsten van de klas afgestemd zijn. Uiteindelijk moeten in beginsel àlle medewerkers de overgang doormaken. Een proef heeft bij voorbaat meer kans van slagen wanneer enthousiaste medewerkers zichzelf met hun organisatorische eenheid daarvoor kunnen aanbieden. Dat maakt de keuze zelfs gemakkelijker hoewel ik ook het volgende meegemaakt heb. De voordelen van proefkonijn had ik kennelijk zodanig gepresenteerd dat het aanbod overstelpend was. Dat was overigens niet voor financieel beheer maar voor electronische post. Dan is het toch zaak om niet tever op de golven van ogenschijnlijke acceptatie mee te drijven. Daarbij ligt het midden tussen enerzijds een zorgvuldig begin van veranderingen anderzijds teleurstelling bij medewerkers die met hun bijdragen nog moeten wachten.
Automatiseringsmiddelen
Met de keuze van een proef(situatie) kunnen concretere voorbereidingen beginnen. Een uitgangspunt kan dus automatisering als katalysator zijn. Wat zijn dat voor hulpmiddelen? Het voert tever daarover een algemene uiteenzetting te geven. Tegenwoordig beschikt in grotere organisaties vrijwel iedere groep medewerkers over computerapparatuur. Die varieert van beeldschermstations en printers met aansluiting op ergens centraal opgestelde computers tot geheel zelfstandige (micro- of personal) computers. Daartussen bevinden zich apparaten die bijvoorbeeld voor een bepaalde afdeling dienst doen en tevens ter plekke opgesteld zijn. En in toenemende mate worden randapparaten inclusief personal computers al dan niet via grotere computers met elkaar verbonden. Voor apparatuur zijn in de meeste organisaties derhalve reeds algemene keuzes gemaakt en zijn die middelen verspreid. Hetzelfde geldt (dan) voor basisprogrammatuur. Er bestaat geen enkele reden om bij financieel beheer van verstandige standaardisatie af te wijken. Integendeel heeft die alle voordelen van eenvoud, allereerst voor een proef en later voor operationeel gebruik. Voor toepassingsprogrammatuur ligt de zaak vrijwel zeker anders. De organisatie beschikt waarschijnlijk nog niet over modulen voor relationeel boekhouden en eventueel procedurele behandeling. (Want van die toepassingen ga ik hier immers uit.) Er staan weer diverse mogelijkheden open. De meest inspannende is ontwikkeling van eigen toepassingsprogrammatuur. Dat is misschien noodzakelijk vanwege afwijkende apparatuur en/of basisprogrammatuur zodat geen toepassingsprogrammatuur als (een soort) pakket van elders overgenomen kan worden. Het kan ook zijn dat elders beschikbare programmatuur sowieso nooit zal voldoen. Ik vind het dan overigens de vraag of het nog wel om toepassing van relationeel boekhouden gaat of dat er toch andere bedoelingen zijn. Ter vermijding van risico's (lees ook: situationele variëteit) moet eigen ontwikkeling van programmatuur zoveel mogelijk vermeden worden.
Er is wellicht een onvermoede bron van programmatuur en tevens van benodigde documentatie erover. Ik druk mij hier uiterst speculatief uit maar het volgende lukt misschien. Overheidsinstellingen in Nederland vallen onder de werking van de Wet Openbaarheid van Bestuur. Dat betekent zoveel dat wederpartijen naar gegevens kunnen vragen. Een instelling behoeft niet altijd de gevraagde gegevens te verstrekken. Er zijn beperkende voorwaarden. Die zijn van kracht wanneer bepaalde belangen geschaad zouden kunnen worden. Het achterhouden van gegevens moet de instelling echter met redenen omkleed aan de aanvrager melden. De regel is dus: vragen staat vrij. Ik vind dit ook een alleszins redelijke regel. Die gegevens zijn immers verzameld en worden bewaard op kosten van wederpartijen uit de samenleving. Die betalen daarvoor belasting. Als zodanig is iedereen eigenaar van zulke gegevens. Ik vind het daarom helemaal zo gek nog niet wanneer overheidsinstellingen desgevraagd ook hun computerprogramma's en dergelijke ter beschikking zouden stellen. Ik ondersteun het voorbehoud dat bepaalde belangen niet geschaad mogen worden. Maar verder zie ik geen bezwaar. Dat zie ik evenmin wanneer programmatuur door externe automatiseerders voor een instelling ontwikkeld is. Daarvoor is doorgaans goed of zelfs te duur betaald. Een programmatuurbedrijf kan dus geen eigendomsrechten laten gelden. En volgens de intentie van die Wet Openbaarheid van Bestuur heeft (gegevens)eigendom in het geval van overheidsinstellingen een veel betrekkelijker betekenis. Ik denk niet dat zo'n instelling er nadeel of schade van ondervindt indien derden diezelfde programmatuur óók gebruiken. Enkele voordelen zijn zelfs evident. Wanneer een onderneming of andere instelling dezelfde programmatuur kan gebruiken is het ook redelijk dat verbeteringen die zij op hun beurt aanbrengen om-niet ter beschikking gesteld worden aan de oorspronkelijke organisatie. Ik heb van bedoelde wet verder nog begrepen dat openbaarmaking van gegevens geen zogenaamd onevenredig voordeel mag opleveren. Dat kan ik evenmin als een bezwaar zien om een aanvrager programmatuur te onthouden. Ikzelf zou als aanvrager tenminste zeggen dat alle andere partijen uit de samenleving wat mij betreft dezelfde (programmatuur als) gegevens óók kunnen krijgen. Maar dan is er nog de Auteurswet. Kan op grond daarvan een overheidsinstelling gegevens zoals computerprogrammatuur onthouden aan een wederpartij? Dit is nog een interessante vraag. Ik meen dat juristen thans zover zijn dat er inderdaad conflicten uit de strekking van beide wetten kunnen voortkomen. Voorlopig zal iedere aanvraag wel naar de specifieke omstandigheden beoordeeld worden. Het is voor belastingbetalers geruststellend dat de eventueel weigerende partij met redenen daarvoor moet komen. En de vraag is eenvoudig gesteld. Ik wil overigens direct het misverstand wegnemen dat ik mij bezighoud met opruiende activiteiten tegenover de overheid. Ik ben enkele jaren ambtenaar geweest en heb vooral de verspilling van inspanningen en dus van belastinggeld betreurd. Voor betrokken ambtenaren zou een vraag naar dergelijke produkten juist een erkenning vormen. Het motiveert toch eenvoudig wanneer de resultaten van hard werken elders (ook) op prijs gesteld worden?
In ieder geval ontraad ik dus eigen ontwikkeling van toepassingsprogrammatuuur. Misschien gaan programmatuurbedrijven wel modulen ontwikkelen en verkopen. Daar ziet het echter zo gauw niet naar uit. Blijkbaar is verhuur van automatiseerders als dure uitzendkrachten nog steeds lucratiever. Er zijn nog maar weinig bedrijven die voor eigen risico programmatuurpakketten ontwikkelen. Misschien slaat de schrik hen na mijn suggesties hierboven wel om het hart en gebeurt er wat meer in dat vlak van gestandaardiseerde programmatuur. Ik hoop het maar verwacht niets. Momenteel kunnen programmatuurbedrijven dikwijls nog verdienen aan het verrichten van vrijwel hetzelfde werk voor verschillende klanten. Toch zijn in beginsel weinig produkten zo eenvoudig overdraagbaar als computerprogrammatuur. Doublures in ontwikkeling schaden direct belangen van opdrachtgevers. En indirect die van hun klanten. Ik kies partij voor de kant van de vraag. Ter aanbodzijde werken evenwel krachten waardoor verdergaande standaardisatie op z'n minst traag verloopt. Ik ben daarom benieuwd naar de toekomst.
Experimentele deelboekhouding
Wanneer de benodigde automatiseringsmiddelen beschikbaar zijn en daadwerkelijk gebruikt kunnen worden begint de eigenlijke proef. In de context van financieel beheer bedoel ik daarmee dat volgens relationeel boekhouden een financiële administratie ingericht en bijgehouden wordt. Daarbij heb ik de deelboekhouding van een (gedeelte van een) bepaalde organisatorische eenheid voor ogen. Wat voor soort eenheden daarvoor in aanmerking komen heb ik hierboven al verteld. Anderzijds behoeft de aandacht niet volledig op één zo'n eenheid met haar deelboekhouding geconcentreerd te blijven. In de loop van de proef kunnen desgewenst andere deelboekhoudingen, al dan niet gedeeltelijk, erbij getrokken worden. Ik denk vooral aan die van hogere eenheden. Zij bieden aanvullend de wezenlijke mogelijkheid om de betekenis van verticale relaties (tussen rekeningen) concreet na te gaan. Daaraan bestaat natuurlijk in een eenvoudige organisatie zonder (financieel) delegatiepatroon en bijbehorende niveaus met eenheden geen behoefte. Dan is er slechts één deelboekhouding voor de gehele organisatie. Maar in grotere, complexere organisaties bestaan altijd wel eenheden met hun deelboekhoudingen op diverse (netwerk)niveaus.
De uitkomst van een proef staat niet vast. Waarvan eigenlijk wel? Onzekerheid was immers de aanleiding een kiem voor overgang als veranderingsproces te zoeken. Dit houdt in dat voorzieningen die voor zo'n proef getroffen zijn in beginsel geen operationele betekenis mogen hebben. Zolang betrokkenen niet allemaal in voldoende mate zekerheid verkregen hebben dienen die veranderingen hun proefkarakter te behouden. Opzettelijk heb ik wederom in beginsel tussengevoegd. Naar omstandigheden moet hiervan afgeweken kunnen worden. Dat gebeurde bijvoorbeeld bij het ministerie. En dat is een kwestie van afwegen van risico's. In ieder geval ikzelf vond daar dat voortzetting van de bestaande financiële administratie met daarvoor beschikbare (automatiserings)midddelen grotere risico's betekende dan overgang naar andere voorzieningen. Die mening werd na enige tijd door formeel verantwoordelijke functionarissen gedeeld. Daarom moest een prototype versneld operationele kwaliteit verkrijgen. Ik heb dat in het gelijknamige hoofdstuk 3 (prototype) beschreven.
Als het even kan verdient zo'n gehaaste overgang geen voorkeur. Indien omstandigheden zulks niet gebieden is het beter veranderingen in een natuurlijker tempo te laten groeien.13 Het is zelfs zo dat veranderingen dat domweg eisen want in een tegenstrijdig klimaat groeit niets. Dat bleek duidelijk bij het directoraat-generaal. Het hoge aanvangstempo moest zich schikken naar de situationele variëteit inclusief omvang van de organisatie. Om daar een gunstig klimaat te scheppen moesten nu eenmaal minimaal bepaalde inspanningen geleverd worden. Dat minimum werd niet gehaald. In een later stadium bleek de kans daarop voorbij. Helaas was er voor een proef eerder (toen die nog als kiem had kunnen dienen) geen tijd gegund. Per saldo duurt gewenste overgang dan veel langer. Of raakt zelfs buiten bereik.
Wanneer met wijsheid tijd gegeven is komt er een proef. En die moet dus vooralsnog afzijdig van operationele werkzaamheden blijven. Het gaat er juist om te bekijken of met andere inzichten, gereedschappen en dergelijke betere resultaten haalbaar zijn. Vanwege de onzekerheid die daarover vooraf bestaat moeten risico's inderdaad zoveel mogelijk vermeden worden. Het is bij een gunstige uitkomst van een proef, en wanneer die redelijk representatief geweest is, uiteraard de bedoeling om die inzichten en gereedschappen zo snel mogelijk voor operationele werkzaamheden geschikt te maken en vervolgens te benutten. Zeker aan het begin van een proef is het zover nog niet. Dat geldt ook voor financieel beheer. Die proef verloopt dus parallel aan het voeren van de nog operationele, zeg oude, financiële administratie. Dat betekent extra werk. En dit is overigens een reden temeer om een proef kleinschalig te houden.
Extra werk moet opgevangen worden. Daarvoor zijn ook voorzieningen nodig. Tijdelijk kunnen (zonodig) medewerkers ingezet worden van buiten de organisatorische eenheid waar de proef plaatsheeft. Voor de hand ligt het om daarvoor uitzendkrachten te huren. Extra en tijdelijk zijn echter ook medewerkers die gewoonlijk elders in de organisatie werkzaam zijn. Het totale werk tijdens een proefperiode kan als volgt verdeeld worden. De medewerkers die in de toekomst volgens een veranderde opzet gaan werken moeten zoveel mogelijk bij de proef betrokken zijn. Want de proef als investering moet vanzelfsprekend aan die medewerkers ten goede komen. De tijdelijke medewerkers kunnen de continuïteit van lopende zaken verzekeren door de (nog) operationele financiële administratie te blijven voeren. Hiermee heb ik dus niet gezegd dat uitsluitend medewerkers van de als proeftuin verkozen eenheid aan de proef kunnen meewerken. Ik ben er juist voorstander van ook medewerkers van andere eenheden, op hetzelfde èn andere organisatorische niveaus, intensief erbij te betrekken. Overal zal de (tijdelijk) wegvallende capaciteit zonodig met extra personeel aangevuld moeten zijn. Want wanneer lopende zaken later ingehaald moeten worden kost dat vrijwel altijd meer inspanningen dan ze eenvoudigweg bij te (laten) houden.
Medewerkers moeten voorbereid zijn. Dat geldt voor de mensen die zich met de proef zèlf gaan bezighouden. Maar ook de tijdelijke extra medewerkers kunnen niet klakkeloos met het overnemen en voeren van de (nog) operationele financiële administratie belast worden. Zij moeten kennis verwerven omtrent het voeren van die administratie alvorens zij daarmee beginnen. De proef mag immers niet ten koste gaan van continuïteit; kwaliteit van financieel beheer en daarmee van voortgang van processen moet minimaal op het oude niveau gehandhaafd blijven.14 Ik houd mij verder niet bezig met voorbereidingen voor die tijdelijke medewerkers.
Medewerkers en hun werkverdeling
Wie aan de proef gaat meewerken moet voor een constructieve bijdrage over voldoende inzicht beschikken. Daarbij scheelt een positieve instelling natuurlijk alles. Die medewerkers moeten in ieder geval zinvol kunnen beginnen met de proef. Daarvoor zijn voorafgaand voorlichting en opleiding nodig. Dat zal vooral op financieel beheer in het algemeen en relationeel boekhouden in het bijzonder gericht zijn. Daarnaast kan gebruik van automatiseringsmiddelen aandacht krijgen, voorzover dat niet reeds bekend is. Tijdens de proef kan en zal hun inzicht nog belangrijk toenemen. Want een proef zie ik vooral als een doeltreffende en zeer doelmatige leerschool voor medewerkers. Zo bereiden zij zichzelf geleidelijk en optimaal voor op operationele toepassing van de boekhoudkundige methode en het gebruik van bijbehorende automatiseringsmiddelen. En in een later stadium van overgang kunnen zij hun collega's begeleiden. Dat betreft dan de latere periode van invoering en begin van operationele toepassing. Een proef is echter allebehalve louter een leerschool voor medewerkers. Dan zou de aanduiding proef niet op zijn plaats zijn. Zij is vooral een leerschool om de toepasbaarheid van inzichten, gereedschappen en dergelijke te toetsen. Dat kan het beste in de praktijk gebeuren. En dàt maakt de betrokkenheid van interne medewerkers onontbeerlijk. Zij kennen immers de situatie van processen en bijbehorende informatiebehoeften. Aan de uitgangangspunten tot en met proefmiddelen kan nog van alles mankeren.
Met voorlopig gekozen parameters kunnen zijzelf trachten methode en middelen enerzijds en informatiebehoeften anderzijds te verenigen. Parameters zijn evenwel niet als voornaamste resultaat van een proef beoogd. Als resultaat dient vooral op gedetailleerd inzicht bij betrokken medewerkers gemikt te worden. Zij moeten met veranderingen verder. Maar alles wat al aan parameters bekend raakt is meegenomen. Daartoe reken ik dus eveneens parameters die procedurele behandeling weerspiegelen. Voor financieel beheer in een complexe situatie is meer nodig dan rapportages op basis van aantekeningen over louter definitieve transacties. Beheersing vergt zonodig tevens gegevens over transacties-in-behandeling. En daarmee is werkverdeling een belangrijk aandachtspunt. Door een proef met toepassing van relationeel boekhouden en procedurele behandeling kan het perspectief van geïntegreerde werkverdeling gevestigd worden en daarna steeds behouden blijven.
Het is overigens de vraag of een proef reeds bij het allereerste begin ervan betrekking op die werkverdeling moet hebben. Dat hangt sterk af van de oriëntatie die betrokken medewerkers hebben. Zijn dat van oorsprong financiële medewerkers dan verschaffen definitieve transacties en aantekeningen met financiële gegevens daarover de duidelijkste aangrijpingspunten. Het gaat erom die medewerkers gaandeweg van het belang van rapportages omtrent transacties-in-behandeling te overtuigen. Daaruit volgt weer een geïntegreerde plaats van financieel beheer in overkoepelende processen. Bij andere medewerkers, dat wil zeggen die zich van oudsher meer met zeg maar niet-financiële aspecten hebben beziggehouden, ligt de zaak precies andersom. Zij missen vaak begrip van financiële verantwoordingen en daarvoor noodzakelijke aantekeningen over definitieve transacties. Voor die medewerkers is het waarschijnlijk nuttiger een proef bij aanvang te richten op procedurele behandeling. Vanuit dat vertrekpunt kan later de aantekening van een definitieve transactie in een faseboek verduidelijkt worden.
Een gedetailleerde aanwijzing heb ik niet maar ik dring erop aan dat een proef vooral klein begint. Daardoor behoeft niet met àlles van meet af aan rekening gehouden te worden. Die beperking is bijvoorbeeld in het aantal processen te vinden. Er lijkt voor een proef zelfs geen andere keuze mogelijk wanneer inzichten over procedurele behandeling en consolidatie volgens relationeel boekhouden zich evenwichtig en in onderling verband moeten ontwikkelen. Wat processen betreft wordt een proef dan minder representatief. Daarvoor in plaats komt een grotere doorsnede inclusief samenhang van relevante aspecten pèr proces.
In enig stadium van een proef kan, of zelfs moet, geëxperimenteerd worden met indeling van werkzaamheden. Zijn daarvoor processen enigszins vruchtbaar gedefinieerd? Welke soorten procedures heeft zo'n proces? Voor iedere procedure moeten vervolgens stappen met hun acties benoemd worden. Dat beschouw ik ook als belangrijk resultaat van een proef. Dan is er voor een beperkt aantal processen een concrete, geïntegreerde werkverdeling aangegeven. Vanwege het experimentele karakter is die verdeling nog voorlopig. Tijdens een proef kunnen werkzaamheden echter reeds volgens die verdeling uitgevoerd zijn. Daarmee is hopelijk een bevestiging verkregen. Zo niet, dan verdient het aanbeveling met andere werkverdelingen inclusief de huidige te experimenteren. Het is de bedoeling dat een proef gaandeweg de operationele praktijk in de gewenste situatie zo dicht mogelijk benadert. Naarmate een proef bevredigende resultaten levert neemt het vertrouwen in de voorgestelde en eventueel veranderende inzichten en bijbehorende hulpmiddelen toe. Dat geldt ook voor een geïntegreerde werkverdeling. Andere processen kunnen dan op dezelfde manier uitgewerkt (ingewerkt?) worden.
In het vorige hoofdstuk heb ik onderscheid tussen externe en interne processen gemaakt. Externe processen vertonen ongetwijfeld verschillen tussen organisaties. Dat heeft met hun diverse doelstellingen en uiteindelijke resultaten te maken. Veel interne processen vertonen echter van de ene tot een andere organisatie grote overeenkomsten. Althans, daarvoor zie ik veel minder rationele belemmeringen. Daardoor komen zij wat werkverdeling betreft veel eerder voor een gestandaardiseerde opzet in aanmerking. Die kan voor interne processen wellicht zonder meer van een andere eenheid of zelfs geheel andere organisatie overgenomen worden. Eventuele kleine aanpassingen zijn dan altijd nog mogelijk. Dat komt neer op slechts enkele andere parameters.
Hieruit blijkt eens te meer dat parameters zèlf toch reeds tijdens een proef belangrijk kunnen zijn hoewel het er nog niet wezenlijk om gaat. Zij het voorlopig, keuzes aangaande allerlei aspecten moeten in overeenkomstige parameters expliciet vertaald zijn. Daartoe dwingt als het ware het pakket automatiseringsmiddelen. Daarom beschouw ik dat voor een zinvolle proef dus als uitgangspunt. En met een flexibel, werkbaar pakket kan overgang optimaal op vele aspecten en hun verwevenheid gericht zijn. Zo acht ik zo'n proef vooral nuttig voor personele en organisatorische verkenningen. Hiertoe reken ik werkverdeling. Dergelijke aspecten worden in het kader van automatiseringsprojecten nogal eens onderschat. Er wordt dikwijls zelfs bij voorbaat vanuitgegaan dat er nieuwe hulpmiddelen nodig zijn. Ontwikkeling ervan gaat àlle inspanningen opeisen zodat eigenlijk de belangrijkste aspecten alsmede algehele verwevenheid onbedeeld blijven. In die gevallen is er helaas geen sprake van een evenwichtig veranderingsproces. Mislukking vind ik helaas niet verrassend. De noodzakelijke resultaten zijn langs die weg onhaalbaar. Dankzij toepassing van kant-en-klare programmatuur zoals een pakket met diverse modulen eist het (technische) aspect van automatisering niet meer nodeloos vrijwel alle aandacht op. De ruimte ontstaat waarin mensen, de verdeling van hun werkzaamheden maar eveneens andere aspecten in hun verwevenheid een wezenlijk accent kunnen verkrijgen.
Serieuze onzekerheid
Accent op mensen, hun werkverdeling en dergelijke komt pas goed uit de verf indien een proef serieus genomen wordt. Dit geldt overigens voor alles in een organisatie. Maar een periode van (extra) veranderingen stelt bijzondere eisen. Betrokken medewerkers zijn immers min of meer onzeker omtrent resultaten. Een proef is een manier die onzekerheid serieus te nemen. Dat vraagt goede voorbereiding en begeleiding. In veel organisaties kunnen die medewerkers die niet zelf waarborgen. Dan moet initiatief hiervoor van leidinggevende functionarissen uitgaan. Zij voelen dat echter weleens minder als hùn verantwoordelijkheid.
Onvoorbereide medewerkers kunnen nooit aan verwachtingen voldoen. Hun referentiekader bestaat immers uit hun strikt persoonlijke verwachtingen. Door voorbereidingen kunnen gemeenschappelijkere ontstaan. En de voorlopige context van een proef biedt gelegenheid daarop voort te borduren. Een proef met dergelijke spel-elementen kan betrokkenheid van medewerkers sterk bevorderen. Dat betekent echter vooral ook (waarborgen voor) het juiste gebruik van de proefresultaten. Die inspanningen ervoor staan niet alleen maar zijn juist belangrijk teneinde de richting van de verdere overgang duidelijker te zien. Op volwassen medewerkers kan een beroep voor bijzondere inspanningen, zoals nodig tijdens een proef, gedaan worden indien hun resultaten in verdere veranderingen vertegenwoordigd blijven. Wat een proef oplevert, en daarmee in belangrijke mate de gehele overgang, vermeerdert en verbetert dus naarmate erkenning voor die inbreng bestaat.
Zinvolle resultaten kunnen ook alleen maar worden bereikt wanneer een serieuze tijdsduur uitgetrokken is. Een periode van zo'n drie maanden voor de feitelijke proef, i.e. op lokatie bij de verkozen organisatorische eenheid, beschouw ik als een minimum. Na initiële voorbereidingen moeten medewerkers nog vèrder inzicht in relationeel boekhouden verkrijgen alsmede praktische ervaring opdoen met (de mogelijkheden van) de beschikbare hulpmiddelen. Dat is weer nodig voor realisatie van allerlei andere resultaten. Wanneer daarvoor allemaal geen tijd beschikbaar is zijn alle inspanningen voor niets. De proef doet zelfs afbreuk aan de motivatie van betrokken medewerkers om verdere veranderingen te helpen. En die medewerkers hebben dan ook weinig hoopvols aan hun collega's elders te vertellen. Anderzijds mag een proef beslist niet te lang duren. De vaart moet erin blijven. Het gaat erom uitgangspunten voor verdere overgang te zoeken en/of te bevestigen. Zonodig kunnen allerlei details later nauwkeurig(er) vastgesteld worden. Al met al kan experimentele toepassing van relationeel boekhouden (meer) duidelijkheid verschaffen over benodigde verdere veranderingen. De aspecten personeel en werkverdeling heb ik reeds enkele malen genoemd. Er zijn ook andere waarvoor vroege inspanningen bepaald geen luxe zijn. Die bevinden zich bijvoorbeeld op de grens personeel/werkverdeling. Gewijzigde functies van medewerkers kunnen in de proefsituatie gesimuleerd worden. Het praktische verband tussen die functies, waaronder de verdeling over verschillende organisatorische eenheden in lijn en staf, kan eveneens op zijn bruikbaarheid getoetst worden.
Tijdens een proef zal voorts de kwaliteit van de automatiseringsmiddelen, en vooral de programmatuur, terdege beoordeeld moeten worden. De beschikbaarheid van kant-en-klare middelen draagt belangrijk bij aan de levensvatbaarheid van zo'n proef. Dat wil echter geenszins zeggen dat zo'n pakket de toets der kritiek overleeft. De kwaliteit ervan kan onvoldoende blijken. Daar moet dan wat aan gebeuren, liefst niet tijdens de proef overigens. Want dan dreigt die alsnog verkeerde accenten te krijgen. Ik wijs er wederom op dat zoiets als toereikende tèchnische kwaliteit ook voor programmatuur slechts een minimale voorwaarde is. Een foutloos werkend computerprogramma is nog niet geschikt. De variëteit ervan als beheersinstrument moet overeenstemmen met de situationele variëteit in kwestie.
Stel dat de toegepaste automatiseringsmiddelen niet (kunnen) voldoen. Dat is ook al een duidelijke en bruikbare uitkomst van een proef. Die kritiek zal met redenen omkleed moeten worden. Daaruit volgen specificaties voor betere middelen. Ik vind dat volgens een strak doorgevoerde variabiliteit autmatiseringshulpmiddelen met grote flexibiliteit beschikbaar kunnen zijn. Over feitelijke beschikbaarheid laat ik mij hier niet uit. Die is mede van aanwezige apparatuur/basisprogrammatuur afhankelijk zolang daarvoor geen werkelijke standaardisatie geldt. Een aantal modulen heb ik verondersteld. Of die (thans) voor een specifieke combinatie apparatuur/basisprogrammatuur bestaan kan ik niet zeggen. De programmatuur van het ministerie respectievelijk van het directoraat-generaal is in ieder geval niet algemeen genoeg toepasbaar. En ik vind dat die programmatuur nog in andere opzichten aan kwaliteit mankeert.
Ik heb met dit boek de intentie belangstelling voor relationeel boekhouden te stimuleren. Dat leidt er hopelijk ondermeer toe dat organisaties steeds betere versies van programmatuur ontwikkelen en aanbieden. Dat kunnen overheidsinstellingen zijn of ondernemingen. Misschien gaan programmatuurbedrijven er zelfs interesse voor tonen.
Met elders beproefde (automatiserings)middelen kan een eigen proef met meer vertrouwen tegemoet gezien worden. Maar zelfs dan is een snelle conclusie over hun kwaliteit inclusief geschiktheid gevaarlijk. Realistische zekerheid geldt immers voor een bepaalde situatie. En die vergt minstens een proef op basis van de praktijk van representatieve processen. Dit geldt altijd, voor allerlei hulpmiddelen; de werkelijke toets geschiedt natuurlijk in de praktijk. In het geval van toepassingsprogrammatuur moet bijvoorbeeld blijken of eventueel aanpassingen nodig zijn. Kunnen mogelijke parameters de eigen situatie naar behoren weerspiegelen? Hoe flexibel zijn de automatiseringsmiddelen daarin werkelijk? Zelfs indien flexibiliteit aanzienlijk blijkt zijn sommige aanvullingen waarschijnlijk onontkoombaar. Die zullen vooral (de vorm van) rapportages betreffen. Daarvoor kent een organisatie wellicht specifieke eisen. Aanvullende rapportages zijn echter geen wezenlijk probleem zolang alle benodige gegevens èrgens in de diverse verzamelingen opgeslagen zijn. Een voorbehoud maak ik hier voor gegevens die vallen buiten het bestek van de modulen die ik voor financieel beheer veronderstel. Daarvoor is verband met àndere verzamelingen nodig. En daar vraagt gebrekkige standaardisatie een prijs.
In het kader van een proef bestaat ook gelegenheid geïntegreerde informatievoorziening verder te onderzoeken. Welke behoefte bestaat er aan samenhang tussen diverse gegevensverzamelingen? Daarnaar is in zo'n vroeg stadium overigens evenmin zeer gedetailleerd onderzoek nodig. Gemeenschappelijk benodigde gegevens kunnen in een later stadium altijd nog concreet benoemd worden. Het gaat allereerst om hoofdlijnen van samenhang tussen verwante verzamelingen. Daarbij ga ik ervanuit dat het kant-en-klare pakket voor relationeel boekhouden en eventueel procedurele behandeling reeds voldoende onderlinge (en gedetailleerde) samenhang biedt. Dan gaat het om relaties met verzamelingen met (vooral) niet-financiële gegevens. Er kan blijken dat andere gegevens nog niet in geautomatiseerde verzamelingen bijgehouden worden waar ze wel gewenst zijn. De reikwijdte van veranderingen kan daardoor toenemen. Daarmee verbonden risico's zijn evenwel groot. Er moet niet teveel tegelijk in gang gezet zijn. Dergelijke uitbreidingen moeten daarom zoveel mogelijk onder weliswaar gerelateerde maar aparte veranderingen geplaatst zijn. Naarmate zo'n scheiding realistisch is kunnen meer veranderingen toch gelijktijdig geschieden. Dezelfde uitgangspunten daarvoor rechtvaardigen het vertrouwen dat behaalde resultaten later voldoende tegen elkaar passen.
Capaciteitsgrenzen
De kwaliteit van automatiseringsmiddelen is langs vele invalshoeken meetbaar. In het algemeen dient zoiets als werkbaarheid voorop te staan. Daarvoor kunnen weer vele verschijnselen bekeken worden. Interessant is dat van de reactietijden van die middelen: hoelang duurt het na een electronische opdracht die een medewerker vanaf een beeldschermstation verschaft totdat de computer-met-alles-erop-en-eraan antwoord op datzelfde beeldschermstation geeft? Onzekerheid over de duur van reactietijden blijkt op sommige medewerkers, vooral uit stafafdelingen voor automatisering, verlammend te werken. Ik til daar niet zo zwaar aan.
Enerzijds vergt toepassing van relationeel boekhouden weliswaar eenvoudige maar intensieve bewerkingen door automatiseringsmiddelen. De gegevens zijn dikwijls niet opgeslagen in een vorm die direct voor weergave in een rapportage geschikt is. De inhoud van belangrijke rapportages wordt daarentegen samengesteld via relaties tussen rekeningen. En daartoe moeten opgeslagen gegevens dus bewerkingen ondergaan. Zelfs een snelle machine zoals een computer heeft daarvoor enige tijd nodig. De reactietijd omvat die tijd benodigd voor dergelijke bewerkingen. Die is overigens niet alleen voor toepassing van relationeel boekhouden langer. Dat geldt voor alle rapportages waarbij gegevens uit diverse (verwante) verzamelingen bijeengebracht worden.15 Dit is de prijs van (meer) postcoördinatie. Anderzijds zie ik ontwikkelingen en maatregelen waardoor reactietijden niet noodzakelijkerwijs langer behoeven te worden. Ik heb reeds vermeld dat computers steeds sneller worden, dat wil zeggen in eenzelfde tijdseenheid méér gegevens kunnen bewerken. Daarnaast pleit ik ervoor een bepaalde machine niet teveel te belasten. Relationeel boekhouden biedt daarvoor aangrijpingspunten. Een voor de hand liggende fysieke indeling van gegevens en bijbehorende bewerkingen is per deelboekhouding. Die is het makkelijkste voor te stellen door voor iedere deelboekhouding een aparte computer te denken.16 Een afzonderljke machine heeft daardoor veel minder werk dan wanneer de gehele financiële administratie slechts over één en dezelfde computer kan beschikken. Allerlei andere voordelen die hieraan duidelijk verbonden zijn zal ik niet (weer) noemen maar laten zich eveneens door variëteitanalyse begrijpen. Het gaat mij hier om reactietijden en voorzieningen waarmee die binnen werkbare grenzen kunnen blijven. Een proef kan ook daarover meer uitsluitsel geven. Zo is een nauwkeuriger schatting van hoeveelheden gegevens mogelijk. Die is voor toepassing van relationeel boekhouden zonder enige praktijkervaring nogal lastig. In een specifieke situatie blijkt pas in welke mate de variabele opzet benut gaat worden. De keuze van parameters moet evenwichtig zijn, en wat dat inhoudt is van omstandigheden afhankelijk. Weinig parameters duiden op betrekkelijk kleine aantallen gegevens, en omgekeerd. Wanneer het om veel gegevens blijkt te gaan moet ook de capaciteit voor gegevensverwerking van computerapparatuur daarop afgestemd worden. Levert aanwezige apparatuur onvoldoende prestaties dan zijn maatregelen nodig. Een krachtiger machine, bijvoorbeeld. Of gegevensverzamelingen gesplitst. Of allebei tegelijk. Als leidraad voor splitsing beschouw ik vooral onderscheiden deelboekhoudingen. Voor een aparte deelboekhouding volstaat een machine met geringere capaciteit. Die splitsing vind ik overigens zelfs een uitgangspunt wanneer organisatorische eenheden geografisch gespreid zijn èn (de leidinggevende functionarissen ervan) eigen verantwoordelijkheid kennen. Een puike maatregel om reactietijden te verkorten is natuurlijk vermindering van het aantal gegevens dat opgeslagen en bewerkt gaat worden. Aan de gekozen parameters is duidelijk te zien in hoeverre overbodige gegevens erbij betrokken zijn.
Ik kom terug op variaties in gegevensverwerkende capaciteit van computerapparatuur. Ik ga ervanuit dat de programmatuur (voor toepassing van relationeel boekhouden) geheel ongewijzigd met machines met uiteenlopende capaciteit gebruikt moet kunnen worden. Met andere woorden, die programmatuur moet gestandaardiseerd kunnen blijven. Zo veronderstelt flexibiliteit standaardisatie van die apparatuur en passende basisprogrammatuur. Die standaardisatie tussen apparatuur, ook van verschillende leveranciers, lijkt steeds naderbij te komen. Maar het is realistischer voorlopig van standaardisatie bij dezèlfde leverancier uit te gaan. Dat beeld is al beduidend gunstiger. Het is echter beslist nog niet zo dat iedere leverancier het gebruik van dezelfde programmatuur met een breed spectrum van zijn machines kan garanderen. Met zo'n leverancier loopt een organisatie een ernstig risico. Ikzelf geef daarom absolute voorkeur aan een computerbedrijf dat zoiets wel kan bieden èn dat geloofwaardig meewerkt aan standaardisatie van apparatuur van verschillende merken. Inderdaad komen met deze criteria sommige bedrijven (nog) niet op mijn lijstje voor. Die richten zich voorlopig meer op òf kleine òf grote computers. En/of op groei van een beschermd marktaandeel met gebonden klanten.17 Voor de meeste situaties zie ik trouwens geen noodzaak over een grote computer te beschikken. Een verstandige splitsing betekent dat gegevensopslag en -verwerking eigenlijk zelfs beter over diverse kleinere machines verdeeld kan worden. Dat is meestal per saldo een vereenvoudiging die in termen van variëteiten verklaarbaar is. Zolang splitsing geen voortdurende, zware coördinatie betekent resteren min of meer onafhankelijke situaties. Die zijn kleiner geworden en minder complex. Zij hebben ieder voor zich dus minder variëteit. Bijgevolg is beheersing eenvoudiger (of in ieder geval minder ingewikkeld) met alle voordelen voor een beheersinstrumentarium pèr min of meer aparte situatie.
Ondanks heldere uitgangspunten vind ik het onmogelijk om vooraf gevolgen voor benodigde verwerkingscapaciteit, splitsing en dergelijke in detail te overzien. Dat kan ook allemaal tijdens een proef nader bekeken worden. Een louter getalsmatige oriëntatie is daarbij wederom gevaarlijk. De haalbaarheid van maatregelen en voorzieningen in het licht van aanleg en belangstelling van medewerkers moet voortdurend vooropstaan. Dat geldt zeker ook voor apparatuur voor gegevensverwerking. Die moet immers onderhouden worden. Zijn daarvoor geschikte mensen aanwezig? Kunnen eigen medewerkers opgeleid worden? Zo neen, bestaat er een redelijk perspectief dat dergelijke mensen aangetrokken kunnen worden? Misschien wil een organisatie helemaal geen interne voorzieningen voor gegevensverwerking van enige omvang. Dan is er de mogelijkheid van uitbesteding waarbij apparatuur bij een ander bedrijf of instelling staat opgesteld. Ik ben hier in het algemeen of, moet ik zeggen, in dit stadium van technische ontwikkelingen geen voorstander van. Dat heb ik al vermeld. Vertrouwdheid met die hulpmiddelen acht ik van belang voor ontplooiing van medewerkers. Indien ervan verstoken kunnen zij de ervaring missen van verwevenheid waarin die ontwikkelingen en hun resultaten noodzakelijkerwijs moeten passen. Maar dan moeten gekozen middelen door hun complexiteit niet ònbeheersbaar voor eigen medewerkers blijken.
Iets totaal anders vind ik het trouwens wanneer een organisatie privé-gebruik van automatiseringsmiddelen door aanschafsubsidies aan medewerkers denkt te stimuleren. Ikzelf ben daar met succes een tégenstander van geweest. Het ministerie deed toen niet met de heersende mode mee. Die subsidies komen immers neer op stimuleren van bezit, allerminst van gebruik. De privé-apparatuur heeft de medewerker weliswaar aangeschaft maar staat vaak ergens thuis opgeslagen. In plaats van een stimulans is dat voor de meeste mensen een afschrikking. Wat moet ik met zo'n apparaat? Dat spul heeft toch nog behoorlijk wat gekost! En het blijkt direct al minder waard dan iemand er zelf voor betaald heeft. Praktisch onverkoopbaar, dus. Die afwerende houding wordt van huis naar het werk meegenomen terwijl de bedoeling juist was een positieve houding tegenover automatisering te vormen, neen, forceren. Gelukkig is die mode alweer voorbij. En gelukkig heeft bijna niemand zijn gesubsidieerde maar altijd nog dure apparaat aangeraakt. Want huiselijk gebruik van een personal computer leert vooral verkeerde gewoontes vanuit een organisatorische optiek. Thuis mag iemand zich met zijn hobby afsluiten. In een organisatie, die toch als samenwerkingsverband bedoeld is, pakt dat versterkte isolement nadelig uit.
Kosten
Een geaccentueerde ontwikkeling zoals ik met overgang bedoel heeft ook zèlf een financieel aspect. Vaak bestaat echter te veel, of zelfs uitsluitend, aandacht voor kosten en baten die in geld uitgedrukt zijn. Ik geef ze een wat ondergeschiktere plaats omdat daarover bij aanvang veel minder concreets gezegd kan worden dan meestal verlangd wordt. Dit geldt uiteraard niet voor min of meer routinematige zaken. Maar ik heb het hier over het financiële aspect van overgang vanuit een complexe situatie. Dan heerst bijzondere onzekerheid over het verloop van latere veranderingen.
Ik begin met (financiële) kosten. Daarover zijn toch enige algemene opmerkingen mogelijk. Met onzekerheid als maat kan overgang onderscheiden worden van daaropvolgende exploitatie of onderhoud. Dit onderscheid is vaak handig. Want nadat die overgang zijn beslag gekregen heeft moeten resultaten ervan in stand blijven. Dat onderhoud kost ook geld. In een complexe situatie bestaat omtrent beide kostenposten onzekerheid bij aanvang van veranderingen. Die moet niet krampachtig ontkend worden door strikte budgettering. De vrijheidsgraden rond een begroting moeten daarentegen redelijke onzekerheid altijd weerspiegelen. Ik heb dat al gezegd vanuit een andere invalshoek. Aan een proces moet een zogenaamde hoogste dimensie toegekend worden. Dat heb ik voor praktische toepassing van relationeel boekhouden bedacht. Indien overgang en alles wat daarop volgt één proces vormt zijn daarvoor onvermijdelijk veel vrijheidsgraden nodig. Dit duidt op een hoge dimensie. Zo'n begroting/budget met een open karakter kan beheersing evenwel ondermijnen. En hier kan alweer een proef haar voordelen bewijzen.
Vanwege haar kleine schaal kan voor een proef een redelijk strikt budget opgesteld worden. Het is denkbaar dat op zo'n moment werkelijk niet een bedrag voor de vèrdere ontwikkelingen redelijk voorstelbaar is, laat staan voor eventuele exploitatiekosten. In de proefsituatie kunnen aspecten van operationele toepassing verkend worden. Daartoe behoren dan tevens kosten van maatregelen en voorzieningen. Als belangrijk proefresultaat beschouw ik daarom een nauwkeuriger schatting van de kosten van verdere veranderingen. En behalve die ontwikkelingskosten kunnen exploitatiekosten eveneens beter geraamd worden. Het belang van dit laatste onderstreep ik. Veranderingen zijn allesbehalve vrijblijvend. Resultaten kunnen niet zonder meer ongedaan worden gemaakt. Dat vergt nieuwe veranderingen die (vanuit de inmiddels gewijzigde situatie) van voren af aan moeten beginnen. De resultaten van overgang moeten daarom op realistische wijze onderhoudbaar zijn. Dikwijls is er voor zulke exploitatiekosten onvoldoende aandacht. Dan vormen zij een voldongen feit. Alle inspanningen waren blijkbaar op ontwikkeling gericht. Verdere kosten moeten als verrassing aanvaard worden. En vaak blijken exploitatiekosten hoog te zijn.
Ik heb gezegd dat onzekerheid een reden vormt kosten met voorbehoud te bezien. Die onzekerheid heeft ook betrekking op wat er zoal tot veranderingen en resultaten gerekend moet worden. Een specialistische automatiseerder is geneigd louter naar automatiseringsmiddelen te kijken. Dat was vroeger nog gerechtvaardigd, althans niet vèr mis, omdat ontwikkeling ervan in verhouding het meeste geld kostte. Dat is snel veranderd. En wanneer kant-en-klare programmatuur bruikbaar is loopt het aandeel van automatiseringskosten nog verder terug. Dit geldt overigens voor zowel ontwikkeling als onderhoud annex exploitatie. Dit betekent niet dat er vroeger geen kosten bestonden voor aspecten zoals het personele en het organisatorische. Of àndere kosten die al dan niet buiten de traditionele organisatie vielen. Het is veeleer zo dat aandacht ervoor ontsnapte doordat automatisering zoveel inspanningen vereiste. Realistische verhoudingen moeten hersteld worden. Verwevenheid van relevante aspecten is het uitgangspunt. En daarbij blijft zelfs altijd een bepaalde onzekerheid bestaan. De gevolgen voor diverse aspecten zijn immers nooit (zinvol) in geld uit te drukken. Slechts kwalitatieve afwegingen geven dan nader inzicht. Daarom horen kosten in een ruimer dan strikt financieel kader.
Er zijn resultaten, te weten in de algemene betekenis die ik elders vermeld heb. Dat kunnen voordelen en nadelen zijn, of baten en lasten. Enzovoort. Die resultaten of gevolgen moeten in enige vorm uitgedrukt zijn, althans voorzover mogelijk. Ik vind juist dat, alle onzekerheid ten spijt, een overgang zo ruim mogelijk afgewogen moet worden. Daarvoor geldt uiteraard vaak een voorwaarde. De financiële afweging moet óók kloppen. Het nodige geld moet op één of andere manier beschikbaar komen.
Een onderwerp dat dikwijls maar mondjesmaat aandacht krijgt is documentatie. Dat is een beschrijving van gedragsvariaties. Voor onderhoud/exploitatie is goede documentatie onontbeerlijk. Het voordeel van een pakket automatiseringsmiddelen is weer dat documentatie eenvoudigweg als onderdeel ervan gezien kan worden. Als zo'n pakket gekocht wordt hoort documentatie erbij. Anders is het niet compleet.
Daarnaast zijn andere beschrijvingen nodig. Hoe luidt het (financiële) delegatiepatroon? De relevante werkverdeling moet èrgens vastgelegd zijn. Meestal schieten dergelijke beschrijvingen erbij in of zijn een soort sluitpost. Dat heeft op zijn beurt negatieve gevolgen voor onderhoudbaarheid. Het loont dus de moeite goede documentatie te verzekeren. Maar dat kost stellig eerst grote inspanningen en ook veel geld. Tijdens een proef kan geïnventariseerd worden aan welke (aanvullende) documentatie behoefte bestaat en welke inspanningen die vergt.
En zo biedt een adequate proef meer inzicht in allerlei verdere kosten. Want op dezelfde manier kunnen andere aspecten nagelopen worden, van computerapparatuur tot opleidingen. Het belangrijkste rond kosten vind ik, nogmaals, aanvaarding van onzekerheid bij aanvang van veranderingen. Dat leidt uiteindelijk tot lagere uitgaven dan wanneer de schijn van zekerheid in een strikt budget vertaald wordt. Door een flexibele houding aan het begin kunnen kosten voor diverse aspecten gaandeweg nauwkeuriger geraamd worden, inclusief exploitatiekosten. Een proef vormt daarvoor een geschikte afbakening. De kosten van dat gedeelte van overgang zijn overzienbaar en zijn een investering in afnemende onzekerheid. En dat geldt trouwens niet uitsluitend voor verdere kosten maar voor alle aspecten die tijdens verdere overgang èn daarna meespelen.
Als algemene richtlijn voor budgettering ben ik voorts voorstander van enige schaarste. Die stimuleert vindingrijkheid. Ik heb dat tenminste zelf zo bij het ministerie ondervonden. Daar was indertijd eigenlijk helemaal geen budget voor ontwikkeling van toepassingsprogrammatuur en voor aanschaf van apparatuur/basisprogrammatuur aanwezig. Er moest toch iets gebeuren. Want een risico van nietsdoen was dat latere inspanningen veel meer geld zouden kosten. Andere, veel grotere risico's, zag ik trouwens voor aspecten waarmee het bestaansrecht van het ministerie in verband gebracht werd. In een vroeg stadium zijn bescheiden inspanningen voldoende. Zij bieden meer kans op succes, ook omdat er op een kiem van veranderingen gemikt wordt. In ieder geval plaatste ik mij bij het ministerie voor de opgave iets te bereiken zonder noemenswaardige financiële middelen.18 Ongetwijfeld heeft die schaarste een variabele benadering bevorderd. Daardoor kan hetzelfde hulpmiddel in uiteenlopende situaties gebruikt worden. Met een (te) ruim budget bestaan er veel minder prikkels om doelmatigheid te bereiken. Daarom vind ik dat mensen en middelen altijd als beperkende factoren beschouwd moeten worden. Als zij dat niet zijn moeten voorwaarden dienovereenkomstig gewijzigd worden. Mits niet overdreven leidt schaarste tot eenvoudiger en doelmatiger resultaten. Daarmee kunnen variëteiten in een evenwichtige(r) verhouding komen en blijven.
Teneinde beter zicht op diverse aspecten en hun verwevenheid te verkrijgen kunnen alternatieven beproefd worden. Dat wil niet zeggen dat ieder denkbaar alternatief daadwerkelijk in de praktijk gebracht moet zijn. Dat is onmogelijk. Een proef kan zich daarentegen op een veelbelovend richten. Dat biedt al een referentiekader dat vaak concreet genoeg is. Daarmee kunnen wat andere alteratieven meer theoretisch afgewogen worden. Zolang die niet overtuigend beter lijken blijft het alternatief van de proef gehandhaafd. Ik herhaal dat goed resultaat meestal groeit uit niet-verkeerde stappen.19 En uit het zonodig terugkeren op die schreden wanneer ze onverhoopt tòch verkeerd uitpakken.20 Bij wijze van voorbeeld beperk ik mij hier wederom tot kosten van overgang en onderhoud. In het bijzonder bedoel ik kosten van automatiseringsmiddelen. Daarover bestaat dus aanvankelijk eveneens onzekerheid. Dat is onvermijdelijk. De verschillende kostenelementen kunnen in dat stadium waarschijnlijk nog niet erg duidelijk benoemd worden. Daarbij kunnen de verhoudingen tussen kostenelementen verschuiven als gevolg van de verdere koers van veranderingen. Indien een pakket inderdaad kant-en-klaar geschikt is behoeft eigen ontwerp en ontwikkeling van computerprogrammatuur niet te geschieden. Dat scheelt nogal wat, en overigens niet alleen (of, vooral niet) in geld. Met kant-en-klare middelen van goede kwaliteit neemt de onzekerheid rond overgang en onderhoud spectaculair af. Dan moeten alternatieven voor de organisatorische plaats van gegevensverwerking afgewogen worden. Tenminste, wanneer dat nog niet eerder in respectievelijk voor een breder verband gebeurd is. De keuze tussen eigen beheer respectievelijk uitbesteding vertegenwoordigt eveneens een (grote) verschuiving tussen kostenelementen. Bij eigen beheer waarvoor tevens apparatuur/basisprogrammatuur aangeschaft wordt kent het eerste alternatief veel investeringskosten. Die zijn bij het tweede alternatief (uitbesteding) grotendeels afwezig. Dan blijft aanschaf van zogenaamde randapparatuur zoals beeldschermstations en afdrukeenheden over. Uitbesteding leidt daarentegen waarschijnlijk tot hoge kosten voor exploitatie.
Geleidelijke invoering
Over overgang naar verbeterd financieel beheer heb ik de meeste opmerkingen aan een proef gewijd. Maar hoe kunnen veranderingen daarna verder gaan? Ik ken daarvoor een sterke voorkeur. Een proef kan met serieuze voorbereiding en uitvoering waarschijnlijk overgaan in operationele toepassing. Daarmee bedoel ik nog geen toepassing voor de gehele organisatie maar allereerst voor de eenheid waar de proef plaatshad. En de toepassing wordt dan om te beginnen slechts operationeel voor de processen waarop die proef betrekking had. Waarom niet? Indien de beoordeling van de experimentele toepassing gunstig uitpakt is er eigenlijk geen reden ermee te stoppen. De strekking van het oordeel dient overigens wel ruim genoeg te zijn. Verweven aspecten moeten ruimer dan hun gedrag op het kleinschalige proefgebied bekeken en voorspeld zijn. Het was juist de bedoeling een goede indruk omtrent gedrag op de schaal van de gehele organisatie te verkrijgen. Dat is weer geen kwestie van absolute zekerheid maar van toegenomen vertrouwen. Zodra voldoende vertrouwen bestaat dat elders in de organisatie medewerkers eveneens beter kunnen functioneren en de beproefde hulpmiddelen daarvoor geschikt lijken zijn geen belemmeringen voor voortgezette toepassing op de kleine schaal van de proef aanwezig. Dan wordt direct in aansluiting op een proef de gehele financiële deelboekhouding van de betrokken organisatorische eenheid volgens de nieuwe inzichten, gereedschap en dergelijke gevoerd. Daarmee loopt die eenheid ogenschijnlijk uit de pas voor wat financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening betreft. In plaats van de deelboekhouding als resultaat van de proef op te heffen wordt de vorige financiële administratie opgeheven. Dit heeft interessante gevolgen, bijvoorbeeld voor zogenaamde conversie. Eigenlijk vermijdt deze aanpak duplicatie van conversie voor die (eenheid met de) processen waarmee geëxperimenteerd is. Want in het kader van de proef zijn reeds vele (financiële) gegevens uit de praktijk ervan overgenomen in de nieuwe deelboekhouding. Een ander voordeel betreft mensen die aan de proef meegewerkt hebben. Zij behoeven niet, zeg, terug naar hun oude werk. Na een geslaagde proef lopen zij daarvoor niet meer zo warm. Maar, nogmaals, deze aansluiting van operationele toepassing op een proef maakt de gehele overgang alleen eenvoudiger indien gunstige proefresultaten zonder meer bruikbaar zijn. Door het gebruik van een kant-en-klaar pakket is dat echter beslist niet denkbeeldig. Aldus kan de proef bij een bepaalde organisatorische eenheid tevens het begin van een geleidelijke invoering van financiële deelboekhoudingen volgens relationeel boekhouden betekenen.
Bij invoering speelt conversie (van gegevens) een belangrijke rol. Gegevens moeten opgenomen worden in de nieuwe verzamelingen zoals de modulen van het pakket dat ik veronderstel. Over conversie als een aspect dat tijdens overgang bijzondere aandacht nodig heeft maak ik in de volgende paragraaf nog gerichter enkele opmerkingen.
Loopt een eenheid met zijn deelboekhouding niet uit de pas wanneer invoering geleidelijk geschiedt? Deze vraag valt het meest op voor de deelboekhouding die direct voortkomt uit een proef. En wanneer invoering verder ook stuk voor stuk gebeurt, althans enigszins gefaseerd, zou dat een algemeen verschijnsel tijdens overgang kunnen zijn. Ik meen dat daarvan geen sprake behoeft te zijn. Van uit de pas lopen, bedoel ik. In het interne rapport voor het ministerie vermeldde ik dat (het ontwerp van) een hulpmiddel tevens op invoering ervan afgestemd moet zijn. Ik heb dat indertijd als volgt bedacht. Tijdens de gehele overgang blijft (het instrument voor) de oude boekhouding bestaan. Die is bestemd voor financieel beheer van (gedeelten van) processen waarvan financiële gegevens over definitieve transacties nog niet in nieuwe deelboekhoudingen aangetekend zijn. En de oude boekhouding verschaft zolang tevens de overkoepelende financiële verantwoording. Want die mag niet in gevaar komen. Met nog even het verleden als maatstaf is continuïteit gewaarborgd wanneer het oude instrumentarium daarvoor gebruikt wordt. Daarvoor moeten de gegevens in de oude administratie echter volledig zijn. Hoe kan dat wanneer financiële gegevens over sommige (gedeelten van) processen reeds in nieuwe deelboekhoudingen aanwezig zijn? Gedacht langs zoiets als tijdelijke verticale relaties is het antwoord eenvoudig. Zolang een deelboekhouding nog geen verantwoordingsgegevens aan een hogere (nieuwe) deelboekhouding kwijt kan dient de oude boekhouding ze te ontvangen. Zodra een nieuwe deelboekhouding voor verdichting beschikbaar is kan die gegevensstroom naar de oude boekhouding vervallen. Op deze manier kunnen deelboekhoudingen van onderen af ingevoerd worden. Geheel overeenkomstig dit patroon van verspreiding krimpt de oude boekhouding in. Uiteindelijk is dan ook een nieuwe deelboekhouding op het hoogste netwerkniveau in operationeel gebruik. Vanaf dat ogenblik kan daaruit ook de overkoepelende financiële verantwoording voor externe betrokkenen verschaft worden.
Er is dus niet één moment waarop de nieuwe boekhouding voor de hele organisatie van niets-tot-alles in gebruik komt en de oude, omgekeerd, ophoudt. Ik heb hierboven dit beginsel van geleidelijke invoering in een serie tekeningen weergegeven. De oude boekhouding is daarin steeds één vlak. Dat klopt ook wel met de situatie van vele overheidsinstellingen. Daar is de financiële administratie traditioneel nogal monolithisch. Deelboekhoudingen volgens relationeel boekhouden zijn apart herkenbaar omdat ik ze met kleinere rechthoeken aanduid. De weergegeven serie is trouwens willekeurig met uitzondering van de volgorde van beneden naar boven. Zo behoeft invoering niet strikt per organisatorisch niveau voltooid te worden. De gegevensstroom naar de oude boekhouding kan afgesloten worden zodra een hogere deelboekhouding voor ontvangst van die verantwoordingen beschikbaar is. De stroom naar de oude boekhouding verloopt dan vanuit die hogere deelboekhouding. Details zijn overeenkomstig reeds operationele (nieuwe) deelboekhoudingen niet meer in de oude boekhouding vereist. Desgewenst kan de inhoud dáárvan, i.e. van zo'n nieuwe deelboekhouding, onderzocht worden.
De invoering van een deelboekhouding voor operationele toepassing moet natuurlijk rekening houden met alle relevante aspecten. Die zijn tijdens de proef reeds verkend zodat onzekerheid zoveel mogelijk overwonnen is. Mits daartussen voldoende overeenkomsten bestaan kunnen (volgende) deelboekhoudingen dus volgens een bepaald patroon ingevoerd worden. Tijdens de proef kan eveneens met zo'n patroon, zeg maar de logistiek van invoering, geëxperimenteerd worden. Ik vind het overigens verstandig om ook volgende deelboekhoudingen initieel nog een zeker experimenteel karakter te geven. Met één proef is niet alle onzekerheid verdwenen. Overgebleven onduidelijkheden kunnen in volgende experimenten centraal staan. Daarom zullen de overige deelboekhoudingen eerst nog achtereenvolgens ingevoerd worden. Naarmate onzekerheid meer en meer verdwijnt komen later wellicht de resterende zelfs allemaal tegelijk aan de beurt. Een gedegen proef en langzame invoering bij aanvang leveren later grote voordelen op. Per saldo kan de overgang zich in kortere tijd voltrekken. Wanneer belangrijke aspecten in een vroeg stadium daarentegen onderbelicht gebleven zijn wreekt zich dat hoe danook. En juist daarom moeten betrokken mensen de belangrijkste rollen in die overgang spelen. Een evenwichtige verhouding tussen variëteiten is slechts via geschikte en dus ook gemotiveerde medewerkers bereikbaar. Daaraan moeten hulpmiddelen bijdragen. Aan directe bijdragen van middelen in werkelijk complexe situaties geloof ik niet. Dan blijft er altijd wel ergens situationele variëteit waarvoor het gedachte beheersinstrumentarium niet over (voldoende) variëteit beschikt.
Conversie
Overgang naar nieuwe opslagmiddelen introduceert het vraagstuk van de beschikbaarheid van historische gegevens. Daarop vormt het financiële aspect geen uitzondering. Hoe kunnen bedoelde historische gegevens zo doelmatig mogelijk in de nieuwe verzamelingen opgenomen worden? Dit aspect van invoering van automatiseringsmiddelen wordt doorgaans conversie genoemd. Hierboven heb ik daarover al iets gezegd. Conversie wordt doorgaans tijdens de overgang verwaarloosd. De rekening daarvoor wordt dan later gepresenteerd. Dat is eigenlijk hetzelfde als met documentatie. Zo'n onderwerp is niet populair, evenmin bij mijzelf overigens, maar vraagt tòch aandacht.
Conversie benader ik wederom vanuit modulaire automatiseringsmiddelen die ik veronderstel voor toepassing en relationeel boekhouden en procedurele behandeling. Die middelen betekenen nieuw gereedschap voor de medewerkers in een organisatie. Daarmee zijn nieuwe financiële rapportages mogelijk. Die worden evenwel samengesteld met gegevens die in verzamelingen op een computergeheugen opgeslagen zijn. Indien geen gegevens aanwezig zijn komen er vanzelfsprekend geen zinvolle rapportages. Dit nieuwe gereedschap voor financiële informatievoorziening kent zijn karakteristieke manier waarop de financiële gegevens benoemd, i.e. van betekenis voorzien, en opgeslagen zijn. Deze manier van relationeel boekhouden sluit dikwijls niet aan op de werkwijze die medewerkers voor de oude financiële administratie volgden. Hiermee benadruk ik het belang van conversie nogeens extra. Als de gegevens voor een oude en nieuwe boekhouding gelijk zijn is er wel een vraagstuk maar niet van principiële aard. Dus niet zo complex. Dat verandert wanneer een oude boekhouding gaten vertoont ten opzichte van de nieuwe werkwijze. De mate van afwijking is wederom direct uit gekozen parameters voor relationeel boekhouden/procedurele behandeling afleesbaar. En het duidelijkst zal die in dimensies naar voren komen. Maar fasen vormen ook een heldere aanwijzing. Een aanleiding voor toepassing van relationeel boekhouden is immers doorgaans de behoefte aan grotere flexibiliteit. Er moeten transacties naar méér fasen dan voorheen onderscheiden worden en/of het financiële aspect moet volgens méér dan één dimensie gevolgd worden. Blijkbaar zijn gegevens daarover niet in de oude boekhouding aanwezig. Er kunnen per definitie niet meer of andere (historische) gegevens dan reeds aanwezig zijn overgenomen worden. Met conversie als invalshoek dienen echter de benodigde gegevens voor het nieuwe instrumentarium bekeken te worden. Op voorhand neem ik aan dat relationeel boekhouden daar dikwijls afwijkingen laat zien. Daarvoor zijn tijdens de overgang dus maatregelen nodig. Wat onbreekt moet alsnog aangevuld worden. Tenminste, als er nog een geloofwaardige bron voor dergelijke gegevens bestaat.21
Het vraagstuk van conversie wordt in veel situaties nog benaderd vanuit de (automatiserings)middelen die vervangen worden. Het woord conversie geeft dat eigenlijk al aan. Van oude worden gegevens overgebracht naar nieuwe verzamelingen. Daarbij wordt er vanuitgegaan dat het om dezelfde (soorten) gegevens gaat. Deze veronderstelling was (en is) zeker geldig wanneer de opzet van gegevensverzamelingen ongewijzigd blijft. Dan heeft het nieuwe van automatiseringsmiddelen blijkbaar vooral betrekking op een snellere en/of grotere computer. Wanneer de opzet van gegevensverzamelingen min of meer ongewijzigd blijft kan zo'n conversie van oud naar nieuw computergeheugen dikwijls met een apart computerprogramma geschieden. Dat gaat eenvoudig en snel. Gegevens behoeven in zo'n geval niet met de hand opnieuw ingevoerd te worden. Dat programma doet het werk van de overdracht vanuit oude naar nieuwe gegevensverzamelingen.
Zoals ik hierboven aangegeven heb stelt overgang naar toepassing van relationeel boekhouden een organisatie waarschijnlijk voor een ruimer vraagstuk dan met een traditionele conversie bestreden wordt. De opzet van de gegevensverzamelingen volgens relationeel boekhouden wijkt vrijwel zeker af van die welke met een tot dusver gangbare methode gevormd zijn. Er zijn àndere (soorten) gegevens nodig zoals over dimensies en fasen. Dit ligt, overigens, waarschijnlijk niet zozeer aan de boekhoudkundige methode in enge zin als aan overgang naar een ànder begrotingsstelsel. Gegevens kunnen dus niet zonder meer ongewijzigd overgezet worden. Er is meer nodig dan een eenvoudig computerprogramma voor de conversie.
Conversie in deze ruimere betekenis, i.e. inclusief eventuele toevoeging, vraagt een genuanceerdere aanpak. Bij toepassing van relationeel boekhouden met parameters die inderdaad op belangrijke afwijkingen duiden moet conversie vooral niet worden benaderd vanuit de uitgangssituatie. Dat leidt onherroepelijk tot misverstanden. Die afwijkingen geven immers aan dat de opzet van gegevensverzamelingen volgens relationeel boekhouden daarbij niet goed aansluit. Het uitgangspunt voor déze conversie dient nadrukkelijk te worden gevormd door de (opzet van de) nieuwe verzamelingen. Die bepalen welke (soorten) gegevens in het computergeheugen aanwezig moeten zijn voor betekenisvolle financiële rapportages. Voor sommige rapportages zijn gegevens over reeds voltooide, i.e. definitieve, transacties onontbeerlijk. Stel dat operationeel gebruik van een nieuwe deelboekhouding tijdens de loop van een aparte zaak begint. Gegevens over enkele definitieve transacties zijn dus nog in de oude boekhouding aangetekend. Wanneer volledige èn gedetailleerde rapportages uit de nieuwe deelboekhouding beslist vereist zijn moeten die gegevens naar de nieuwe verzamelingen overgebracht zijn. Dat lukt meestal niet zonder meer geautomatiseerd omdat de oude respectievelijk nieuwe gegevens van elkaar afwijken. Sommige soorten gegevens kunnen vervallen, andere soorten (gegevens) hebben een wat gewijzigde betekenis en/of vorm terwijl er ook nieuwe soorten zijn. In dit geval is handmatige (lees: ad-hoc door menselijke tussenkomst) conversie welhaast onvermijdelijk. Dan kunnen eventuele gaten verstandig opgevuld worden. Tijdens de aantekening van historische transacties in nieuwe verzamelingen is aldus interpretatie nodig teneinde de vereiste soorten gegevens en hun betekenissen te waarborgen. Anders kunnen de nieuwe hulpmiddelen geen aangepast inzicht verschaffen in zaken en dergelijke die reeds tijdens gebruik van de oude boekhouding aangevangen zijn.
Handmatige conversie acht ik onvermijdelijk bij grote afwijkingen tussen oud en nieuw. Dan kan voor alle mogelijke interpretaties nooit een bruikbaar computerprogramma bedacht en gemaakt zijn. Het is zeker denkbaar dat een gedeelte van de gegevens zo geautomatiseerd overgebracht kan worden. Maar zo'n splitsing kan ook weer tot verwarring leiden. Naar omstandigheden moet een keuze gemaakt worden. Ik noem met stelligheid ook handmatige conversie; dit vraagstuk blijft hopelijk niet onderschat.
Er is een andere mogelijkheid. Vooralsnog acht ik die trouwens vooral van theoretisch belang. In de toekomst zijn dergelijke voorzieningen ongetwijfeld eenvoudiger ook praktisch uitvoerbaar. Wat bedoel ik? De invoering van nieuwe middelen veroorzaakt blijkbaar een breuk. Bepaalde gegevens bevinden zich in oude verzamelingen. En vanaf een bepaald moment zijn operationele gegevens in nieuwe verzamelingen aangetekend. Misschien moet dat onderscheid tussen oud en nieuw vervallen zolang die gegevens nog samen in rapportages moeten verschijnen. Dan zijn oud en nieuw niets anders dan verwante verzamelingen. Met voldoende samenhang daartussen kunnen gegevens vanwaar danook opgehaald en vervolgens bewerkt worden. Zo is de breuk gelijmd zolang het nodig is. Ik beschouw dit vooralsnog als een nog omslachtiger benadering. Er zijn aparte programma's voor die rapportages nodig. Dat zijn waarschijnlijk niet de eenvoudigste. Daarnaast moeten oude gegevensverzamelingen netzolang beschikbaar blijven als er nog informatiebehoeften op oude transacties betrekking hebben. Mijn fundamentelere bezwaar geldt de eventuele gaten in oude verzamelingen. Die blijven met deze benadering aanwezig. Het voordeel van (handmatige) conversie is dat gaten als het ware achteraf nog zo goed mogelijk gevuld kunnen worden.22
Handmatige conversie betekent menselijke inspanningen, bij voorkeur door medewerkers die verstand van zaken hebben. Maar juist zij zijn natuurlijk reeds bezig met andere werkzaamheden. Dat is overal zo. Werk dat het minst aanspreekt schiet erbij in. Dat bepalen medewerkers uiteraard niet helemaal zelf (hoewel veel meer dan hun chef denkt). Want in waardering voor resultaten kunnen prioriteiten tot uitdrukking gebracht zijn. Daarom moeten ook leidinggevende functionarissen een helder inzicht in werkelijke prioriteiten hebben. Daarmee wordt bereikt dat minder populair werk óók gebeurt. Het blijft echter zo dat inspanningen beperkt moeten blijven. Zeker vervelend werk moet zoveel mogelijk vermeden worden. Daarom geef ik de voorkeur aan zo weinig mogelijk inspanningen voor conversie. Het duidelijkste uitgangspunt vind ik dat er helemaal geen oude gegevens naar nieuwe verzamelingen overgebracht mogen worden. Vervolgens moet voor ieder (soort) gegeven overtuigend de noodzaak aangetoond zijn. Die valt dan vaak mee. Sommige rapportages met historische gegevens blijken voor beheersing geen wezenlijke rol te vervullen. Maar andere historische gegevens zijn wellicht juist van kritieke betekenis. Die verdienen tijdens conversie àlle aandacht waarbij de nodige tijd aan interpretaties besteed kan worden.
Als leidraad voor conversie maak ik samenvattend nog wat aanvullende opmerkingen. Ik trek de grens voor definitieve transacties niet te ver in het verleden. Mijn uitgangspunt is dus liefst helemaal géén conversie. Het is waarschijnlijk echter onontkoombaar dat gegevens over enige historische transacties in de nieuwe verzamelingen beschikbaar moeten zijn. Maar de grens moet zó liggen dat werkelijk alleen de hoogstnoodzakelijke historische gegevens (handmatig) overgenomen worden. Daarbij komt dat gegevens over die oude transacties niet allemaal gedetailleerd beschikbaar behoeven te zijn. Van zinvolle groeperingen van (historische) transacties behoeft slechts het saldo als gegeven in een nieuwe verzameling te verschijnen. Conversie kan voorts waarschijnlijk belangrijk beperkt blijven door het gebruik van de oude hulpmiddelen voort te zetten terwijl de nieuwe geleidelijk ingevoerd worden. Op deze manier kunnen lopende zaken nog via registratie in de oude boekhouding voltooid worden. Dan is conversie van die gegevens misschien niet eens nodig. Bestaat er toch behoefte aan historisch inzicht dan kunnen zonder risico per fase uitsluitend de saldi voor de gehele, voltooide zaak in de nieuwe boekhouding aangetekend worden. Nieuwe zaken kunnen van meet af aan door de nieuwe hulpmiddelen ondersteund worden. Voor langlopende zaken moet een tussenoplossing worden gevonden omdat de oude en nieuwe hulpmiddelen niet onbeperkt langdurig naast elkaar kunnen bestaan. Dat kost geld maar houdt vooral aandacht van medewerkers versnipperd. De geleidelijke overschakeling van oud naar nieuw heeft verder als voordeel dat de werkzaamheden voor conversie gespreid zijn. Zowel in tijd als over medewerkers. Er is daardoor tijd voor weloverwogen interpretatie door meest betrokkenen zodat de toepassing van relationeel boekhouden begint met gegevens met zo hoog mogelijke kwaliteit. Door spreiding kunnen tevens verwante vraagstukken aangepakt worden waarvoor anders beslist geen aandacht zou zijn. Want een geleidelijke overschakeling biedt een uitgelezen gelegenheid bijvoorbeeld dossiers eens kritisch te bekijken. Voor schoning danwel vernietiging is anders praktisch nooit tijd. De verwevenheid met dossierbeheer heb ik trouwens reeds vaker genoemd. Een geïntegreerde werkverdeling waarin tevens registratuurwerkzaamheden voor documenten met een routinematige behandeling opgenomen zijn betekent ook voor dàt aspect veranderingen.
Voor de overgang naar een situatie waarin relationeel boekhouden zinvol toegepast wordt heb ik aan een proef grote betekenis toegekend. Daarna kan de methode geleidelijk ingevoerd worden inclusief aandacht voor àlle relevante aspecten, van hulpmiddelen tot opleidingen. Daarin zie ik vooral voordelen. Na voorbereidingen en initiële opleidingen kunnen betrokken medewerkers vooral zèlf in betrekkelijke rust de invoering van hun eigen deelboekhouding verzorgen. Direct volgt een zo groot mogelijke verspreiding van praktische kennis. De resultaten van die inspanningen per eenheid zullen echter kritisch gevolgd moeten worden teneinde noodzakelijke samenhang in financieel beheer en in/tussen processen in het algemeen te waarborgen. Deze beoordeling vormt op haar beurt trouwens een goede oefening voor de medewerkers die met coördinerende werkzaamheden belast zijn. Waar ligt steeds het evenwicht tussen autonomie en coördinatie?23
Voor betrokken medewerkers behoeft als gevolg van geleidelijke invoering geen verwarring te ontstaan wanneer extra medewerkers belast blijven met het voeren van de oude financiële administratie. Dat moet blijven gebeuren zolang een nieuwe deelboekhouding continuïteit van financieel beheer nog onvoldoende verzekert. De geleidelijke invoering houdt in dat steeds minder zaken met de oude en steeds meer met de nieuwe middelen bijgehouden worden. Gedurende de geleidelijke invoering zal de overkoepelende financiële verantwoording voor de organisatie nog vanuit de oude boekhouding opgesteld moeten worden. In de nieuwe verzamelingen ontbreken immers gegevens over een aantal relevante definitieve transacties. De nieuwe hulpmiddelen bieden evenwel de mogelijkheid financiële gegevens periodiek te bundelen volgens één of meer rekeningen in de oude boekhouding. Daarmee kan die immers tijdens de overgang per saldo compleet blijven. Zo is er tijdens de geleidelijke invoering zelfs sprake van een soort conversie van nieuw naar oud in plaats van in de (vertrouwde) omgekeerde richting.
In de module voor procedurele behandeling, i.e. het procedureboek, ligt trouwens een voorziening voor conversie besloten. In een proces kunnen per fase desgewenst één of meer soorten (tijdelijke) procedures vastgesteld zijn voor conversie. Daarmee is de registratie van historische gegevens beter beheersbaar. Die module biedt immers de mogelijkheid (financiële) gegevens naar behoefte vast te leggen. Met parameters zijn de vereiste gegevens gedefinieerd. Nadat de conversie afgerond is kunnen die tijdelijke procedures vervallen.
Aandachtspunten
Waarom vind ik een proef zo belangrijk? Nogmaals, die beschouw ik eigenlijk als een soort miniatuur van de overgang als geheel. Daarom moeten relevante aspecten aandacht krijgen. Ik kan onmogelijk een volledige opsomming van dergelijke aandachtspunten noemen. Om te beginnen is ieder onderscheid willekeurig. Want aanvankelijk en uiteindelijk zijn aspecten door ervaring van één-heid afgeleid. Terwijl die ervaring in één-heid is. Dus moeten verschijnselen vooral naar praktisch ervaren behoeften onderscheiden worden. Welke daarvan als aandachtspunten gelden kan van situatie tot situatie verschillen. Daarnaast is niet ieder verschijnsel altijd even relevant. In een praktische proef moet de aandacht tot hoofdlijnen beperkt kunnen blijven. Dat is meestal ingewikkeld genoeg.
Aandachtspunten moeten gezien worden vanuit een ruim perspectief. Dat heeft te maken met de algemene betekenis die ik aan het begrip resultaat toeken. Wie en wat gaat invloed van resultaten van de overgang ondervinden? Dat is een situatie. Daarin zijn vooral de traditionele organisatie met haar medewerkers vaak het eenvoudigst herkenbaar. Maar zijn externe betrokkenen ook niet, of juist, belangrijk? Hoe gaat de veranderde situatie er verder uitzien? Een ruim perspectief is nog (of, weer?) helemaal niet zo'n open deur. Zo spreekt uit mijn eerdere verhaal over specialistische bijdragen grote achterdocht. Specialisten worden vaak als externe betrokkenen erbij gehaald, maar waarom? Weliswaar met nobel klinkende motieven blijken zij vaak toch vooral hun eigen doelstellingen en belangen te behartigen. Dat levert verkeerde aandachtspunten. Andere aspecten, maar vooral hun verwevenheid, dienen daarentegen voorop te staan. Maar betrokken medewerkers binnen de organisatie achten zichzèlf dikwijls niet in staat om relevante aandachtspunten te bedenken. Natuurlijk kunnen zij een aantal zó opnoemen. Zij voelen zich echter onzeker inclusief kwestbaar. Zijn zij niet geconditioneerd dat over een complexe situatie zich nog slechts specialisten met autoriteit of überhaupt mogen uitspreken?
Ikzelf vind de beste aanpak om de situatie minder ingewikkeld te maken. Het is gevaarlijk om situationele variëteit op te voeren terwijl instrumentele variëteit daarmee geen gelijke tred kan houden. Daarbij gaat het vooral om medewerkers, i.e. interne betrokkenen. Die moeten kùnnen beheersen. Helaas, en paradoxaal genoeg, is het meestal (nog) te ambitieus om veranderingen kleinschalig en eenvoudig te houden. Blijkbaar gaat er van complexiteit de gewenste indruk van betrokkenheid uit. Voor eenvoud bestaat veel angst. Doorzichtigheid maakt hun positie zwakker, zo moeten vele medewerkers denken. Dat is heel jammer. Eenvoud zou beloond moeten worden. Maar er wordt, omgekeerd, veel waarde aan specialistische bijdragen gehecht. Hoe moeten aandachtspunten in zo'n geval geïdentificeerd worden?
Daarbij kan een intermediair helpen. Maar dan wel één zoals ik aan het begin van hoofdstuk 32 (controleerbaarheid) beschreven heb. Daar ligt het accent trouwens nog op communicatie tussen enerzijds specialisten en anderzijds buitenstaanders naast een (vermeend) vakgebied. Hier bedoel ik meer een begeleider tùssen betrokkenen. Zo'n adviseur moet vooral stimuleren dat allerlei relevante belangen erkend zijn. Dat zijn niet alleen belangen zoals een opdrachtgever ze initieel ziet. Ook niet alleen van medewerkers. Er zijn tevens externe betrokkenen. En resultaten kunnen ook schadelijk zijn voor wat anders dan mensen. Die adviseur weet dat op ècht langere termijn al die belangen nooit tegenstrijdig kunnen zijn. Een intermediair kent waarschijnlijk de situatie in kwestie niet of nauwelijks. Dit hoeft geen bezwaar te zijn. Zijn begeleiding op onbekend terrein bestaat vooral uit vragen. Daar kunnen suggesties bij maar nooit een dwingend bedoelde uitspraak. Anders raakt hij (teveel) beklemd in de paradox dat hij natuurlijk óók betrokkene is. Voor zo'n intermediair moet overigens een ethisch vraagstuk rijzen indien hij bemerkt dat (andere) betrokkenen hun belangen onverenigbaar houden. Wanneer beëindigt hij zijn begeleiding? Door mijn temperament ben ikzelf bij stagnatie geneigd met mijn belangen directer als betrokkene te gaan handelen. Dat werkt helemaal nooit, heb ik gemerkt. Maar intermediair zijn is soms wel èrg moeilijk. Daarom noem ik zijn bemoeienis als paradox.
Ik probeer het hier tot besluit van dit hoofdstuk toch. Welke vragen zou ik als intermediair stellen? Ik heb ze op veranderingen rond financieel beheer toegespitst. En deze opsomming is niet uitputtend. Welke vragen relevant zijn is voorts afhankelijk van het moment waarop ze gesteld worden. Meestal gebeurt dat te laat, i.e. nadat er al grote ontwikkelingen zijn. Die zijn dan nauwelijks of helemaal niet meer beïnvloedbaar. Het beste kan een intermediair helpen zoeken naar een kansrijke kiem. Maar niet alleen dat. Het is bij grootschalige, ingewikkelde veranderingsprocessen verstandig om regelmatig vragen te stellen. Er kan zich immers door onzekerheid van alles onvoorzien voordoen. Dat leidt vanzelf tot weer andere vragen. Als intermediair is overigens zeker niet per se iemand extra nodig. Iedereen moet vooral ook zichzelf vragen blijven stellen.
Het is (nog) niet gebruikelijk dat iemand zich in een organisatie ongevraagd als intermediair mag opwerpen. Zeker niet iemand van buiten. Daar is een opdracht voor nodig. Anderzijds levert dat voor de intermediair meteen een gesprekspartner, te weten de opdrachtgever. Welke punten verdienen volgens hem (bijzondere) aandacht? Die vraag kan direct op weerstand stuiten. Daarvoor wordt de duurbetaalde adviseur, althans gezien als specialist, toch ingeschakeld?24 Zo'n vraag van de adviseur komt erop neer dat hij anderen óók, en eigenlijk het voornaamste, werk laat doen. Ik vind dat precies de nuttigste rol die een adviseur kan vervullen. Er is dikwijls een katalysator nodig. Dat vergt soms maar geringe inspanningen en kost betrekkelijk weinig geld. De adviseur gaat op zoek naar zo'n kiem waardoor een gewenste ontwikkeling verder haar eigen weg kan gaan. Hiermee bedoel ik dat betrokken medewerkers inclusief opdrachtgever die weg verder(gaand) zelfstandig afleggen. Zij moeten uiteindelijk voldoende instrumentele variëteit opbrengen. Dat vermogen wordt juist ernstig ondermijnd wanneer afhankelijkheid van derden ontstaat. Een slechte specialist is zich van dat gevaar op z'n gunstigst niet bewust. In eng perspectief kan hij zelfs winnen door verslaving te bevorderen. Een goede adviseur moet een organisatie (als situatie met iedereen en alles) daarvoor helpen behoeden.25
Een opdrachtgever is zich vaak nauwelijks (meer) bewust van zijn kennis. Met die eerste vraag kan die beschikbaar komen. Wanneer er tijd is voor verdere discussie komen de meeste relevante aandachtspunten als het ware vanzelf op tafel. Misschien ontbreken er nog enkele die eveneens belangrijk zijn. Daarvoor zijn de veranderkundige kennis en ervaring van de adviseur inderdaad nuttig om ze op het spoor te komen. Uiteindelijk blijft overeind dat een mens niet alles wil en hoeft te vertellen. Interessant is het wanneer geen individu als opdrachtgever aanwijsbaar is. Ik bedoel hiermee een mens van vlees en bloed die formele verantwoordelijkheid voor de overgang en resultaten ervan neemt. Het doet er niets aan af dat die reële verantwoordelijkheid waarschijnlijk overwegend symbolisch is. Een groep telt niet tenzij die collectieve verantwoordelijkheid desnoods in collectieve sancties vertaald wordt. Dat blijkt echter nooit de praktische bedoeling van een stuurgroep, commissie en dergelijke.26 Daarom geldt als regel dat een aanwijsbare functionaris (formele) verantwoordelijkheid moet dragen. Die medewerker moet dan tevens een passende positie in de organisatie bekleden. Het is weer afhankelijk van de reikwijdte van veranderingen welke positie daarvoor noodzakelijkerwijs in aanmerking komt.
Als ik de eerste vraag praktisch niet kwijt kan of ontwijkende antwoorden krijg toont dat onduidelijkheid omtrent (symbolische) verantwoordelijkheid. Uiteraard is het weer een dogma dat ieder veranderingsproces dan gestaakt moet worden. Want antwoorden op verdere vragen werpen waarschijnlijk licht op de positie in de organisatie waaraan die verantwoordelijkheid alsnog verbonden kan/moet worden. Hoe danook, in een vroeg stadium helpt het indien, zij het voorlopig, enige helderheid over uiteindelijke verantwoordelijkheid bestaat. Dat neemt veel onzekerheid bij (andere) betrokkenen weg.27 De aandachtspunten die de opdrachtgever opgeeft vormen een begin. Het ligt voor de hand daarna vragen aan andere betrokken medewerkers te stellen. Wie moet eigenlijk betrokken zijn? Dat zijn er soms veel en dan zijn beperkingen onvermijdbaar. Daarbij is het belangrijk een redelijk representatieve doorsnede te benaderen. Want de vragen met antwoorden daarop moeten tegenwicht voor te eenzijdige aandacht tijdens verdere overgang zijn. Die medewerkers noemen ook weer aandachtspunten. Dat zijn voor een gedeelte dezelfde die reeds bekend waren uit de discussie met de opdrachtgever. Maar er komen stellig andere punten bij. Daarmee wordt het beeld steeds vollediger. Uit gesprekken met verschillende mensen komen eventuele tegenstrijdigheden naar voren. Die zijn interessant. Blijkbaar bestaan verschillen van inzicht. Dat worden bijzondere aandachtspunten. Wanneer tegenstrijdige inzichten op kritieke punten blijven bestaan kunnen veranderingen immers nooit eensluidende resultaten opleveren.
De resultaten van overgang brengen een nieuwe situatie met zich mee. Dat betekent vaak invloed buiten de (interne) organisatie. Voor grondige verbetering van financieel beheer geldt dit ook. Daarmee houden zich eveneens externe betrokkenen bezig. Zonodig moeten zij bij het inventariseren van aandachtspunten betrokken zijn. Met zulke externe contacten neemt dikwijls de kans op tegenstrijdigheid toe.28 Maar ik vind het van grote betekenis dat juist oordelen van externe betrokkenen tellen. Dat lijkt veranderingen op het eerste gezicht nòg ingewikkelder te maken. Wanneer een ruim perspectief echter uitblijft komen er later geheid veel grotere problemen voor terug.
Ik ben in deze toelichting nog steeds intermediair. Zo heb ik dus geprobeerd om van allerlei mensen te vernemen wat zij voor (verdere) veranderingen belangrijk vinden. Dat levert heel wat aandachtspunten op. Maar stel dat niemand antwoorden geeft. Als dat werkelijk gebeurt wijst dat natuurlijk maar op één ding. Iedere verandering maar tevens hun gedrag in de huidige situatie is moeizaam , zo niet onverantwoordelijk. Mensen moeten sámen iets willen. De woorden moeten en sámen wijzen natuurlijk op mogelijke problemen. Maar tot compleet stilzwijgen komt het nooit. Anders was er geen intermediair binnengelaten. Ik veronderstel voorlopig stilzwijgen hier om gemakshalve wat van mijn eigen aandachtspunten te noemen. Ik weet overigens dat ik mij hierdoor meteen directer als betrokkene opstel, met alle risico's van dien.
Mijn referentiekader wordt door variëteiten gevormd. Er heerst kennelijk een onevenwichtige verhouding. Ik wil vooral daarin inzicht hebben. Wat is er onevenwichtig? Wat houdt allemaal verband met elkaar? Zijn daarover analyses beschikbaar? Zijn die redelijk? Dikwijls wordt er te simpel over verbeteringen gedacht. Automatiseringsmiddelen zijn thans een voorbeeld bij uitstek. Een computer en enkele programma's bieden geen oplossing wanneer er àndere problemen zijn. Het vinden van een antwoord is meestal niet eens zo moeilijk. Het stellen van de juiste vraag, dáár gaat het om. De opdrachtgever denk aan invoering van een nieuwe boekhouding. Kunnen variëteiten daarmee inderdaad beter in evenwicht komen? Maar een boekhouding is in bepaalde opzichten niets meer dan een thermometer. Als die kapot is moet hij inderdaad vervangen worden. Daarmee is een patiënt echter niet hersteld. Wanneer diagnose belemmerd wordt door een slechte thermometer kan het inderdaad zinvol zijn die eerst te vervangen. Dat moet dan als katalysator voor verdergaande veranderingen beschouwd worden. Bij het ministerie bleek een beter instrumentarium voor de boekhouding direct bruikbaar voor verbeteringen. Dankzij geschikte medewerkers kon betere ondersteuning op het belangrijkste beleidsterrein geboden worden. Die processen putten toegewezen begrotingen vollediger uit, en daar was het om begonnen. Mijn indruk over het directoraat-generaal is dat een doorzichtige boekhouding noodzakelijk was om de wèrkelijke problemen te kunnen identificeren. Die bleken duidelijker in een ander vlak te liggen. Dan moet de relatieve bijdrage van de veranderingen in kwestie erkend worden. Dikwijls gebeurt dat niet; vaak komt het beter uit om andere problemen vooralsnog te ontkennen. Koortsachtige inspanningen blijven zodoende helaas op instrumentele aspecten gericht. Wanneer die evenwel geen vervolg krijgen is een nieuw instrument nutteloos.
Door oriëntatie op de verhouding tussen variëteiten probeer ik aldus de diepte van een eventuele kloof daartussen te peilen. Hoe dieper des te minder kans van slagen hebben louter veranderingen gericht op verbeteringen van financieel beheer. Aandachtspunten moeten zich uiteindelijk over de gehele diepte uitstrekken. Dat neemt niet weg, zoals ik reeds in de vergelijking met de thermometer schetste, dat er niet aan de oppervlakte met veranderingen begonnen kan worden. Daar is meestal zelfs de enigst mogelijke kiem te ontdekken. De overgang kan echter niet oppervlakkig blijven indien de situatie grondiger moet veranderen. Het instrumentele danwel katalyserende karakter voor verdergaande veranderingen moet dus zonodig erkend zijn. Anders wordt er blijkbaar aan een schijnoplossing gewerkt. Daardoor kunnen variëteiten slechts escaleren. Maar beschouwd volgens relevante merites kunnen inspanningen zeker zinvol op financieel beheer gericht zijn. Voor dat engere kader noem ik hieronder ongesorteerd en zonder veel toelichting enige aandachtspunten. Met deze opsomming houd ik wel het verband met een eventueel verdergaande overgang voor ogen.
Meer vragen
Er is evenwicht tussen mensen en middelen vereist. De invoering van automatiseringsmiddelen alleen verschaft geen waarborg voor goede resultaten. Krijgen personele en organisatorische aspecten ook hun aandeel van de aandacht tijdens de overgang? Zijn er bijvoorbeeld voldoende medewerkers van voldoende niveau beschikbaar? Zo neen, welke maatregelen zijn voorzien? Zijn die redelijk? Wat is de positie van de organisatie op de arbeidsmarkt? Komt de continuïteit van processen danwel organisatie als geheel door uitgebreide opleidingen in gevaar? Heeft de ontplooiing van medewerkers in het algemeen en niet alleen van leidinggevende functionarissen prioriteit? Hoe staat het verder met het draagvlak voor veranderingen? En zijn in bestuurlijke zin voldoende voorwaarden aanwezig, i.e. zijn er medewerkers met de benodigde capaciteiten voor (bege)leiding van veranderingen beschikbaar?
Bestaan er wettelijke en andere externe eisen voor de (financiële) informatievoorziening? Hebben die uitsluitend op inhoud/betekenis van gegevens betrekking, of ook op hun vorm? Is met eisen voldoende rekening gehouden?
Het financiële delegatiepatroon moet duidelijk zijn. Daarbij kunnen lijn- en stafeenheden wat verschuiven ten opzichte van een patroon van algemene delegatie en verantwoordelijkheden.
Kunnen de resultaten waaraan de organisatie zijn bestaansrecht ontleent zinvol aan processen toegewezen worden? Welke zijn dat? Zijn er interne processen ter ondersteuning van externe en elkaar? Van een proces moet de procescyclus op hoofdlijnen geschetst kunnen worden. In hoeverre wordt een geïntegreerde werkverdeling vormgegeven? Bestaat daarvoor een adequaat begrippenkader? Ik heb hiervoor het model van procedurele behandeling voorgesteld. Er zijn andere begrippenkaders. Zijn die voor de organisatie consistent en flexibel genoeg?
Ik neem weer aan dat toepassing van relationeel boekhouden en die procedurele behandeling aan de orde is. Zijn er medewerkers aanwezig die een variabele beandering kunnen volgen? Allerlei aspecten van processen en financieel beheer moeten immers naar parameters vertaald worden. Een bijzonder aandachtspunt betreft transactielimieten. Daarvoor moet een visie op beheersing van transacties bestaan. Welke grenzen zijn belangrijk, en waar liggen ze? Controleerbaarheid is ook zo'n aspect waarvoor met instelbaarheid gerichte voorzieningen aangereikt kunnen worden.
Zijn hulpmiddelen zoveel mogelijk gestandaardiseerd? Maar niet alleen wat traditioneel als hulpmiddel geldt. Eveneens, en vooreerst, begrippen en hun betekenissen! Dit laatste vergt een krachtig begrippenkader, abstracte modellen. De benodigde automatiseringsmiddelen dienen bij voorkeur als een kant-en-klaar pakket beschouwd te worden. Is geschikte programmatuur als zodanig beschikbaar? Dat kan veel tijd, geld en inspanningen voor andere aandachtspunten vrijmaken. Zo neen, dan is het verstandig allereerst een prototype te vervaardigen. Worden de automatiseringsmiddelen door modulariteit gekenmerkt? Ik kijk daarbij vooral naar gegevensverzamelingen. Is geïntegreerde informatievoorziening gewaarborgd? Gebeurt dat met relaties via gemeenschappelijke gegevens? Kunnen bijzondere procesadministraties eveneens tot verwante gegevensverzamelingen gerekend worden? Al met al, hoe staat het met flexibiliteit? Die is van automatiseringsmiddelen belangrijk. Het begint echter met abstractie van begrippen inclusief hun onderlinge relaties. En wat valt er over de kwaliteit van hulpmiddelen te zeggen? Het is misschien duidelijker om van werkbaarheid te spreken. Zijn bijvoorbeeld programma's getest? Zijn die niet alleen foutloos, maar voldoen ze aan eisen van de praktijk? Is redelijke controleerbaarheid van hun werking mogelijk doordat gegevens opgeslagen worden? Zijn de (automatiserings)middelen tevens ergonomisch verantwoord? Een omslachtige werkwijze wordt immers niet gevolgd. Waar is de computerapparatuur gedacht? Worden gegevens door een centrale computer opgeslagen en bewerkt? Of heeft iedere eenheid eigen apparatuur met een copie van gestandaardiseerde programmatuur en worden financiële verantwoordingen periodiek tussen verschillende machines uitgewisseld? Om uiteenlopende redenen heeft dit laatste mijn voorkeur.
Hoe wordt over invoering gedacht? Is een proef voorzien voor verkenning van allerlei aspecten respectievelijk aandachtspunten? Als dat niet zo is en het gaat om een complexe situatie die moet veranderen dan vind ik dat alsnog een proef gehouden moet worden. Op kleine schaal en in een voorlopige opzet kan geëxperimenteerd worden. Zijn de beoogde resultaten haalbaar? Zijn er andere, tot dan onverwachte, resultaten? Geven die een andere kijk op de voorgenomen verdere overgang? Hoe verloopt de invoering na een geslaagde proef? Ik geef alleen een geleidelijke invoering kans van slagen. In een proef kan ook mooi op de logistiek geoefend worden. Wat komt er allemaal bij invoering kijken? Dat zijn dus weer allemaal relevante aandachtspunten. Geleidelijke invoering betekent splitsing in bepaalde eenheden. Voor de hand ligt het om daarvoor de organisatorische eenheden te kiezen, met voor iedere eenheid een eigen deelboekhouding. Door standaardisatie van begrippen tot en met fysieke hulpmiddelen vertoont de invoering voor die eenheden grote overeenkomsten. De plaats is steeds een andere maar de logistiek kan ook vergaand gestandaardiseerd worden. Na de proef en de eerste daaropvolgende eenheden behoeft invoering bij verdere eenheden geen verrassingen meer op te leveren. Met andere woorden, is er aan logistiek van invoering gedacht? Die logistiek moet bijvoorbeeld opleidingen aan medewerkers omvatten. Staat de apparatuur tijdig op de werkplekken opgesteld? Zo moeten eigenlijk alle aandachtspunten weer vertegenwoordigd zijn. Welke benadering wordt voor conversie gevolgd? Hoe zit het met verwante veranderingsprocessen? Moeten er bijvoorbeeld dossiers geschoond worden? Worden die per eenheid afgesplitst? Moeten mogelijkheden voor verband met andere gegevensverzamelingen geschapen worden?
Kunnen de resultaten van veranderingen ook in stand gehouden worden? Dat valt onder de algemene noemer van onderhoud. Wat moet er allemaal onderhouden worden? Dat varieert weer van begrippen tot beeldschermstations. In hoofdstuk 36 ga ik hierop door.
Wat kost het? En kosten blijven niet tot de overgang beperkt. Onderhoud van resulaten kost ook geld, vaak vele malen meer dan de eenmalige ontwikkelings- danwel aanschafkosten. Hoe is de financiering geregeld? Bestaat er een vaste dekking of worden financiële middelen beschikbaar gesteld naarmate aantoonbare tussenresultaten behaald zijn. Zijn die kosten van overgang/ontwikkeling respectievelijk onderhoud/exploitatie redelijk in verhouding tot die resultaten? En wat zijn die resultaten eigenlijk? Dat blijft altijd de belangrijkste vraag.
noten
1. Het begrip overgang heb ik hier een beperkte, veranderkundige betekenis verleend. Algemeen beschouwd zijn grenzen van een veranderingsproces natuurlijk problematisch. Gedacht in één-heid is wederom àlles verandering. Of helemaal niets.
2. Dit idee is aanwezig in oude chinese opvattingen over veranderingen. In Confucius and Confucianism (Harcourt Brace Jovanovich, 1931) behandelt R. Wilhelm hoe Confucius de vraag beantwoordde hoe werkelijkheid gevormd kan worden (pp. 151 en 152): "[....] all earthly happenings are in a constant state of flux, like the water of a stream, which flows on, day and night, without ceasing. The individual conditions are developed from imperceptible, germlike beginnings. They enter into the full effectiveness of their forces, in order, in the end, to pass gradually over into other conditions, after they have exhausted their forces. Now if one can recognize the nuclei, one can succeed in influencing events by giving an imperceptible direction which will lead to the wished-for goal of this development." Invloed op een gevorderde ontwikkeling werkt juist averechts (p. 152): "If one wished to affect immediately the conditions which are in a state of development, at most an effect would result, representative of an accommodation of the circumstances to be affected to the effecting force; that is to say, an effect not corresponding to the goal."
3. Dezelfde zienswijze vind ik op amusante wijze door J. Gall in zijn boek Systemantics (Fontana, 1979) vertolkt. Hij schrijft dat (p. 71) "[....] trying to make something happen is too ambitious and usually fails, resulting in a great deal of wasted effort and lowered morale. It is, however, sometimes possible to remove obstacles in the way of something happening. A great deal may then occur with little effort [....]" Gall betrekt zijn visie op leiderschap en noemt dat catalytic managership.
4. Het gaat om overwinning van de paradox dat afzijdigheid de grootste betrokkenheid kan inhouden. Het vergt immense inspanning een gevoel van crisis niet met drukte te verdoven.
5. The History Man (Arrow, herdruk, 1979, p. 17) van M. Bradbury beschikt over een vast gedragsrepertoire:
'Barbara, you're just feeling depressive,' says Howard, 'take a
Valium.'
'Take a Valium. Have a party. Go on a demo. Shoot a soldier. Make a bang. Bed a
friend. That's your problem-solving system.' says [his wife] Barbara. 'Always a
bright, radical solution. Revolt as therapy. But haven't we tried all that? And
don't you find a certain gloom in the record?'
Ik breng voorts het valse onderscheid tussen beleid en beheer in
herinnering. Zie de laatste paragraaf in hoofdstuk 12.
In System and Structure (Tavistock, 1980) zegt A.
Wilden hetzelfde als waarop ik via variëteitanalyse wijs (p. 210):
"Because it seeks to ignore feedback and relationships, the prevailing
epistemology is at every level an epistemology which leads inevitably to
positive feedback. [... I]t involves the imposition of closed-system thinking
on aspect of reality which are open systems." Wilden plaatst zijn
opmerkingen onder de noemer van de paranioa van symmetrie.
6. Ik heb vaker gezien dat planning helemaal doel op zichzelf
werd. Dat leidde ertoe dat planning als activiteit op het zogenaamde kritieke
pad terecht kwam. Toen ik daarop aandacht wilde vestigen volgde een reactie van
(gespeeld?) onbegrip. Blijkbaar was de opdrachtgever niet offensief gericht op
aangekondigde resultaten van het veranderingsproces. Hij was eerder
geïnteresseerd in een solide verdediging. En die zag hij in excessieve
bezigheid. Daarop zou hij in zijn verantwoordelijke positie afgerekend worden.
Specialisten verdienen goed aan opdrachtgevers die de indruk willen vestigen er
alles-aan-te-doen.
In The Craving for Superiority (Yale University
Press, 1931) maken R. Dodge en E. Kahn een verhelderend onderscheid (pp.
17/18): "The individual who is ambitious for real accomplishment exists
for the world. He lives and works for the environment and is more or less
conscious of this fact. For him it is a matter of doing and being, of genuine
values and goals. His antithesis is the individual who is ambitious chiefly for
prestige, of whom it may be said that he assumes or acts as though the world
existed for him. For the individual ambitious for prestige the important
question is not that of serving society through his store of self-values,
instead he seeks above all to enhance his self-valuation. For him it is a
question of prestige and appearance, of pseudovalues and pseudogoals. For him
the environment is not a field of effort but a sounding board for his
ego-prestige, a stage for his vanity. Whereas in the person who is ambitious
for accomplishment everything is true and genuine; in the case of the person
who is ambitious for prestige other goals are neither genuine nor true, but
rather presented and enacted for the sole benefit of the ego. It is clear that
the person ambitious for accomplishment not only feels himself a part of the
whole, but belongs to society, whereas the person who is ambitious for prestige
stands in a certain opposition to society."
7. Deze opvatting heeft natuurlijk verstrekkende gevolgen voor ontwerpen-als-proces. Maakbaarheid veronderstel ik niet als monopolie van de ontwerper. Die illusie moet de ontwerper zelfs helemaal kwijtraken, vergeten. Hij kan, hoogstens en even, intermediair zijn.
8. In Weerlicht in het Apparaat (Information Dynamics, 1989) schreven J.C.W. Hendriks en ik (p. 53): "Een projektteam dat te hard aan de planten gaat trekken zal ze eerder afbreken dan opkweken."
9. En uiteindelijk kom ik wederom bij aloude chinese opvattingen terecht. Zie bijvoorbeeld noot 2 hierboven.
10. Het woord methode wijst op een conflict met vrijheid. Ik bedoel echter geen absolute betekenissen. Die zijn onmogelijk. Ik geef een verschuiving van minder (gedetailleerde) methode naar meer vrijheid aan.
11. Zie bijvoorbeeld noot 14 in hoofdstuk 4. Een ander voorbeeld is bouwkunde. Daar is vaak merkbaar dat mensen via het gebouw voor de architect bestaan, in plaats van andersom.
12. Zie noot 24 in hoofdstuk 3.
13. Toen kon het mij trouwens niet snel genoeg gaan. Ik vond dat aan voorwaarden voor operationeel gebruik voldaan was. En dat lukte. Volgens een darwinistische redenering verliep het veranderingsproces bij het ministerie, althans in dat stadium, dus niet óverhaast. Succes is bewijs van natuurlijk tempo.
14. Dat niveau is waarschijnlijk te laag. Daarom moeten verbeteringen in financieel beheer komen. Maar er kunnen andere argumenten voor zo'n veranderingsproces zijn. Het kan bijvoorbeeld om een onderdeel van ruimere overgang naar modulairdere inrichting van informatievoorziening gaan.
15. Regelmatig benodigde half- en eindfabrikaten kunnen uiteraard voor rapportages als het ware klaargezet worden. Dit is in essentie duplicatie van gegevens en verhoogt situationele variëteit aanmerkelijk. Scheiding van registratie en rapportage gaat daardoor (weer) verloren. Ik geef daarom sterke voorkeur aan andere maatregelen om werkbare reactietijden te bereiken. Want duplicatie betekent nieuwe onderwerpen waarover (enige) controleerbaarheid gewaarborgd moet zijn. Enzovoort.
16. Zie ook de paragraaf over verspreiding in hoofdstuk 1.
17. Een leverancier probeert zijn marktaandeel optimaal te krijgen en houden. In Winning & Keeping Industrial Customers (Lexington, 1985) suggereert B. Bund Jackson voor haar analyse een spectrum voor klantgedrag (p. 13): Two simplified [....] pictures, or models, of behavior can be considered the end points of a spectrum of possible behavior by real customers; these are essentially extreme examples that define a wide range of possible behaviors. Actual accounts in real situations will occupy less extreme positions along the spectrum. In the first model (called lost-for-good), an account is either totally committed to the vendor or totally lost and committed to some other vendor. In the second model (called always-a-share), the account has a lasting but less intensive tie to the vendor." Op pagina 119 vervolgt zij: "Switching costs (both tangible investment actions and intangible exposure) are key to understanding the positions of accounts along the behavior spectrum between lost-for-good and always-a-share. The basic idea [en Bund Jackson bedoelt: vanuit de optiek van de leverancier] in changing location along that spectrum is to change the custumer's switching costs. Raising switching costs moves the account closer to the lost-for-good end of the spectrum; reducing switching costs moves the customer closer to always-a-share."
18. Helemaal zònder geld ging het niet. In noot 20 in hoofdstuk 3 heb de directeur financieel-economische zaken als organisatorische sponsor genoemd.
19. Hierin klinkt Darwin door.
20. En hierin, vervolgens, Popper.
21. Dit is nogeens een illustratie van het problematische karakter van verantwoording. Overgang leidt tot conversie als onverwachte aanspraak.
22. Aan de principiële onvolledigheid valt nooit te ontkomen.
23. Uit Centralization and Autonomy (Praeger, 1984) van M.Z. Brooke (p. 335): "The cycle of centralization and autonomy will change as the frame of reference, the context, changes."
24. Ik ga er wèl vanuit de opdracht voor mijn intermediaire werk niet lichtvoetig aanvaard te hebben.
25. Zoals bij ieder mens is dat karakter van zijn handelen echter niet absoluut gewaarborgd. Ook een adviseur heeft eigen belangen. Hoe blijven die (zoveel mogelijk) buiten de variëteit van de situatie waarop zijn begeleiding betrekking heeft? Zoals ik zei, zo'n adviseur/intermediair ontkomt evenmin aan betrokkenheid. In dit laatste klinkt Bohr door.29
26. Aan de bundel The Writer's Dilemma (Oxford University Press, herdruk, 1961) heeft A. Toynbee het opstel 'Mankind the Invincible Mule' bijgedragen. Over commissies zegt Toynbee (p. 7): "[....] all committees, at all times, are morally and intellectually inferior to the average level of the human beings who sit on them. As committee men, we sink to depths to which we should never descend in our personal capacities. Committees are, no doubt, necessary evils. Nevertheless, they are dehumanizing agencies, and, as such, they have to be resisted within measure."
27. Zo is nogal wat succes verklaarbaar. Iemand aanvaardt praktische verantwoordelijkheid waardoor anderen bevrijd aan de slag gaan. Dat is overigens vaak een informele handeling. Over die self-selection zegt G. Pinchot in Intrapreneuring (Harper & Row, 1986, p. 200): "[Intrapreneurs] passionately appoint themselves executors of their visions and then find ways to get the corporation to give them the tools to do so." En met risico's voor de verantwoordelijke persoon valt het vaak hard mee. Wat kan er mis gaan? En zelfs als er zoiets gebeurt, welke realistische sancties zijn er eigenlijk?
28. Dat gebeurt onvermijdelijk wanneer verschillende partijen voor een oordeel terugvallen op elkaar beconcurrerende specialisten, voorzover zijzelf dat niet reeds zijn.
29. Wezenlijke onbepaaldheid (waarop bijvoorbeeld ook
quantummechanica wijst) betreft tevens ieder teken. Daar ligt de grens van
communicatie.
Deze stelling betekent een omwenteling voor (theorie en praktijk van)
informatiekunde. Onbepaaldheid (lees ook: hermeneutiek) vervangt het paradigma
van objectieve afbeelding. Daardoor zou weleens van alles gaan veranderen in
wat thans als marges van informatievoorziening enzovoort telt.
Onbepaaldheid is overigens evenmin reëel. In ervaring zie ik haar als aspect
van classificatie.
1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse