33. Werkverdeling

Pieter Wisse

Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.

 

 

 

Wat als aspect herkend is moet in dezelfde ervaring zoveel mogelijk met andere verweven zijn. Dit geldt dus ook voor organisatorische aspecten waaraan traditioneel apart een ondersteunend karakter toegeschreven is. Daarbij passende werkzaamheden/handelingen horen altijd in het overkoepelende verband van (een organisatie met haar) processen. Slechts met inachtneming van hun verwevenheid kan een indeling naar primair, secundair enzovoort, of iets dergelijks, vruchtbaar zijn. Deze boodschap volgt niet direct uit de methode van relationeel boekhouden en wat ik verder aan modellen presenteer. En ook is die uiteraard niet nieuw. Maar ik meen aan de hand ervan een duidelijk standpunt over werkverdeling te kunnen toelichten. Daarvoor komt vooral een begrip zoals procedure goed van pas.

In dit hoofdstuk schets ik vanuit welke invalshoek organisatorische werkzaamheden geïntegreerd bekeken kunnen worden. Want dàt vind ik de voorwaarde voor een zinvolle verdeling ervan. Voor mijn redenering ga ik er wederom vanuit dat de module voor het procedureboek gebruikt gaat worden. Dat dwingt ertoe de bijbehorende begrippen expliciet van betekenissen te voorzien. Daarna kan altijd nog over werkelijk, en al dan niet gedeeltelijk, gebruik van die module besloten worden. In elk geval zijn keuzes voor specifieke betekenissen in de vorm van zo'n parameterschema duidelijker.

Uit deze aanhef blijkt dat dit hoofdstuk vooral aansluit bij de hoofdstukken over parameters en aantekeningen. Hier ligt het accent wat meer op processen zèlf in plaats van op automatiseringsmiddelen en het gebruik daarvan. Daarbij is het overigens direct interessant te vragen of die accenten zo verschillend gelegd kunnen worden. Ik ga er immers vanuit dat àlle aspecten zoveel mogelijk vanuit een geïntegreerd perspectief gezien moeten worden. Deze tegenstrijdigheid neem ik om praktische redenen op de koop toe. Anders wordt een beschrijving door alle beperkingen van een schriftelijk medium ondoenlijk. Maar inderdaad, in relationele ervaring moeten alle aspecten wederom tot één-heid als werkelijkheid versmelten.

 

 

Coördinatie

Automatiseringsmiddelen zijn voor adequaat financieel beheer niet toereikend. Met hun beschikbaarheid begint het eventueel pas, tenminste wanneer de volgorde van hoofdstukken in dit vierde boekgedeelte telt. Er is meer. Als eindpunt, te weten als belangrijkste voorwaarde voor financieel beheer en kwaliteit van processen, gelden mensen. Daarover gaat daarom het laatste hoofdstuk uit deze reeks. Ik plaats dit onderwerp werkverdeling ergens in het midden. Zoals voor ieder onderwerp neem ik echter steeds hetzelfde uitgangspunt. Ieder aspect, en daarmee ondermeer het financiële, maakt een geïntegreerd en integrerend onderdeel uit van een organisatie/proces als geheel. Dat (financieel) beheer vaak ondersteunend, secundair of zoiets genoemd wordt doet daaraan niets af. Wat betekent dit voor werkverdeling?

De hoeveelheid werk overstijgt soms het vermogen van een individu. Daarom wordt samenwerking nagestreefd, het werk verdeeld. Het ligt voor de hand individuele capaciteiten zoveel mogelijk te benutten. Dat noem ik positieve specialisatie. Negatieve specialisatie vind ik opgelegde inzet van mensen voor slechts een marginaal gedeelte van hun vermogen; daarmee zou totale doelmatigheid gediend zijn.

Door iedere specialisatie dreigt verkokering. De geïntegreerde oriëntatie op resultaten gaat verloren. Medewerkers, mensen dus, werken meer naast dan mèt elkaar. Specialisatie mag verwevenheid evenwel niet verdringen. Dit wil niet zeggen dat (positieve) specialisatie niet verstandig is. Onder vele omstandigheden blijft die noodzakelijk. Maar hier heb ik het over werkverdeling en een zinvol uitgangspunt daarvoor. Een geïntegreerde oriëntatie kan onmogelijk bestendigd worden indien het uitgangspunt voor verdeling reeds diverse specialisaties omvat. Want dat leidt onherroepelijk tot verkokering, isolement.

Een evenwichtige werkverdeling optimaliseert gedrag. Dat geldt ook voor dat van mensen in organisatorisch verband. Criteria voor optimalisatie zijn er vele. Voor een organisatie neem ik aan dat het oordeel van allerlei betrokkenen ertoe doet. Hun waardering, in welke vorm ook, van resultaten bevestigt als het ware de organisatie. Er zijn externe betrokkenen en hun oordelen over gedrag/resultaten. Hoe zien zij dat gedrag, zeg processen? Welke werkverdeling is vanuit hun perspectief optimaal? Die behoeft beslist niet altijd volgens traditionele specialisatie bepaald te zijn. Want er spelen vele factoren mee die het succes van een organisatie met haar processen, waaronder vooral de kwaliteit van resultaten ervan, bepalen. Er zijn niet meer alleen maar aandeelhouders die slechts naar winstgevendheid kijken.1 Zo vormt externe waardering een belangrijk criterium. En die beïnvloedt weer interne betrokkenen. Want het verband tussen waardering en motivatie is niets nieuws. Het is duidelijk dat medewerkers en hun opvattingen een overwegende factor vormen voor de keuze van werkverdeling. Welke bijdrage ervaren zij als het meest zinvol? Dikwijls krijgt echter juist deze factor nog weinig aandacht. Er bestaat wellicht (bij leidinggevende functionarissen) de angst dat chaos ontstaat. Stel je voor dat (andere) medewerkers gaan bepalen hoe er gewerkt wordt! Zij hebben toch geen overzicht! Komen de resultaten dan niet in gevaar?

Ik geloof daarentegen dat de meeste mensen heel best in termen van een geïntegreerde oriëntatie en bijbehorende gemeenschappelijke belangen kunnen denken. Zij moeten daarvoor wel enige ruimte hebben. Dan vinden zijzelf hun constructieve bijdragen in relatie tot die van anderen. En dat gaat tot op grote hoogte als vanzelf. In plaats van strakke richtlijnen volstaan ter coördinatie enkele uitgangspunten en voorwaarden. Die moeten duidelijk zijn anders biedt het mechanisme van autonome werkverdeling natuurlijk niet een aanvaardbare uitkomst. Ik ben ervan overtuigd dat duidelijke uitgangspunten/voorwaarden bij de juiste mensen meer kunnen bereiken dan strakke richtlijnen. En uiteindelijk bepaalt ieder mens zijn uitgangspunten en dergelijke natuurlijk zèlf.

Ik kan zo'n benadering vergelijken met wat ik over invulling van een rekeningschema gezegd heb. Voor ieder proces kunnen min of meer onafhankelijk parameters voor elementen van de rekeningidentificatie bepaald worden. Voor de appels en de peren maakt dat niets uit. Uitgangspunten en voorwaarden kunnen beperkt blijven tot gemeenschappelijke gegevens, en dat blijken er doorgaans maar weinig te zijn. De uitkomst van zo'n gescheiden benadering is als rekeningschema aanvaardbaar indien voor verschillende processen niet dezelfde gegevens/parameters met verschillende betekenissen gekozen zijn. Dat zou immers tot misverstanden leiden. Maar verder zie ik geen bezwaren. Waarom kan dat ook niet met medewerkers en de manier waarop zijzelf aan hun organisatie met processen wensen bij te dragen? Ikzelf meen zoiets gedaan te hebben. Ik voelde helemaal geen behoefte om zogenaamd leiderschap in overmatige aandacht voor details tot uitdrukking te brengen. Daarvoor had ik ook helemaal geen tijd. Er onstond een hechte groep medewerkers die elkaar bijna naadloos aanvulden. Zij hadden ieder voor zich ook op details veel meer verstand zaken dan ikzelf. Vrijwel zonder uitzondering gaven zij op basis van wat algemene uitgangspunten, voorwaarden en duidelijke aanwijzingen omtrent verwachte resultaten zèlf inhoud aan hun werkzaamheden inclusief onderlinge afstemming. En zij vingen extra werk zonodig voor elkaar op. Ik begon met een koers die zijzelf vervolgens mede bepaalden.

Misschien was dit een bijzondere ervaring, voor mij mogelijk gemaakt door een verzameling niet-alledaagse mensen. Ik wil best inzien dat zo'n benadering niet overal en met iedereen werkt. Maar ik blijf zo'n soort zelf-organisatie een gezond uitgangspunt vinden. Met respect voor mensen en voor het aandeel dat zij aan een organisatie kunnen leveren komen resultaten binnen bereik die anders nooit haalbaar zijn.2 Ik licht dit hier niet uitvoerig volgens variëteiten toe. Die analyse is hopelijk reeds duidelijk.

In elk geval krijgt leidinggeven zo meer en meer het karakter van coördinatie. Wat dit laatste volgens mijn opvatting inhoudt kan ik met twee mensen op een wip tonen. Waar het om gaat is dat zij zich bewust raken van hun onderlinge afhankelijkheid. Eenzijdige activiteit verstoort het evenwicht. Zodra zij willen en kunnen afstemmen houden zij de wip èn daarmee zichzelf in balans. Anders dan dat bewustzijn bevorderen en de mogelijkheid voor afstemming waarborgen vergt coördinatie nauwelijks. Deze manier van leidinggeven/coördinatie past echter geheel niet bij een hiërarchische opvatting. Dan wordt op krampachtige wijze getracht het wipscharnier vast te zetten. Geschrokken van zo'n brute ingreep wijken de medewerkers op de wip terug. De kracht op het aangedraaide scharnier neemt toe, en onvermijdelijk breekt de wip. In plaats van een spansleutel is daarom een oliespuit het aangewezen instrument voor coördinatie.

 

 

Symbolische resultaten

Voor relationeel boekhouden als methode en voor de verwante modellen is overigens niet belangrijk hoe werkverdeling tot stand komt. Door hun variabele opzet zijn die vooralsnog neutraal evenals de automatiseringsmiddelen die ik voor toepassing veronderstel. De gemaakte keuzes blijken (pas) uit de parameters. Ik heb hierboven verklaard dat de personele of, beter, de menselijke factor doorslaggevend is. Wanneer mensen speelruimte krijgen komen andere aspecten in de resulterende werkverdeling meestal op natuurlijke wijze op hun plaats.3 Dan behoeft er door de verantwoordelijke functionaris slechts op gelet te worden of de uitkomst inderdaad aan eisen voldoet. Een bijzonder aandachtspunt blijft dat van functiescheiding. Mijn positieve mensbeeld betekent niet algehele uitschakeling van argwaan. Er kunnen fouten gemaakt worden. En pogingen tot misbruik zijn nooit bij voorbaat helemaal uitgesloten. De werkverdeling moet aldus aan minimale eisen van functiescheiding voldoen. Gekoppeld aan bijbehorende aantekeningen is hiermee tevens in redelijke mate controleerbaarheid bereikt. Anderszins zie ik geen algemeen geldige voorwaarden voor werkverdeling.

Het wekt wellicht bevreemding dat ik in het kader van financieel beheer zo nadrukkelijk over werkverdeling spreek en daarbij een proces als geheel betrek. Dat plaats ik hier in een historisch perspectief van ontwikkeling van informatievoorziening. In zeer abstracte zin heeft ogenschijnlijk geen ontwikkeling plaatsgehad. Als weerspiegeling van situationele variëteit lijken informatiebehoeften in beginsel niet veranderd.4 In een concreter vlak vallen veranderingen direct op. In organisaties zijn vanaf een zekere schaal aparte voorzieningen voor het verzamelen, opslaan, bewerken en verschaffen van gegevens gegroeid. Daarmee gingen ontwikkelingen van methoden en technieken gepaard. Dat leidde gaandeweg tot informatievoorziening als specialisatie. Praktische bezwaren daartegen bestonden er nauwelijks. De organisaties waarvoor dit gold waren gericht op resultaten waarvoor (voor het realiseren ervan) de gegevens minder belangrijk waren. Overheidsinstellingen vormden hierop overigens overal interessante uitzonderingen. Maar ik doel hier nog op organisaties voor de produktie van goederen. Daarmee begon de schaalvergroting zich in de breedte van de westerse culturen door te zetten.

Zolang resultaten vooral externe betekenis hebben, en gegevens louter interne, doet vanuit financieel beheer gezien de werkverdeling in de (primaire) processen er inderdaad weinig toe. Die situatie is inmiddels ingrijpend gewijzigd. De externe betekenis van gegevens is gegroeid, zelfs in die mate dat resultaten van bepaalde organisaties belangrijk of zelfs geheel in termen van gegevens/informatie uitgedrukt worden. Hierin zijn ondernemingen overheidsinstellingen als het ware gevolgd. Maar dit geldt ook steeds meer voor bedrijven die goederen vervaardigen. Dat soort resultaten komt eveneens meer en meer tot stand door wisselwerking tussen verwerking van fysieke elementen en verwerking van gegevens/symbolen. In dergelijke organisaties behoeft dat (nog) niet voor financiële gegevens te gelden. Maar in het algemeen geldt gegevensverwerking als steeds onlosmakelijker onderdeel van processen. Het is afhankelijk van de aard der resultaten wat voor soort gegevens geïntegreerd zijn.

In het huidige stadium van ontwikkeling is het dus al gevaarlijk onderscheid tussen processen enerzijds en gegevensverwerking/informatievoorziening anderzijds te handhaven. Als uitgangspunt moet gelden dat er domweg geen aparte werkzaamheden voor specialistische ondersteuning zoals informatievoorziening bestaan. Alle werkzaamheden moeten in een proces als geheel passen. Daarop moet werkverdeling afgestemd zijn. Bijgevolg kan ook dubbel werk vermeden worden. Zodoende kan er geen aparte werkverdeling voor financieel beheer bestaan. Er is maar één werkverdeling, te weten die voor een proces als geheel.5 Dat neemt niet weg dat sommige werkzaamheden een specialistisch karakter kunnen hebben danwel blijven dragen. Als het om financieel beheer gaat kan het accent daarom best op het financiële aspect van een organisatie liggen. Altijd zal het algemene verband echter prominent herkenbaar moeten zijn. Want het zal steeds zinlozer worden om niet-specialistische werkzaamheden te splitsen en daarbij een aparte plaats voor het financiële of bijvoorbeeld een personeels- of documentair aspect te benoemen. Uiteraard acht ik wel voortdurend de voorwaarde van minimale functiescheiding van kracht.

De elementen uit een werkverdeling met accent op informatievoorziening zouden gezamenlijk tot het gebied van de administratieve organisatie gerekend kunnen worden. Maar evenals controle vind ik administratieve organisatie een lastig begrip. Voor een betrekkelijke leek gaan kennelijk allerlei nuances verloren. Net zoals ik met controle heb gedaan probeer ik daarom onder het zo nederlandse begrip administratieve organisatie uit te komen. Uit mijn wel zeer beknopte schets van historische ontwikkeling valt hopelijk af te leiden dat afgescheiden aandacht voor financieel beheer en informatievoorziening niet zo vruchtbaar meer is. Als dat trouwens ooit al zo geweest is.

Indien er zoiets als administratieve organisatie bestaat leg ik weer de nadruk op integratie met bedrijfsvoering als geheel. Dat vertaal ik door in het kader van werkverdeling veel minder werkzaamheden apart te benoemen. Maar dat kan dus eventueel nog anders. Nogmaals, met een parameterschema worden keuzes gemaakt. Daarin kan een vergaande scheiding tussen enerzijds zoiets als een primair proces en anderzijds ondersteuning gehandhaafd blijven. Ikzelf vind dat dus niet in overeenstemming met ontwikkeling in de richting van toenemende integratie van resultaten en informatievoorziening. Ik waag overigens een reden voor die ontwikkeling aan te wijzen. Integratie is een reactie op toenemende situationele variëteit. Uiteraard zorgt schaalvergroting voor meer variëteit. Voorts is de situationele variëteit veel minder stationair dan voorheen. Daarmee bedoel ik dat variëteit vooral ook in kwalitatieve zin verschuift. De reacties daarop, zeker wanneer de gecumuleerde effecten beschouwd worden, veroorzaken verdere veranderingen. Enzovoort. Bij stationaire en beperkte variëteit kan een proces, wanneer dat eenmaal opgezet is en aanloopproblemen opgelost zijn, met minimale informatievoorziening onderhouden worden. Vrijwel continu verschuivende variëteit wil eigenlijk zeggen dat er voortdurend aanloopproblemen zijn. De opzet van een proces moet steeds naar omstandigheden (lees: verschoven variëteit) gewijzigd worden. Dat vergt (flexibiliteit van) informatievoorziening van een andere orde. Daarbij komen andere ontwikkelingen waardoor sommige resultaten zelfs nauwelijks een fysieke basis meer kennen en dus grotendeels uit informatie bestaan. Vervolgens grijpen daarop dezelfde verschuivingen wederom verder in. Deze trend versterkt aldus zichzelf. Toenemende integratie van fysieke en informatie-aspecten in resultaten zet zich door. Ik weet overigens nog niet of ik dat een voorbeeld van opstuwing in de richting van onbeheersbare variëteit moet noemen.6

 

 

Van isolement naar integratie

Als titel van dit hoofdstuk staat werkverdeling vermeld. Naar aanleiding van dat onderwerp heb ik tot dusver vooral algemene en verwante opmerkingen gemaakt. Ik ga verder volgens de begrippen van relationeel boekhouden en procedurele behandeling. Een adequate werkverdeling is van wezenlijk belang. Want op grond daarvan kunnen betrokken medewerkers hun relevante bijdragen leveren. Die zijn natuurlijk het meest belangrijk. Dat hoop ik reeds voldoende duidelijk gemaakt te hebben. En ik kom daarop in een apart hoofdstuk, het laatste, nogeens terug.

De methode van relationeel boekhouden verschaft duidelijke aanwijzingen voor de opzet van automatiseringsmiddelen, in het bijzonder voor computerprogrammatuur. Hetzelfde doet zoiets als een model van procedurele behandeling. Zoals ik opmerkte is met automatiseringsmiddelen slechts een begin aanwezig. Uiteindelijk moeten mensen in een organisatie ermee hun werk kunnen doen. Relationeel boekhouden en vooral procedurele behandeling verschaffen met hun verwante begrippenkaders eveneens duidelijke aanwijzingen voor bedoelde werkverdeling. De concrete keuzes daarvoor worden uiteraard niet voorgeschreven. Maar de begrippen kunnen weer als leidraad dienen waarlangs de opzet van een doeltreffende en doelmatige werkverdeling in beeld gebracht kan worden. In het hoofdstuk over parameters staat een procedure daarvoor op hoofdlijnen beschreven. Ook in andere hoofdstukken heb ik reeds aandacht aan werkverdeling besteed. Bijvoorbeeld bij het onderwerp controleerbaarheid belichtte ik onder de noemer functiescheiding dat werkverdeling afhankelijk van omstandigheden een minimale variant kent. Ik behandel hier de belangrijkste begrippen rond vooral procedurele behandeling nogmaals maar plaats wat andere accenten. Daarbij heb ik toepassing in het vlak van financieel beheer voor ogen. Daarvoor gelden doorgaans strengere eisen dan voor andere aspecten. Een principieel verschil bestaat echter weer niet. Het gaat tenslotte om, enigszins paradoxaal aangeduid, een geïntegreerde werkverderdeling.

De integratie van financieel-administratieve werkzaamheden in een proces als geheel is natuurlijk reeds herkenbaar bij vele ondernemingen en instellingen. Voorbeelden zijn banken en verzekeringsmaatschappijen. Daar bestaan de processen feitelijk uit realisatie van transacties met een overwegend financieel aspect. Hetzelfde kan echter gezegd worden van vele overheidsinstellingen waar het financiële aspect dikwijls ook een centrale plaats heeft. Dit is eenvoudig verklaarbaar wanneer die overheidsinstellingen mede gezien worden als tussenstations voor herverdeling van financiële middelen.7 De integratie van resultaten en informatie is overigens algemener van aard. Ik wees daar hierboven al op. Dat onderstreept het algemene belang van integratie van ondersteunende werkzaamheden in overkoepelende werkprocessen. Ook al speelt geld geen (voorname) rol dan blijft dat belang staan. Dat is ook de reden waarom ik het begrippenkader rond behandeling niet op financieel beheer toegespitst heb. Ik meen dat willekeurig welk aspect in een proces geïntegreerd behandeld moet kunnen zijn. Daarop heb ik begrippen gericht. De integratie van financieel beheer kan eigenlijk weer opgevat worden als een bepaalde parameterkeuze voor overeenkomstige variabelen.

Ik noemde enkele voorbeelden waar de verwevenheid van het financiële aspect reeds (of, weer?) duidelijk is.8 Wanneer in organisaties dat aspect (om welke redenen danook) wat op de achtergrond staat blijft dikwijls integratie ervan achterwege. Dat is vooral schadelijk wanneer transacties waardoor veranderingen in het financiële aspect optreden wel degelijk belangrijker zijn dan aangenomen werd. Zonder integratie blijven waardevolle financiële rapportages achterwege. De kwaliteit van een organisatie met haar processen lijdt onder het isolement van financieel beheer. Indien mogelijk moeten handelingen/werkzaamheden, traditioneel ondersteunend of niet, overal in processen geïntegreerd zijn. Dat komt in samenwerking en, wat op hetzelfde neerkomt, werkverdeling tot uitdrukking. En door een geïntegreerde oriëntatie is werkverdeling vaak sterk te verbeteren.

 

 

Flexibiliteit

Voor deze integratie zijn, zoals ik al vaker aangegeven heb, duidelijke aanwijzingen aanwezig. Met een geheel proces als oriëntatiepunt kunnen vele handelingen in organisatorisch verband opgevat worden als bijdragen aan (het realiseren van) transacties. Voor het overzicht van de werkverdeling moeten dan, indien mogelijk, allereerst de verschillende soorten transacties geïnventariseerd worden. Daarbij is het wederom afhankelijk van allerlei omstandigheden wat als een soort transactie kan gelden. Hier beperk ik mij tot financieel beheer, en dus tot transacties die het financiële aspect raken. Daarbij onderscheid ik definitieve transacties. Zolang een transactie nog niet definitief is, wat daarvoor ook de criteria zijn, is die (dus) in-behandeling. Er zijn wettelijke eisen waarmee rekening gehouden moet worden. En natuurlijk zijn er externe en interne betrokkenen die zich bezighouden met beheer(sing) van bedrijfsvoering. Daarvan afgeleide informatiebehoeften bepalen op hun beurt mede een indeling in soorten transacties. Soms geldt bijvoorbeeld ook een ontvangen aanvraag als een definitieve transactie. Ikzelf acht dat vrijwel nooit noodzakelijk. Zie mijn kritiek in deel III. Aan de hand van zo'n voorbeeld is echter wel duidelijk wat voor keuzes er eigenlijk zijn. Ik wil een aanvraag niet als definitieve transactie zien omdat ik geen zelfstandig belang in het kader van beheersing inclusief verantwoording eraan toeken. De ontvangst van een aanvraag acht ik vrijwel altijd de eerste stap van een procedure waarmee een verplichting aangegegaan of misschien zelfs wel direct een betaling verricht wordt. Maar in beginsel staat weinig de keuze van ontvangen aanvragen als een aparte soort (definitieve) transacties in de weg. Algemene begrippen staan immers uiteenlopende keuzes toe.9

De inventarisatie van soorten (definitieve) transacties die in organisatorisch verband gerealiseerd (kunnen) worden is aanmerkelijk eenvoudiger wanneer de zogenaamde processen benoemd zijn. Die keuze staat in beginsel weer vrij, afgezien van voorwaarden zoals wettelijke eisen, voorschriften/aanbevelingen voor standaardisatie van organisatorische opzet en dergelijke. Een apart proces benoem ik wanneer een verzameling werkzaamheden een eigen karakter laat zien. Dat is uiteraard niet zo duidelijk. Wat behelst dat karakter? Dat vind ik moeilijk strak aan te geven. Ik let vooral op doelstellingen respectievelijk resultaten. In veel mindere mate is belangrijk de manier waarop werkzaamheden uitgevoerd worden. Want dat vormt een (te) specialistische benadering waardoor integratie in één enkele werkverdeling in het gedrang komt. Ik houd het daarom alweer op een algemeen begrip dat naar omstandigheden betekenis moet krijgen. Zo vertegenwoordigt (ook) de keuze van processen een zienswijze, een manier om in ervaring iets over de werkelijke één-heid te weten. En hiermee ben ik weer uitgekomen op de betekenis van een systeembenadering en het gevaar alles maar een systeem te noemen.10 Volgens mijn bedoelde zienswijze kunnen de mogelijkheden voor bijdragen van medewerkers en hulpmiddelen in bepaalde combinaties belicht worden. Die verzameling mogelijkheden krijgt een naam en dat wordt de aanduiding van een proces. De keuze moet ondermeer relevant zijn in het licht van beoogde resultaten.

Dikwijls ligt een grove indeling in processen in iedere organisatie zeer voor de hand. Meestal bestaan reeds dergelijke indelingen. Zo'n grove indeling kan als uitgangspunt dienen. Naderhand kunnen eventueel verfijningen aangebracht worden. Dergelijke aanpassingen veronderstellen echter flexibiliteit van beheersinstrumentarium. Dat zit dus ook achter de variabele benadering die ik bepleit. Steeds minder is er sprake van stationaire variëteit van een situatie.11 De betekenissen van vele begrippen moet naar veranderende omstandigheden gewijzigd kunnen worden. En dat moet in alle aspecten doorwerken want die zijn immers verweven. Dàt bedoel ik met flexibiliteit. Voor gewijzigde betekenissen, bijvoorbeeld om een andere indeling in processen te weerspiegelen, moeten zo weinig mogelijk belemmeringen opgeworpen zijn. Zo bedoel ik een variabele benadering. Met welke combinatie van concrete parameters verkrijgt een algemeen toepasbaar instrument afstemming op, neen, in een specifieke situatie?

Iedere organisatie kent eigenlijk wel het begrip (bedrijfs)proces. Misschien is daarvoor een andere aanduiding in gebruik maar dat maakt geen verschil. Als start voor geïntegreerde werkverdeling is de bestaande indeling meestal bruikbaar. Ik kan ook geen principiële bezwaren inbrengen wanneer een specialistische benadering gehandhaafd blijft. Soms zijn er inderdaad praktische overwegingen om aparte processen volgens interne specialisatie te (blijven) benoemen. Alleen vind ik dat zo'n benadering geen uitweg biedt naar een principieel evenwichtiger verhouding tussen variëteiten.

 

 

Bestaansrecht

Wanneer het aantal processen aanzienlijk is verdient het aanbeveling allereerst een soort hoofdindeling op te stellen. Vervolgens zijn eventueel verfijningen mogelijk. Uiteraard moet de hoofdindeling zèlf zonodig ook aangepast kunnen worden. Het is vaak het meest eenvoudig zogenaamde externe processen te benoemen. Natuurlijk staat de toevoeging extern op gespannen voet met mijn ruime opvatting van wat een organisatie is, maar goed. Ik vind dat voor zoiets als die externe processen in ieder geval een geïntegreerde oriëntatie op werkverdeling moet bestaan. En met extern bedoel ik hier de processen die de voornaamste resultaten/doelstellingen van een organisatie weerspiegelen. Zij bepalen dus voornamelijk het bestaansrecht van een organisatie aangezien externe betrokkenen vooral daarop hun oordelen baseren. Ik spreek trouwens liever over gedrag en resultaten dan over doelstellingen. Dat laatste woord beperkt de aandacht teveel tot bewuste uitgangspunten. Resultaat (en gedrag) heeft nog een neutrale lading. En ik meen dat resultaten moeten tellen. Hoe goed iets ook bedoeld is, in uiteindelijke resultaten is daarvan soms weinig terecht gekomen. Het omgekeerde komt overigens ook voor. Ik beperkt mij echter tot een negatieve discrepantie tussen doelstellingen en resultaten.

Als resultaten beschouw ik alle verschijnselen waarmee de situatie als geheel met haar menselijke betrokkenen maar met natuurlijk nog veel meer, gevraagd en ongevraagd, in aanraking komt. Iemand, vaak vanuit een positie intern een organisatie, kan iets een bijverschijnsel noemen maar voor die gehele situatie is dat domweg onlosmakelijk een resultaat. Zo'n verschil van inzicht leidt dikwijls tot misverstanden. Met het oog gericht op eigen doelstellingen kunnen medewerkers van een organisatie allerlei reacties van externe betrokkenen niet goed plaatsen. Die hebben hun ogen evenwel op resultaten gericht waarvan zij op hùn beurt invloed ondervinden. Die doelstellingen zijn daar dikwijls niet eens bekend. En volgens mij ook niet echt interessant. De reacties van die externe betrokkenen worden dan als inmenging in interne aangelegenheden opgevat. Dat klopt gezien vanuit die eigen, interne doelstellingen. Maar die zijn dus te beperkt.12

Wanneer binnen een organisatie geen rekening met het gezichtspunt van (àndere mensen in) de gehele situatie gehouden wordt blijven op z'n zachtst gezegd misverstanden bestaan. De afstemming tussen organisatie en relevante situatie vergt daarentegen een oriëntatie op resultaten zoals ik met verschijnselen in het algemeen bedoel. Zonodig moet de indeling van processen eveneens op die ruimere oriëntatie vanuit de situatie als geheel afgestemd zijn. Maatschappelijke ontwikkelingen wijzen in die richting. Doelstellingen van een organisatie kunnen niet strijdig blijven met belangen van de situatie (lees traditioneel: de omgeving) waarin zij verkeert. Ik hoop dat criteria voor bestaansrecht aan deze ontwikkelende inzichten nog (tijdig!) verder aangepast worden. Ik beschouw een complex stelsel van vergunningen en dergelijke overigens niet als de meest geschikte benadering. Het gevaar van variëteitenescalatie moet onderkend worden. Een organisatie dient vooral op vrijwillige basis de resultatenoriëntatie van haar situatie/omgeving te volgen. Op wat langere termijn zijn àlle belangen daarmee het beste gediend.

Er zijn dus processen waarvan resultaten wat voor invloed danook op de situatie van een organisatie uitoefenen. Als die invloed zich (ook) buiten de kring van medewerkers en hun hulpmiddelen doet gelden noem ik ze externe bedrijfsprocessen. Wat geldt voor een organisatie als geheel en haar situatie/omgeving geldt overigens ook weer voor organisatorische eenheden daarbinnen.

Meestal zijn er niet eens zoveel externe processen. Daarbij speelt de reikwijdte van doelstellingen van een organisatie wèl een rol, tenminste als uitgangspunt. Voor de meeste organsaties zijn doelstellingen eigenlijk redelijk beperkt. Welke goederen en diensten worden geleverd? Het directoraat-generaal, met een omzet van vele miljarden guldens per jaar, kende (niet meer dan) enkele tientallen subsidieregelingen. Op hoofdlijnen was de indeling daar overzichtelijk te krijgen. Die pogingen brachten overigens verrassende verschillen van inzicht bij betrokken medewerkers aan het licht. Alleen daarom is het al nuttig om van tijd tot tijd dergelijke indelingen op te stellen. Zolang medewerkers van elkaar niet op de hoogte zijn van hun veronderstelde bijdragen houden variëteiten een onnodig hoog niveau. Dat geldt voor àlle elementen van werkverdeling. De indeling in processen vormt slechts de algemene ingang.

 

 

Extern/intern

In externe processen verkies ik ondersteunende werkzaamheden zoveel mogelijk te integreren. Ik beschouw financieel beheer en dossierbeheer als voorbeelden bij uitstek. Wat is trouwens ondersteuning? Daarvan kunnen de meeste werkzaamheden direct in de ruimere oriëntatie op resultaten en externe betrokkenen geplaatst worden. Extreem gesteld zijn er slechts externe processen. Dan kan extern als toevoeging vervallen. Maar voor sommige werkzaamheden gaat integratie met die externe processen soms wat minder gemakkelijk, gegeven een bepaald uitgangspunt voor de indeling.13 Ik benadruk het praktische karakter van dergelijke afwijkingen. In theorie moet alles in (externe) processen passen. Resultaten van bedoelde afwijkingen hebben blijkbaar geen, of minder direct, invloed op de situatie buiten enge kring van medewerkers. Anders zouden die werkzaamheden niet meer op indeling wachten maar per definitie in externe processen geïntegreerd zijn. Dergelijke overblijvende (ondersteunende) werkzaamheden kunnen vaak echter eveneens zinvol gegroepeerd worden. Dat zijn dan interne processen.

Het is overigens opvallend dat in veel organisaties meer interne dan externe processen gedefinieerd zijn. Hier ligt beslist een valkuil. Dikwijls worden tijd en energie evenredig aan bijvoorbeeld aantallen transacties besteed en veel minder overeenkomstig een andere maatstaf waarlangs belang gemeten kan worden. Met iedere transactie is niet evenveel geld gemoeid. Dat kan ertoe leiden dat door hun kwantitatieve overwicht interne processen onevenwichtig veel aandacht krijgen. Maar de bedragen zijn waarschijnlijk (en hopelijk) veel kleiner. Extra aandacht voor interne processen, zoals die meestal vastgesteld zijn, behoeft nog minder te verbazen volgens een andere invalshoek. Die processen verzorgen immers vooral onderhoud van medewerkers en hun hulpmiddelen. En daar zien die medewerkers vaak hun meest directe belang. Het is dus helemaal niet vreemd dat met een kortzichtige oriëntatie interne processen dikwijls voorrang voor externe krijgen. Dat moet toch zoveel mogelijk vermeden worden. Met een blik op de langere termijn moeten medewerkers zich bewust zijn dat een organisatie haar bestaansrecht ontleent aan de externe processen, althans aan voldoende waardering over resultaten ervan. Mits bestaansrecht van een organisatie en belangen van medewerkers parallel lopen moeten medewerkers begrip voor prioriteit van externe processen kunnen opbrengen. Maar zulk begrip wordt uiteraard weer ondermijnd indien vervolgens interne processen verwaarloosd moeten worden. Dat is weer de bijkans klassieke tegenstelling tussen beleid en beheer. Vanuit een eenzijdige beleidsoriëntatie is nauwelijks begrip aanwezig voor diverse onderhoudswerkzaamheden in de vorm van interne processen. De slinger moet niet voortdurend naar uitersten uitslaan, afhankelijk van individuele belangen. In de juiste balans moeten alle processen de vereiste aandacht hebben. En daarbij geldt dus als ideale indeling dat géén onderscheid naar externe en interne nodig is.

Het verband tussen externe en interne processen kan ik als volgt samenvatten. In het kader van (externe) processen worden tevens zoveel mogelijk ondersteunende werkzaamheden geïntegreerd. In complexe situaties zal dat nooit volledig lukken. Niet alle handelingen kunnen daarin praktisch onder de noemer van externe processen gebracht worden. Onder de noemer van onderhoud in algemene zin kunnen daarom aanvullend interne processen gedefinieerd worden. Wat integratie van werkzaamheden betreft geldt nadrukkelijk hetzelfde voor àlle processen. Er zijn dan bijvoorbeeld transacties voor externe èn voor interne processen. Omtrent het verband daartussen, zoals doorberekening voor wat het financiële aspect betreft, maak ik mij hier niet druk. Die samenhang kan duidelijk tussen procedures in diverse zaken/processen bestaan. Waar het hier om gaat is dat het onderscheid extern/intern kan helpen een nuttige indeling te bereiken. Ik vind het vooral een leidraad. Ongeacht de indeling kan werkverdeling volgens dezelfde uitgangspunten benaderd worden. Het aantal interne processen kan met bijvoorbeeld vergoedingen voor studiekosten van medewerkers en allerlei andere voorzieningen behoorlijk oplopen. Een voordeel is dat dergelijke voorzieningen voor verschillende organisaties dikwijls gelijk zijn of tenminste veel overeenkomsten vertonen. Dat geldt uiteraard veel minder voor externe processen. Daardoor onderscheiden organisaties zich in hun situatie(s) juist van elkaar. De overeenkomsten tussen interne processen bieden de mogelijkheid van standaardisatie. Dat begint bij de diverse eenheden binnen dezelfde organisatie. In de gedaante van een (gedeelte van een) parameterschema is een overeenkomstige/gelijke benadering van interne processen ook tùssen organisaties uitwisselbaar. Dat ligt voor overheidsinstellingen weer het meeste voor de hand aangezien daar overwegingen van concurrentie geen rol (zouden mogen) spelen. Dergelijke standaardisatie ondervindt echter wel degelijk zijn weerstanden. Dan wordt onzekerheid onder het vaandel van autonomie gemobiliseerd.

 

 

Aanpassingen

Als criterium voor het benoemen van het ene proces ten opzichte van andere volg ik vooral dat werkzaamheden qua resultaten, bij voorkeur vanuit de situatie buiten de traditionele organisatie bezien, een eigen karakter kennen. Daarmee is de werkverdeling op hoofdlijnen bepaald. En vervolgens kent (uitvoering van) ieder proces een specifieke combinatie van betrokken medewerkers en middelen met hun handelingen.14

Wanneer het eigen karakter om welke redenen ook verdwijnt kan een proces met een ander samengevoegd worden. Of omgekeerd kunnen één of meer processen verder gesplitst worden omdat in resultaten een verdere nuancering gewenst of zelfs vereist is. Dat wil zeggen, ook een indeling in processen is niet absoluut maar moet voortdurend aan omstandigheden aangepast (kunnen) worden.15

Iedere aanpassing moet zorgvuldig op gevolgen voor continuïteit onderzocht zijn. Bepaalde aanpassingen kunnen veel bijbehorende veranderingen tot zelfs omschakelingen vergen. Voorbeelden zijn conversie van gegevens maar ook opleidingen van medewerkers. Flexibiliteit van automatiseringsmiddelen is belangrijk maar niet voldoende. Er zijn zoveel aspecten van processen waarin veranderingen in meerdere of mindere mate doorwerken. Wat ik met deze reeks hoofdstukken met een praktische insteek mede probeer te verklaren is de samenhang tussen die gevolgen. Wat houdt allemaal met elkaar verband? Nogmaals, automatiseringsmiddelen vormen slechts een begin voor mijn redenering. In werkelijkheid moet harmonie in situationele variëteit bereikt of tenminste dichter benaderd worden.

Financieel beheer en bijbehorende informatievoorziening moet zoals ieder aspect met andere verweven zijn. Daarvoor zijn waarborgen denkbaar. Zo heb ik relationeel boekhouden als methode voorzien van diverse begrippen waarvan de specifieke betekenissen steeds redelijk specifiek heersende omstandigheden kunnen weerspiegelen. Een waargenomen verandering van omstandigheden kan dan gevolgd worden door aanpassing in betekenis van één of meer bedoelde begrippen danwel variabelen. Dergelijke aanpassingen moeten in alle relevante aspecten terugkeren. Ik beperk mij voor duidelijk zicht op werkverdeling tot toepassing van automatiseringsmiddelen. Daarbij heb ik voornamelijk de module voor het procedureboek voor ogen. Die voor het faseboek moet echter eveneens veranderingen kunnen volgen respectievelijk daarop vooruit kunnen lopen. Het gedrag van die modulen is tot op grote hoogte door gekozen parameters bepaald. Dat is mijn invulling van variabiliteit, in dit geval wat zulke hulpmiddelen betreft. Die parameters kunnen dus naar omstandigheden gewijzigd worden. Waarop hebben veranderende omstandigheden zoal betrekking? Met andere parameters kunnen bijvoorbeeld andere soorten procedures aangeduid worden. Is een nieuwe soort procedure ingesteld? Komt er één te vervallen? De wijziging van procedure-aanwijzingen heeft misschien betrekking op een enkele soort stap die benoemd en tussengevoegd moet worden. Andere situationele veranderingen vergen wellicht neerslag in de relaties tussen rekeningen in verschillende faseboeken. Die leiden tot andere (financiële) rapportages.

Steeds gaat het om een werkbare verhouding tussen waargenomen processen en parameters. Dat vereist voortdurender aandacht naarmate de situationele variëteit minder stationair is. Ik zie dat als onderhoud. Dat maakt op zijn beurt weer deel uit van ieder proces. Maar vaak geldt onderhoud als de verzameling interne processen gericht op continuïteit van bedrijfsvoering in het algemeen. Waar hoort trouwens onderhoud van het onderhoud? Enzovoort. De toepassing van relationeel boekhouden vergt evenzogoed onderhoud. Daaraan wijd ik verderop in hoofdstuk 36 nog enkele opmerkingen.

Nadat (al dan niet tentatief) processen benoemd zijn is het eigenlijk nog altijd te vroeg om soorten financiële transacties gericht te inventariseren. Daartussen is het verstandig een opsomming van dimensies en fasen te maken. Ik besteed hier geen aandacht meer aan concrete voorbeelden daarvan. Daaraan heb ik vele eerdere hoofdstukken besteed. Hoe danook, zo'n opsomming van dimensies respectievelijk fasen per proces is behulpzaam. Zonodig kan daarbij nog onderscheid naar organisatorisch niveau gemaakt worden. Een schets van de boekencyclus van een proces werkt verhelderend. Op grond van die fasen worden de zogenaamde oorspronkelijke financiële transacties herkend, of omgekeerd. Volgens de gepresenteerde leidraad voor benoeming van fasen veronderstel ik inderdaard een wisselwerking met het vaststellen van de relevante soorten transacties. Ik heb immers gezegd dat fasen, of welke indeling voor afzonderlijke registers voor aantekeningen ook maar, algeleid kunnen worden van wat ik oorspronkelijke transacties noem. Ik draai dat verhaal hier om en neem aan dat de boekencyclus voor een proces bekend is. Voor iedere fase met bijbehorende oorspronkelijke transactie kan vervolgens onderzocht worden welke wijzigingen realistisch zijn. Wordt een aangegane verplichting in dit proces weleens geheel ingetrokken? Kan een aangegane verplichting verhoogd worden? Enzovoort. Alle realistische mogelijkheden leiden voor iedere fase tot inventarisatie van aanvullende soorten transacties.

De inventarisatie van die soorten is belangrijk voor het overzien van werkverdeling. Daarmee is de overstap naar praktische invulling met werkzaamheden van individuele medewerkers mogelijk. Dat geldt in het bijzonder indien een geïntegreerde opzet met financieel beheer als onlosmakelijk onderdeel van een proces nagestreefd wordt. Immers, een definitieve transactie wordt gerealiseerd door uitvoering van handelingen door betrokken medewerkers. Hun bijdragen zijn voor dezelfde soort transactie als regel dezelfde, i.e. vergelijkbaar. Dat bedoel ik overigens wederom geheel neutraal. Wanneer de bijdragen van één medewerker heel nauw bepaald zijn komt de transactie als het ware langs een lopende band tot stand. In mijn benadering bestaat evenwel geen belemmering bijdragen zeer ruim te bepalen. Onder voorbehoud van die minimale functiescheiding gaat mijn voorkeur juist daarnaar uit. Het punt dat hier van belang is betreft de regelmaat. Ongeacht de omvang van bijdragen alsmede eventuele uitwisseling in het ruimere verband van een groep in plaats van één medewerker blijft de werkverdeling gericht op dezelfde soort (definitieve) transactie in beginsel dezelfde. Die regelmaat is noodzakelijk voor routinematige beheersing in welke vorm ook.

Via regelmaat kan overigens ook het nut van bepaalde hulpmiddelen nagegaan worden. Dankzij regelmaat kunnen parameters zinvol opgegeven worden. Vooral automatiseringsmiddelen bieden geen of veel minder voordelen wanneer helemaal geen herhaling optreedt. De winst bij herhaling moet immers het verlies van voorbereidingen goedmaken. Het verzinnen en onderhouden van parameters kost ook inspanningen. En andere elementen van onderhoud laat ik daarbij nog helemaal buiten beschouwing. Daarvoor heb ik een ander hoofdstuk aangekondigd.

 

 

Procedures

De werkverdeling in het kader van een proces is aldus volgens soorten (definitieve) transacties vormgegeven. Dat blijft volgens mij geldig, onafhankelijk om wat voor soort transactie het gaat. Een geassembleerde auto is ook een transactie-als-resultaat. Ik bedoel hier vooral transacties die het financiële aspect raken aangezien ik toepassing van relationeel boekhouden beschrijf. Zolang dat als een vrijwillige beperking begrepen is zijn andere betekenissen van dezelfde begrippen niet onmogelijk gemaakt. Voor een geïntegreerde benadering is het belangrijk zoveel mogelijk openingen te verzekeren. Daarbij probeer ik steeds het midden te vinden tussen herkenbare toelichting en behoud van flexibiliteit ten aanzien van alle relevante aspecten van bedrijfsvoering.

Een routinematige transactie wordt doorgaans gerealiseerd via een procedure waarvoor voorafgaand aanwijzingen vastgesteld zijn.16 Wat ik onder een (soort) procedure versta heb ik eveneens elders al uitvoerig behandeld. Ik plaats toch nog twee accenten. Het is, in de eerste plaats, uiteraard denkbaar ook voor een eenmalige transactie een procedure vantevoren te ontwerpen en die dan te volgen. Voor de definitieve transacties waarop ik doel acht ik dat evenwel onwaarschijnlijk. Ik wees hierboven reeds op de afweging tussen voorbereidingen en latere toepassing. Ten tweede wijs ik weer nadrukkelijk op de beperkte reikwijdte die ik aan één enkele procedure toeken. Ik veronderstel een strak verband tussen definitieve transactie en procedure. Eén procedure, zoals ik die definieer, heeft afgezien van tussentijdse afbreking hoogstens één definitieve transactie als uitkomst. En transacties van hetzelfde soort hebben, omgekeerd, dezelfde soort procedure doorlopen. Het één-éénduidige verband tussen definitieve transactie en procedure betekent eenvoudigweg dat ieder proces met (soorten) transacties overeenkomstige (soorten) procedures kent. Welke transacties respectievelijk procedures dat zijn is uiteraard afhankelijk van het proces. Ondanks de verschillende processen als uitgangspunt blijkt dat soorten transacties over processen heen belangrijke overeenkomsten vertonen. Daarbij zijn voor (interne) specialisatie overeenkomsten in werkzaamheden interessant. Het verlaten van een specialistisch uitgangspunt betekent dus allerminst dat in werkverdeling geen noodzaak voor specialistische bijdragen bestaat. Volgens een geïntegreerde benadering wordt die eventuele noodzaak tenminste op herkenbare wijze aangetoond. Dat acht ik een groot voordeel.

Ik herhaal dat volgens relationeel boekhouden of, eigenlijk, volgens dat model van procedurele behandeling een duidelijk verband geldt tussen definitieve transactie en procedure. Procedures van dezelfde soort hebben allemaal maximaal één en dan altijd dezelfde soort transactie als uitkomst. Dit eenvoudige verband heeft belangrijke voordelen. Vooral flexibiliteit is bevorderd. Daarnaast komen eenduidige (soorten) procedures de overzichtelijkheid van werkverdeling ten goede. Zonder ingrijpende gevolgen voor bedrijfsvoering kunnen bijvoorbeeld soorten procedures toegevoegd danwel opgeheven worden. Die veranderingen kunnen geschieden al naar gelang de behoefte aan definitieve transacties. Het benutten van die flexibiliteit moet vanzelfsprekend met overleg blijven gebeuren. Dat heb ik met voorwaarden bedoeld. Er moeten bijvoorbeeld altijd waarborgen bestaan voor de betrouwbaarheid, wat dat ook is, en tijdigheid van financiële rapportages die als verantwoording nodig zijn.

Het één-éénduidige verband tussen soort transactie en soort procedure waarmee transacties van die soort tot stand komen is overigens ook beslist nuttig omdat processen zeer gevarieerd kunnen verlopen. Dat wordt vaak niet erkend. Daarvoor heb ik eerder als belangrijke oorzaak genoemd dat financiële medewerkers vaak geen geïntegreerde benadering (kunnen) volgen. Zij produceren echter wel voorschriften voor werkverdeling. Die blijven dan nadrukkelijk op het financiële aspect gericht. Vanuit een opgedrongen of vrijwillig verkozen isolement is die specialistische benadering wel begrijpelijk. Maar bijgevolg ontbreekt verwevenheid en dus realiteitsgehalte. Niet zelden is een rigide volgorde van definitieve transacties voorgeschreven terwijl de praktijk van zaken in een proces dikwijls anders is. Er wordt bijvoorbeeld weleens een verplichting aangegaan hoewel de daarvoor toegewezen begroting (nog) niet toereikend is. Het kan allerwege wel gewènst zijn dat afwijkingen van die strakke volgorde uitblijven. Als gevolg van onzekerheid blijkt het echter onmogelijk een proces met zijn aparte zaken louter met oorspronkelijke definitieve transacties, èn die ook nog allemaal in een vaste volgorde, uit te voeren. Vooral in het kader van complexe processen met vele transacties als wijzigingen kan de variëteit in de uitvoering enorm zijn. Die kan dan niet meer realistisch in één enkele, alles-omvattende en doorlopende reeks werkzaamheden ondergebracht worden. Dan is decompositie absoluut noodzakelijk. En die is mogelijk, en houdt tevens samenhang overzichtelijk, met die beperkte procedures als elementen.

Ik beschouw de mogelijkheid tot zulke uiteenrafeling van processen daarom maar meteen als algemene eis. Dat komt in iedere wat complexere situatie van pas. En als een proces qua werkverdeling eenvoudig kan blijven behoeft die mogelijkheid niet aangesproken te worden. De methode van relationeel boekhouden en in verband daarmee het model van procedurele behandeling nodigen als het ware uit tot dergelijke decompositie. En processen zijn dan opgebouwd uit eenvoudige elementen, i.e. die procedures met bijbehorende transacties. Daardoor is ook in complexe situaties een geïntegreerde werkverdeling adequaat bereikbaar.

Het is misschien nog niet ècht opgevallen maar ik vermijd nadrukkelijk het begrip procedure voor een geheel proces. Het uitgangspunt voor realistische integratie van allerlei werkzaamheden in hetzelfde proces wordt daarentegen weer door bouwsteentjes, te weten de eenvoudige en beperkte procedures gevormd. Het is zo'n procedure die in beginsel wel van begin tot eind doorlopen wordt. De uitkomst is één definitieve transactie. Het is in een situatie met grote variëteit onmogelijk voor een gehele zaak c.q. proces te voorspellen welke transacties, èn in welke volgorde, nodig zijn. Die keuze moet naar omstandigheden gemaakt kunnen worden. Hoe één procedure concreet verloopt is daarmee vrijwel zeker. Naarmate een proces meer redelijke onzekerheid kent moet het verloop ervan door grotere keuzevrijheid bepaald worden. Een proces is als een goed restaurant. De klant bepaalt zijn keuze vanuit de menukaart of zelfs mondelinge aanbevelingen van de gerant. Ieder gerecht is een procedure. Waarop laat de klant de keuze vallen? De chef moet echter op iedere keuze vanuit de kaart voorbereid zijn. Dat betekent nog niet dat iedere bestelling van aangegeven gerechten aanvaard wordt. Een naspijs vóór een hoofdgerecht wordt in dàt restaurant niet geserveerd. Hoewel, misschien heeft de klant daarvoor een reden. Alleen bij zekerheid dat een foutieve samenhang zou bestaan kunnen strakke voorwaarden gelden.

 

 

Samenhang

Ik vind dus dat de volgorde van vergelijkbare procedures in verschillende zaken in beginsel moet kunnen afwijken. Als norm mag stellig een volgorde van louter oorspronkelijke transacties gelden. Maar zo'n norm is meestal niets meer of minder dan een leidraad. Want omtrent een zaak/proces als geheel bestaat immers a priori dikwijls onzekerheid voor wat benodigde transacties betreft. Wanneer een afzonderlijke procedure begint is die onzekerheid goeddeels verdwenen. Althans wat die éne procedure en de daarvan verlangde uitkomst betreft. Blijkbaar is dan dankzij die beperkte reikwijdte de behoefte eraan geheel duidelijk. Er is kennelijk een definitieve transactie van die ene soort nodig. Omdat duidelijk is wat die transactie behelst kan tevens duidelijkheid bestaan omtrent de handelingen/werkzaamheden die ervoor verricht moeten worden. Welke dat zijn wordt uiteraard geheel door vorm en inhoud van die transactie bepaald. Daar valt in het algemeen niets zinnigs over te zeggen. Voor die ene transactie moet hoe dan ook één procedure doorlopen worden. Deze uitspraak is wèl geldig. En verder blijft de samenhang tussen handelingen binnen zo'n beperkte procedure meestal in beginsel gelijk. Welke procedures er later eventueel nog moeten volgen is voor die samenhang binnen iedere procedure niet (zo) bepalend.

Dikwijls behoudt een (korte) procedure realiteitsgehalte wanneer daarbinnen een strakke, volgtijdelijke samenhang tussen werkzaamheden verondersteld is. Dat geldt zeker voor de huidige praktijk van realisatie van transacties met overwegend gevolgen voor het financiële aspect. Indien dat voor de situationele variëteit niet toereikend is moet een losse(re) samenhang tevens voor handelingen binnen zo'n afzonderlijke procedure kunnen opgaan. Dat wordt dan bijvoorbeeld zoiets als zogenaamde netwerkplanning. Ik herhaal dat dikwijls onzekerheid bestaat (en die dus haar erkenning gebiedt) omtrent de concrete volgorde waarin procedures in een zaak/proces doorlopen gaan worden. Omtrent de volgorde van handelingen binnen één procedure veronderstel ik hier meer zekerheid. De stappen in vergelijkbare procedures kunnen vaker in dezelfde volgorde, of tenminste een strakkere samenhang gericht op een eenduidige uitkomst, gezet worden.

Als uitgangspunt zie ik dat een transactie gerealiseerd wordt tijdens een procedure. Daarbij zijn één of meer medewerkers betrokken. In de meest eenvoudige opzet van een procedure verrichten deze medewerkers achtereenvolgens hun specifieke werkzaamheden. Die noem ik kortweg acties. Daarmee is het meest gedetailleerde niveau van de werkverdeling bereikt. Dat vind ik voor bepaald inzicht echter weer iets tè gedetailleerd. Dikwijls moeten de werkzaamheden van één medewerker of één groep medewerkers onder één noemer herkenbaar zijn. Dat bedoel ik met een stap. Die kan als eenheid opgevat worden waarover eventuele verantwoording mogelijk is.17 Een actie binnen een stap is meer een eenheid van gerichte inspanningen respectievelijk bijdragen. Op het beschouwingsniveau van een (soort) procedure ga ik derhalve uit van wat meer duidelijkheid en zekerheid. Dat meen ik door die beperkte reikwijdte van mijn begrip procedure bereikt te hebben. In verband met de uitvoering van een procedure kunnen àchtereenvolgende stappen gedefinieerd worden. Als het wat ingewikkelder wordt moet dat een netwerk of zoiets van stappen zijn.

Zolang de uitkomst van een procedure één-éénduidig vaststaat blijft haar duidelijke positie principieel onaangetast. Iedere stap omvat de werkzaamheden van een betrokken medewerker of groep medewerkers. Die werkzaamheden noem ik op sommige plaatsen gemakshalve acties. Op deze manier kan de werkverdeling per procedure geheel naar behoefte opgezet zijn. De functiescheiding, bijvoorbeeld, is in aantal en soort stappen vertaald. Tijdens een bepaalde stap kan de uitvoering van specifieke acties geadviseerd danwel voorgeschreven zijn. En voortgang kan door toepassing van de module voor het procedureboek aangetekend worden. Dat houdt echter niet in dat detailzucht botgevierd mag worden. In de benoeming van stappen met hun acties moet werkbaarheid voorop staan. Wanneer de nadruk op menselijke arbeid ligt vertegenwoordigen stappen de samenhang waarin handelingen door medewerkers afgetekend moeten worden. Dan kan genoemde module als een soort parafenboek dienst doen. Het ligt voor de hand die samen met de module voor het faseboek te gebruiken. Dan verdient het aanbeveling in een zo vroeg mogelijk stadium van de procedure voorlopige boekingsregels over de voorgenomen transactie op te stellen. Daardoor kunnen bijvoorbeeld oordelen ten opzichte van transactielimieten meer inhoud verkrijgen. Via acties kunnen tevens andere automatiseringsmiddelen geactiveerd zijn. Steeds probeer ik dat algemene begrippenkader van proces, procedure, stap en actie herkenbaar te houden.

Ik vat de samenhang tussen deze begrippen tenslotte samen. In het kader van een proces worden naar behoefte soort procedures onderscheiden. Een afzonderlijke procedure kan op zijn beurt gesplitst zijn in (achtereenvolgende) stappen. Daarbij heeft de aanwijzing voor een stap vooral betekenis voor de werkverdeling inclusief noodzakelijke functiescheiding over de betrokken (groepen) medewerkers. De handelingen/werkzaamheden van een medewerker of groep medewerkers tijdens een stap heten kortweg acties. Deze begrippen procedure, stap en actie kunnen weer van uiteenlopende betekenissen voorzien worden. Dat verschaft bijzondere flexibiliteit en brengt inderdaad een geïntegreerde benadering van werkverdeling binnen bereik. Want de betekenis van die begrippen behoeft niet noodzakelijkerwijs beperkt te blijven tot één enkel aspect zoals het financiële. De opzet, waaronder werkverdeling, van processen dient zich aan veranderende omstandigheden aan te passen. Die geïntegreerde werkverdeling vereist dus onderhoud. Relationeel boekhouden en vooral procedurele behandeling bieden een eenvoudig referentiekader voor ontwikkeling en onderhoud van de opzet van processen inclusief een geïntegreerde werkverdeling. Welke processen zijn er? Dat is nog een algemene vraag. Met inbegrip van aandacht voor het financiële aspect kunnen de volgende vragen gesteld worden. Welke soorten definitieve transacties zijn er? Zijn daarvoor soorten procedures vastgesteld? Kent iedere procedure de juiste stappen? Worden tijdens iedere stap de nodige acties, en ook niet méér, ondernomen? Wanneer een proces met zo'n werkverdeling naar behoren functioneert zijn er waarborgen dat financiële gegevens over definitieve transacties tijdig en nauwkeurig in faseboeken aangetekend worden. En dan zijn financiële rapportages eveneens actueel en betrouwbaar. Daarmee zijn op hun beurt processen van adequaat financieel beheer voorzien.

 

 

 

noten

1. Paradoxaal genoeg doen speculanten veel zaken. Zij zien niet de onderneming maar een aandeel erin als onderwerp van hun handelingen. Het gaat daarbij niet zozeer om winstgevendheid van de onderneming maar om die van dat aandeel. Wat is de invloed hiervan op organisatorische werkverdeling?

2. En een organisatie is slechts een middel. Het gaat voor ieder mens om bijdragen, eventueel mede via zo'n organisatie, aan zichzelf. Dáárdoor kan hij vervolgens méér bijdragen. Ook aan anderen. Enzovoort.

3. Over het spel-element van de cultuur schreef J. Huizinga het boek Homo Ludens (Tjeenk Willink, tweede druk, 1940). Op pagina 5 staat: "Wij spelen, en weten, dat wij spelen, dus zijn wij meer dan enkel redelijke wezens, want het spel is onredelijk." Over speelruimte staat er (p. 15): "Binnen de speelruimte heerscht een eigen en volstrekte orde. Ziehier meteen een nieuwe, nog meer positieve trek van het spel: het schept orde, het is orde. Het verwezenlijkt in de onvolmaakte wereld en het verwarde leven een tijdelijke, beperkte volmaaktheid." Het ontstaan en voortbestaan van organisaties lijkt Huizinga als volgt te verklaren (p. 18): "De spelgemeenschap heeft een algemeene neiging, blijvend te worden, ook als het spel is afgeloopen."

4. Die situationele variëteit is echter niet constant gebleven, ondermeer onder invloed van andere instrumenten.

5. R.W. Starreveld zegt ondermeer (Leer van de Administratieve Organisatie, Samsom, deel 1, tweede druk, 1963, p. 55) dat "het in psychologisch opzicht van belang is dat de primaire registratie ten behoeve van de boekhouding gebeurt door degenen die met de uitvoering van de te registreren arbeid zijn belast." Met automatiseringsmiddelen zie ik zelfs onderscheid tussen primair en secundair of iets dergelijks niet meer als relevant. Dat Starreveld controleren niet voorop stelt blijkt uit het volgende (pp. 135/136): "Wij zien in de controletechnische functiescheiding [....] slechts een middel dat op één bepaald aspect van het totale bedrijfsbelang gericht is. Naast dat aspect zijn er echter nog andere, die evenzeer aandacht behoeven. Het gaat er uiteindelijk om een zodanige organisatievorm te vinden, dat - alles bij elkaar genomen - een optimaal resultaat wordt verkregen. Daartoe zullen prestaties, kosten en risico's van veschillende organisatievormen tegen elkaar moeten worden afgewogen. Daarbij zal in de regel blijken, dat minimalisering van de risicofactor geenszins tot optimalisering van het totale resultaat leidt. Ook wij achten controletechnische functiescheiding overigens een uiterst belangrijk instrument. Het dient echter met beleid te worden toegepast. Een gelukkige omstandigheid is, dat in vele gevallen reeds uit anderen hoofde een zekere arbeidsverdeling gewenst is; onder andere in verband met de door specialisatie van de arbeid te verkrijgen kostenvoordelen. Daar waar zulks niet het geval is, zij men echter voorzichtig. Daar dient de verantwoordelijke leiding, na over de consequenties van de verschillende organisatorische mogelijkheden te zijn ingelicht, uiteindelijk de beslissing te nemen. Zij zal daarbij haar "koopmansgevoel" niet mogen uitschakelen, hetgeen o.m. betekent dat zij bereid moet zijn de risicoverschillen tussen de onderscheiden organisatievormen af te wegen tegen de kostenverschillen." Inmiddels weten wij natuurlijk dat óók kosten (en opbrengsten) meer als voorwaarden/aspect in overwegingen moeten gelden. Niet als absoluut verschijnsel en doelstelling. Voorts daagt het inzicht dat een leidinggevende functionaris weliswaar formeel aanspreekbaar is maar nauwelijks ècht beslist over van-alles-wat-er-gebeurt in dat organisatorische verband.

6. Voor de individuele mens wijst H. Lincke in Instinktverlust und Symbolbildung (Severin und Siedler, 1981), zij het met andere woorden, wel op die ontwikkeling. Ik verbind er de volgende redenering aan.
De flexibiliteit van de mens bestaat eruit dat zijn gedrag deels door paramaters (symbolen) bepaald is. Al dan niet moeizaam kan een mens sommige van die parameters veranderen. Tijdens één leven kent hij gedragsvariaties. Maar op enig moment verlangt hij naar instinctief gedrag. i.e. zònder bewustzijn van zijn parameters. Dit is de schaduw in Wittgenstein. En in Adam en Eva. Enzovoort. Een mens moet zijn ladder (parameters) niet alleen weggooien maar tevens vergeten dat die er ooit was. Als dat lukt is hij (weer) kind. Maar die reductie tot instinct lukt niet, nooit helemaal. Of hij raakt zelfs, omgekeerd, verdwaald in zijn doolhof van steeds meer ladders. Zie ook noot 9 in hoofdstuk 11. Vergeten als reductiemechanisme heb ik in noot 21 in hoofdstuk 32 genoemd.

7. Zie noot 14 in hoofdstuk 10.

8. Diezelfde voorbeelden kunnen waarschijnlijk tegelijk een gebrekkige verwevenheid tonen. Stellig krijgen àndere aspecten bij dergelijke organisaties juist weer minder aandacht.

9. Met weer alle gevaren van dien. Zie bijvoorbeeld noot 5 hierboven.

10. Zie de paragraaf over systeembenadering en model in hoofdstuk 1.

11. Anderzijds moet toenemende veranderlijkheid niet overdreven worden. Dat blijkt een klacht van en in alle tijden. Daarom zou die weleens meer met menselijke beperkingen dan met zoiets als een objectieve eigenschap van een zich ontwikkelende werkelijkheid te maken kunnen hebben.

12. Onverwachte aanspraken maakt het problematische karakter van (volledigheid van) verantwoordingsgegevens herkenbaar. Zonder begrip voor die redelijke onzekerheid kunnen pogingen volgen om aanspraken te reguleren. Welk soort klachten zijn ontvankelijk? Dat is wederom geen reductie die tot harmonie tussen variëteiten kan leiden.

13. Inderdaad is iedere classificatie problematisch. Er wordt immers iets tegen onlosmakelijke één-heid afgezet. Als een soort koan ervaar ik daarom de uitspraak: taal lost op.

14. Zo'n combinatie is trouwens ook tijdgebonden omdat dezelfde medewerker of hetzelfde hulpmiddel een rol kan spelen in verscheidene processen. Misschien is het daarom zelfs duidelijker om van gedragselementen (van medewerkers danwel hulpmiddelen) te spreken.

15. En, overigens, nog algemener dan processen geldt dit laatste eveneens indeling in organisaties.

16. Redenen voor het opstellen van aanwijzingen voor vergelijkbare werkzaamheden doen er hier niet toe. In de praktijk is dat een mengsel afgeleid van doeltreffendheid, doelmatigheid, controleerbaarheid en dergelijke.

17. Dit is verantwoording binnen de eigen organisatorische eenheid. Aan een ander organisatorisch niveau omvat verantwoording uitsluitend (gegevens over) definitieve transacties. Tenminste, zo zie ik de keerzijde van geloofwaardige delegatie.

 

 

 

1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse