3. Prototype

Pieter Wisse

Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.

 

 

 

Wat ik als (een) organisatie zie laat ik nog in het midden. In elk geval zijn er in één of andere samenhang mensen bezig. Met iets. Zij doen handelingen, welke danook. Dat doen zij met middelen.1 Sommige middelen heten hùlpmiddelen.2 Misschien maakt het woord gereedschap duidelijker wat ik bedoel. En sommige van die hulpmiddelen kunnen zònder gelijktijdige menselijke bemoeienis met iets bezig zijn. Die werken tot op zekere hoogte automatisch.3 Ik noem ze automatiseringsmiddelen.4 Een ouderwetse hamer is een hulpmiddel maar werkt niet automatisch danwel geautomatiseerd. Dat gereedschap moet voor een slageffect door een mens gehanteerd zijn. Een daarvoor toegeruste robot kan vervolgens zèlf slaan en is daarom een automatiseringsmiddel.

Hier gaat het om allerhande gegevensverwerking. Daartoe reken ik naast transformatie tevens registratie, opslag, overdracht en presentatie van gegevens. Voor dergelijke handelingen zijn er ook allerlei hulpmiddelen. Een potlood en een vlakgum zijn voorbeelden van hulpmiddelen voor gegevensverwerking. Maar die beschouw ik dus niet als automatiseringsmiddelen. Tegenwoordig zijn vooral computers, allerlei verwante apparatuur en daarvoor geschikte programma's als automatiseringsmiddelen (voor gegevensverwerking) bekend. Hun toepassing heeft een grote vlucht genomen. De resultaten van zulke automatisering zijn echter vaak bedroevend. In de pioniersfase was er het makkelijke excuus dat moeilijke techniek alle aandacht opeiste. Maar nog steeds heeft overgang naar een situatie met (nieuwe) automatiseringsmiddelen meestal zo'n eenzijdig accent. Dit is een groot gevaar en een reden dat veel veranderingen mislukken. Er zijn als regel veel meer aspecten relevant voor succes. Daarmee moet een veranderingsproces rekening houden.

 

 

Organisatie-ontwikkeling

Veranderingen in een organisatie zijn als veranderingen overal. Waar sprake is van (nieuwe) hulpmiddelen worden die vaak als doel genomen. Dit lijkt zelfs onvermijdelijk wanneer specialisten zich met (bege)leiding bezighouden. Het werkelijke doel blijft dan onbereikbaar. Automatisering levert sprekende voorbeelden. Die middelen zijn dan een te ingewikkeld antwoord op de verkeerde vraag. Ik wil hiermee niet zeggen dat hulpmiddelen totaal onbelangrijk zijn. Ik bestrijd fixatie erop. Want in een ruimer perspectief kunnen ze uitstekend dienen om veranderingen op gang te krijgen. Maar dat gebeurt dan bewust als katalysator. Andere aspecten mogen (uiteindelijk) niet in het gedrang komen.

Bij aanvang van een complex veranderingsproces staat slechts onzekerheid over de uiteindelijke situatie vast. Eén of meer proeven laten betrokken mensen de belangrijkste aspecten ervan in hun onderlinge verband verkennen. Hoe laten resultaten zich aanzien? Behoeven uitgangspunten (en dus richting) van het veranderingsproces aanpassingen? En helemaal voorop moet staan dat medewerkers zèlf richting en inhoud aan veranderingen gaan geven.5 Kunnen zij gezamenlijke uitgangspunten en koers (leren) ontdekken? Naarmate richting en inhoud duidelijker als bestemming van een veranderingsproces opgelegd zijn is het meer van buiten ontworpen. Omgekeerd kan er extra vrijheid van medewerkers komen. Zij kunnen zelf als het ware ontwerpen.6 In het laatste geval vraagt soms alleen de opzet van een veranderingsproces enige bemoeienis van een uitgesproken ontwerper, maar niet de uitkomst ervan.7

Ik had toen net een begin van begrip over organisatie-ontwikkeling. En dat had ik zeker niet allemaal zelf bedacht. Zo was er een collega die mij erop wees. Dat was een organisatie-adviseur. Hij had, vond ik, een bijzonder gevoel voor mensen in organisatorische situaties. Ik wist al dat een louter technische benadering geen bestendige verbeteringen opleverde. Ik miste iets en herkende dat nu als een ruimer veranderkundig referentiekader. Dit probeerde ik bij het ministerie in praktijk te brengen. Ik begreep dat een proef nuttig kon zijn. Dergelijke experimenten zijn ook met automatiseringsmiddelen mogelijk. Daarvoor is een zogenaamd prototype nodig.

Waar gaat het met zo'n proef dus om? Eigenlijk helemaal niet om techniek van automatisering. Althans, niet in het bijzonder. Medewerkers moeten een toekomstige situatie kunnen verkennen. Daarvan maken zulke hulpmiddelen natuurlijk wel deel uit. Maar er zijn zoveel andere aspecten. Zijzelf, om maar iets te noemen, gaan eveneens tot die situatie behoren. Sterker nog, een veranderingsproces ernaartoe maakt iedereen door. Ik probeerde hiermee rekening te houden. Dat deed ik ondermeer door mij weinig van zogenaamde methodologieën voor systeemontwikkeling aan te trekken. Ik begreep trouwens niet waarom ze zo heten. Waarom niet methoden? Mijn eerste bezwaar ertegen was dat ze doorgaans gefixeerd zijn op techniek van automatisering.8 Een centrale plaats voor techniek van automatisering hoort echter niet in de meeste organisatorische veranderingen thuis. Dit is dus wat anders dan automatiseringsmiddelen als katalysator. Dat kan uitstekend werken. Het was tenministe wat ik wilde proberen. Een prototype moest een plaats in het ruimere kader van organisatie-ontwikkeling krijgen. Ik had een tweede bezwaar tegen de doorsnee method(ologi)e voor systeemontwikkeling. De activiteiten van begin tot en met einde staan vast. Die moeten in beginsel volgtijdelijk uitgevoerd worden. Er zijn iteraties mogelijk, maar liever niet. Dat moest naar mijn overtuiging juist omgedraaid worden. Organisatorische veranderingen hangen van iteraties, of hoe intense wisselwerking ook moet heten, aan elkaar. Die zijn regel en geen uitzondering. Alle aspecten danwel gebeurtenissen kunnen elkaar beïnvloeden.

Een Möbius-band maakt dit beginsel van deze wederzijdse relaties zichtbaar. Dat is een strook papier waarvan de uiteinden aanelkaar gelijmd zijn. Maar eerst is het papier aan één uiteinde een halve slag gedraaid. Daardoor lopen de twee zijden van de papierstrook inelkaar over. Datzelfde geldt voor aspecten van de werkelijkheid.9 Of voor wat een mens allemaal in zijn ervaring onderscheidt.10

Volgens een methode met een volgtijdelijke rangschikking van activiteiten dient een gedetailleerd ontwerp beschikbaar èn goedgekeurd te zijn alvorens met bouw van enige automatiseringsmiddelen kan beginnen. Dit is meestal niet realistisch. Tenminste, wanneer voor de kwaliteit ervan hoge eisen gerechtvaardigd zijn. Medewerkers kùnnen hun informatiebehoeften niet zonder nadere verkenning uitleggen.11 Zij moeten iets weten over mogelijkheden en beperkingen van nieuwe hulpmiddelen. En als ze het tòch zomaar proberen te vertellen begrijpen automatiseerders hen niet. Want die specialisten vergeten op hun beurt de organisatorische situatie te verkennen. Communicatie mislukt. Het resulterende gedetailleerde ontwerp klopt dus niet. Ondanks dat moeten medewerkers ermee accoord gaan anders kan de bouw niet beginnen. Loopt het project niet reeds uit zijn planning? Dreigen er niet vele extra kosten? Er komt formele instemming, maar zonder begrip.

Na verloop van tijd komen de automatiseerders iets laten zien. Hùn systeem is àf. De medewerkers reageren teleurgesteld. Dàt hadden zij niet bedoeld. Automatiseerders vinden dat medewerkers niet duidelijk genoeg geweest zijn.12 En medewerkers verwijten automatiseerders te oppervlakkig inzicht in hun situatie. Merkwaardig genoeg is vaak de reactie dat de methode voor een volgend project strakker (voorgeschreven) geldt. Dat is echter schijnbeheersing. De resultaten die de opdrachtgever verwacht zijn onbereikbaarder dan ooit.13

Er is vooral een betere waarborg voor communicatie nodig. Overigens zijn automatiseerders inmiddels als specialisten overbodig voor ontwikkeling van vele nieuwe hulpmiddelen. Dat kunnen medewerkers ook zèlf. De behoefte aan een waarborg voor communicatie van inzicht verandert daardoor echter niet. Het blijft onmogelijk om zonder énige verkenningen een definitief ontwerp voor adequate hulpmiddelen te maken.14

Wat mijn eigen ontwerp(model) betrof, dat vond ik goed. Ik was zelfs van het basisidee geheel overtuigd. Maar het kon op details gewoon niet (voldoende) af zijn. Een ontwerp(model) moet zonodig gaandeweg kunnen groeien. Mijn ontwerp leende zich uitstekend voor realisatie van zoiets als een prototype. Daarbij helpen praktische ervaringen.15 Dat was in 1983 voor automatiseringsmiddelen helaas nog ongebruikelijk. Voor andere soorten hulpmiddelen lang niet meer.16 Ik vertrouwde erop dat elders bewezen ideeën ook waarde voor veranderingen met automatisering als aspect konden hebben.

 

 

Vier computerprogramma's

Het prototype op basis van mijn ontwerpmodel voor de boekhouding kon technisch heel eenvoudig zijn.17 Dat kwam door de indeling van financiële transacties naar eenduidige verschijningsvormen. Voor de boekhoudkundige aantekeningen veronderstelde het model gestandaardiseerde kaarten in dito registers. Dit waren mijn voornaamste, zeg maar, ontwerpbeslissingen:

1. Alle rekeningen/kaarten in de gehele boekhouding hebben een identieke vorm.
2. Alle aantekeningen op een rekening hebben een identieke vorm.
3. Alle horizontale relaties tussen rekeningen hebben een identieke vorm. Een horizontale relatie verbindt twee rekeningen in verschillende registers in dezelfde deelboekhouding.
4. Alle verticale relaties tussen rekeningen hebben een identieke vorm. Een verticale rekening verbindt twee rekeningen in gelijksoortige registers in deelboekhoudingen op verschillende niveaus.

Voor een prototype had ik computerapparatuur en zogenaamde basisprogrammatuur beschikbaar. Slechts vier computerprogramma's erbij waren voldoende. En ieder programma op zichzelf was tamelijk simpel. Het eerste programma was nodig om een rekening inclusief zijn eventuele horizontale en verticale relaties met andere rekeningen te benoemen. Met het tweede programma konden aantekeningen over financiële transacties op rekeningen geregistreerd worden. Het derde programma liep op aanvraag de aangebrachte horizontale relaties tussen rekeningen na en stelde met de aldus verzamelde gegevens een rapportage over financiële ruimte samen. Het vierde programma verzorgde periodiek de verdichting van financiële gegevens volgens verticale relaties.

Nogmaals, dankzij standaardisatie volstonden grofweg deze vier computerprogramma's. De vorm van de financiële aantekeningen veronderstelde ik voor àlle mogelijke verschijningsvormen gelijk. Juist deze hypothese lag ten grondslag aan de eenvoud van de automatiseringsmiddelen. Niemand ontzenuwde haar. Dus bleven die middelen eenvoudig.

Voor een complete boekhouding zijn extra programma's nodig. Dat vermoedde ik wel. Maar ik vond dat deze vier de praktische werking van mijn model konden tonen. In een proef met zo'n prototype zou kunnen blijken wat er in hoofdlijnen aan het model niet klopte danwel ontbrak. En er zou inzicht in samenhang tussen diverse aspecten kunnen ontstaan. Midden 1983 probeerde ik toestemming voor de bouw van dit prototype te verkrijgen. Dat lukte uiteindelijk vooral omdat de toenmalige chef van de directie voor financieel-economische zaken geen bezwaar maakte.18 Hij besefte inmiddels goed dat er toch iets gebeuren moest. Zijn medewerkers waren t‚gen. Zij zagen aanhoudend niets in mijn ontwerpmodel.19 Maar een proef, daartegen konden zij moeilijk blijven ageren. En de directeur voelde zich verantwoordelijk. Op uitblijven van verbeteringen van financieel beheer zou hij inderdaad als eerste aangesproken zijn. Er waren geen redelijke alternatieven.

In het ministerie betekende geen bezwaar hetzelfde als steun. Dat had ik inmiddels begrepen.20 Dus kon een prototype gebouwd worden. Voorbereidingen had ik al getroffen. In die periode werkte als extern medewerkster een wiskundig ingenieur voor het ministerie. Er zijn wel degelijk automatiseerders met uitzonderlijke kwaliteiten. Zij had reeds andere automatiseringsmiddelen voor het ministerie gebouwd. Die waren degelijk en functioneerden adequaat. Zij blonk uit in voorzien van eventualiteiten. Haar programma's waren bestand tegen alles wat zij als zodanig bedacht. Ik was echter wantrouwend geworden. Wat kon er niet misgaan als zij ergens ervaring met de kameraalstijl opgedaan had? Desgevraagd bevestigde zij geen ènkel verstand van boekhouden te hebben. Daarmee was voor mij het laatste obstakel verwijderd met de bouw van het prototype te beginnen.

Het was, zoals gezegd, 1983 en programmeren was wat omslachtiger dan tegenwoordig. Bijvoorbeeld de zogenaamde vierde generatie automatiseringsmiddelen moest nog doorbreken.21 Toch had de externe medewerkster slechts enkele dagen nodig om mijn ontwerpmodel naar werkende computerprogramma's te vertalen.

Dit prototype voldeed geheel aan mijn verwachtingen. Ik zag dat een boekhouding volgens mijn ontwerpmodel werkte. Ik maakte allereerst rekeningen in electronische vorm. Daarbij hoorden hun eventuele relaties met andere rekeningen. Er was per rekening plaats voor één horizontale en één verticale relatie. Daarna maakte ik aantekeningen over wat financiele transacties. Ik koos transacties in diverse verschijningsvormen. Aantekeningen erover kwamen dus op rekeningen in de overeenkomstige registers terecht. Eén van de programma's verwerkte aangetekende testgegevens, precies zoals het moest, tot rapportages over financiële ruimte (wat het omgekeerde is van uitputting). Die zijn essentieel voor financieel beheer van verbruiksprocessen. Het programma voor verdichting was in die paar dagen nog niet geheel uitgewerkt. Dat dacht ik er nog bij.

Met dit prototype begon ik hoopvol weer aan voorlichting. Ik zocht naar financiële medewerkers die een serieuze proef wilden doen. In eerste aanleg vond ik niemand. Het bleek niets uit te maken dat mensen nu in de praktijk iets konden zien. Reacties zoals eerder geschetst, bleven onveranderd. De kameralisten moesten er nog steeds niets van hebben. En dat waren de kandidaten voor zo'n proef. Zij konden geen fouten aanwijzen. Maar ik dacht er volgens hen toch véél te eenvoudig over. Het móest domweg ingewikkelder zijn. Gemeten naar deze reacties was ik met een andere taktiek niets opgeschoten.

 

 

Voorloper

Inmiddels was iemand uit het bedrijfsleven naar het ministerie overgestapt. Hij was vertrouwd met commercieel boekhouden. Nu werd hij binnen de directie voor financieel-econmische zaken de baas van een afdeling. Daar werd de boekhouding voor een gedeelte van het ministerie bijgehouden. Dat was overigens niet voor het omvangrijkste beleidsterrein. Het ging vooral om huishoudelijke bestedingen voor en door de verspreide vestigingen. Deze nieuwe medewerker kwam, zag en wenste snel verbeteringen. Hij begreep dat de toenmalige automatiseringsmiddelen daarvoor geen mogelijkheden boden. Hij wilde die naar zijn inzicht laten veranderen. Zo hoorde ik over hem. Ik nam contact op en waagde een demonstratie met het prototype. Dankzij zijn achtergrond begreep hij wat hij zag. En voor hem was vooral belangrijk dat deze hulpmiddelen aantoonbaar werkten. Ze waren feitelijk meteen beschikbaar. Dit nam veel risico en onzekerheid weg. Hij aarzelde geen moment en veranderde zijn plan. Vanaf november 1983 wilde hij zijn gedeelte van de boekhouding met die nieuwe automatiseringsmiddelen voeren. Dat was hem met verbouwing van de oude, die ook nogeens heel duur zou uitpakken, nooit gelukt. Wij waren bondgenoten. Ik had zelfs meer dan een proef verzekerd. Er was vooruitzicht op spoedige operationele toepassing.

Makkelijk was het niet. En erg vriendelijk evenmin. Wij stuitten op felle tegenstand. Er dreigde ècht iets te veranderen. Want de nieuwe medewerker werd door enkele functionarissen op sleutelposities gesteund. Die hadden hem aangenomen en wilden iets bewijzen. In beginsel overigens terecht, stelden tegenstanders vooral de kwaliteit van de nieuwe automatiseringsmiddelen ter discussie. Een prototype is één, operationele toepassing iets héél anders. Zo luidde hun redenering. Ik zag daartussen veel minder verschil. Ik had het prototype bedoeld voor een serieuze proef. Dan moeten programma's zèlf reeds operationele kwaliteit hebben.

Het was de directeur financieel-economische zaken die voldoende ruimte bood voor toepassing voor dat gedeelte van de boekhouding. Wij waren trouwens nooit met onze voorbereidingen gestopt. Ik was bezig automatiseringsmiddelen te leveren. Dat lukte tijdig. Die middelen waren een voortzetting van het prototype. Het programma voor de verdichting werkte. En aan de oorspronkelijke vier waren enkele computerprogramma's toegevoegd voor aanvullende gegevensverwerking. Die voortzetting was eenvoudig omdat de externe medewerkster het prototype niet als wegwerpartikel maar inderdaad duurzaam gemaakt had.22

Ik besefte eigenlijk alle heersende regels te overtreden. Maar ik wist dat ze niet klopten. Het waren regels van leveranciers. Die kennen (uiteraard) priorteit toe aan hun eigen belang. Dat zien zij (merkwaardig genoeg) meestal als een geheel ànder dan het welslagen van een compleet veranderingsproces in een andere organisatie. Ik zag mijn belang daaraan, i.e. aan dit succes van ministerie, wèl parallel lopen. En ik verwierp (dus) de regels die ermee strijdig waren. Voor die situatie had ik betere ideeën.

Sommige mensen begonnen met een boek te zwaaien. Daarin stond zo'n strakke methode voor systeemontwikkeling beschreven. Tegen een prototype werd zelfs ernstig gewaarschuwd. Het kwam erop neer dat vanuit een prototype nooit programmatuur met voldoende kwaliteit voor operationele toepassing kan ontstaan. Ik vond dat afhankelijk van de kwaliteit van het ontwerpmodel en die van de toegepaste ontwikkelingsmiddelen.23

Wat destijds een afwijkende benadering was zie ik als belangrijke reden dat het desbetreffende gedeelte van de boekhouding spoedig redelijk succesvol was. Het prototype was slechts een aanzet. Eigenlijk schoot de taktiek even door; operationele toepassing kwam onnodig vroeg. Maar goed, ik dacht niet gauw een tweede kans te krijgen. Het vooruitzicht op betrokkenheid maakte reacties los die tenminste relevant waren. Vele medewerkers gingen bewust aandacht aan allerlei aspecten besteden. Daarover werd gepraat. Overwegingen leidden tot aanpassingen. Enzovoort. Medewerkers en hun organisatie, i.e. die ene afdeling, groeiden geleidelijk maar ineens razendsnel naar verbeteringen. Via een methode die meer specifiek op ontwikkeling van automatiseringsmiddelen gericht is zijn schoksgewijze veranderingen daarentegen meestal onvermijdelijk. En het accent komt daarmee tòch altijd op techniek van automatisering te liggen. Dat is gewoon bepaald door de eigenschappen van de mensen die erbij gehaald worden. Want toepassing van zo'n methode creëert vraag naar buitenstaanders. Dit zijn dikwijls geen generalisten maar specialisten. Het overzicht gaat daarmee gauw verloren. Via een prototype, in het algemeen volgens organisatie-ontwikkeling kan het overzicht van medewerkers uit de organisatie zèlf benut worden.

Tijdens de operationele toepassing kwamen, zeker gedurende de eerste periode, nog aanvullende informatiebehoeften naar voren. Was dat niet de bedoeling van de proef? Ik kon zonder uitzondering het basisidee van het boekhoudkundige model handhaven. De scheiding tussen registratie en rapportage bleef overeind. Iedere rapportage is in beginsel mogelijk. Wezenlijk is of benodigde gegevens ergens aangetekend èn via wat voor relaties danook toegankelijk zijn. Voor kameralisten kan ik het blijkbaar niet genoeg herhalen. Dit was oorspronkelijk het basisidee en dat is het nog steeds.

 

 

Katalysator

In het veranderingsproces op de schaal van de gehele boekhouding was aldus eigenlijk een volstrekt normale overgangssituatie ontstaan.24 Het prototype inclusief wat uitbreidingen werd toen voor één deelboekhouding operationeel gebruikt. Daaraan waren geen onmetelijke risico's verbonden. De nieuwe medewerker en de mensen in zijn afdeling hadden de programma's grondig getest. Zij hadden geen zin door gebrekkige hulpmiddelen onderuit te gaan. Op mijn beurt voelde ik me door die aandacht voor kwaliteit geholpen.

Bij het ministerie waren veel tegenstanders overgebleven. En natuurlijk was er in dat stadium de grote groep met vooralsnog een afwachtende houding. Daardoor moest uitbreiding van operationele toepassing wachten. Voor het meest omvangrijke beleidsterrein waren er nog steeds de eerdere automatiseringsmiddelen. Die vertoonden steeds meer tekens van organisatorische en technische aftakeling. Die kònden niet meer genegeerd worden. Maar het was kennelijk nog te moeilijk om vóór het nieuwe gereedschap te kiezen. Het voorbeeld van de ene deelboekhouding was niet overtuigend genoeg. De directeur financieel-economisch zaken ging zich er nu nadrukkelijker mee bemoeien. Hij stelde begin 1984 een stuurgroep in. Die moest allereerst een aanbeveling doen. De stuurgroep was nogal scherp in twee kampen verdeeld. In het ene zaten medewerkers die de nieuwe hulpmiddelen reeds kenden. Zij pleitten voor verdere toepassing. Ik onthield me niet van bijdragen. In het andere kamp zaten mensen die het bestaan ervan min of meer bleven ontkennen. Opmerkelijk genoeg werd daarbij soms met methodologische argumenten geschermd. De redenering was dat voorgeschreven regels niet gevolgd waren, en dùs kon er niets zijn.

De directeur die wijselijk trachtte naar buiten zo neutraal mogelijk te blijven presenteerde een ultimatum. Hij gaf tot 1 januari 1987 tijd om nieuwe hulpmiddelen te realiseren èn te implementeren. Want om technische redenen waren de oude slechts tot en met 1986 bruikbaar. Dit was eigenlijk ook zo.25 Het lukte overeenstemming te bereiken. Midden 1984 verscheen een rapport van de stuurgroep. Het was overwegend aan algemene doelstellingen en uitgangspunten voor financieel beheer gewijd. Daar was de directeur zèlf voor gaan zitten. Niemand was ertegen. Er was ook een plaats voor mijn ontwerpmodel, zij het een bescheiden. Maar ik vond dat voldoende, beter zelfs dan een prominente plaats. Ik zocht geen erkenning maar had angst voor òntkenning gehad.

Een belangrijke voorwaarde voor verdere toepassing van het boekhoudkundige model met bijbehorende automatiseringsmiddelen was echter niet zomaar vervuld. Daarover werd in het rapport ook niet gerept. De boekhouding voor het meest omvangrijke beleidsterrein werd door een aparte, àndere afdeling gevoerd. De leiding ervan had zich niet zozeer als fervent tegenstander opgesteld maar leek de implicaties van enerzijds uitstel van vervanging anderzijds toepassing van de nieuwe hulpmiddelen niet te overzien. Die hield zich daarom in gemeenschappelijke besluitvorming gedurig afzijdig. Er gebeurde gewoon niets. De leiding van bedoelde afdeling werd gedurende 1985 vervangen. Daarbij kreeg de nieuwe plaatsvervangend chef nogeens apart de functietitel projectleider. Deze medewerker werd in het bijzonder (en tijdelijk) aangesteld om de boekhouding voor dat beleidsterrein te (doen) verbeteren. En daarvoor waren uit een prototype automatiseringsmiddelen gegroeid die elders reeds operationeel toegepast werden. Indien nodig konden ze eenvoudig verder aangepast worden. Daaraan bleek nauwelijks behoefte ondanks de extra verschijningsvormen waarvoor (in andere deelboekhoudingen) extra registers nodig waren.

Invoering van het nieuwe boekhoudkundige model met bijbehorende automatiseringsmiddelen heeft bij dat ministerie jaren geduurd. Dergelijke veranderingen zijn overigens per definitie nooit voltooid. Veranderende omstandigheden kunnen op ieder ogenblik aanpassingen noodzakelijk maken.26 Dan is het zelfs raadzaam een veranderingsproces in beginsel nooit voltooid te verklaren. Maar na enkele jaren waren de nieuwe hulpmiddelen tenminste voor de gehele boekhouding van het ministerie operationeel.

Had een veranderingsproces met een andere koers en andere uitgangspunten sneller tot resultaten geleid? En tot betere? Principieel kan niemand dergelijke vragen zindelijk beantwoorden. Het leven geeft geen herkansingen. Iedere ervaring is uniek. Zuiverder is daarom de vraag of ik van die ervaringen geleerd heb. Zeer veel. Maar ik heb niet overgehouden dat ik me bijvoorbeeld aan regels moet gaan houden die ik toen negeerde. Zó beschouwd meen ik dat ik op andere wijze niet aan betere, snellere resultaten had kunnen bijgedragen. Als onderdeel van de totale veranderingen zijn verhoudingsgewijs beperkte inspanningen aan de ontwikkeling van de automatiseringsmiddelen besteed. Voor de toekomst zijn die eveneens overzienbaar. Daar staan in hun wisselwerking standaardisatie en modulariteit borg voor. Daarentegen kregen het organisatorische en personele aspect al wat meer aandacht. Dit gebeurde echter nog door te weinig mensen. Automatisering bleef veel aandacht trekken hoezeer ik ook probeerde er weinig aparte ophef over te maken. Blijkbaar zoeken mensen een brandpunt in hun ervaringen. Is dat vaak een onderwerp waarmee onzekerheid geassocieerd wordt? Zolang het nog onbekend is blijft dat vaak automatisering. Goed, dan kan automatisering als katalysator voor verdere veranderingen dienen. Dit verklaart nogeens waarom ik het prototype in een zo vroeg mogelijk stadium voor operationeel gebruik aanbood. Ik hoopte dat andere aspecten met veranderingen als het ware vanzelf zouden volgen. De noodzaak drong zich immers vanuit praktijk, dus herkenbaar, aan medewerkers op. Dat is ook gebeurd. En dikwijls was dat op een onverwachte manier maar dat hoort er juist bij. Planning schiet dan niet tekort. Het bewijst dat mensen hun eigen wegen willen vinden. Als zij daarvoor gelegenheid krijgen zijn resultaten beter, en die komen er sneller.

Na dat veranderingsproces van jaren werken er bij het ministerie meer medewerkers met kennis van financieel beheer en boekhouden dan voorheen. Gelijktijdig hebben, al dan niet dezelfde, medewerkers zich ontwikkeld zodat ze allerlei werkzaamheden (kunnen) verrichten die met automatisering te maken hebben. Daarmee voorziet het ministerie goeddeels in personele behoeften voor dat aspect. De afhankelijkheid van externe automatiseerders blijft minimaal.

Waar ging het veranderingsproces meer principieel om? Dat waren betrouwbaarheid en actualiteit van financiële informatie. Ik vind dat financieel beheer stellig verbeterd is. De maat voor succes is onderuitputting op het omvangrijkste beleidsterrein. Daarvan was na enige jaren geen sprake meer.27 Hebben de nieuwe hulpmiddelen daaraan iets bijgedragen? Ik denk van wel, een beetje. Maar het ging pas beter toen mènsen verbeteringen wilden. Als zij dàn goed gereedschap hebben helpt het.

 

 

Verkenning

Met mijn ontwerpmodel had ik mij aanvankelijk op het ministerie gericht. Naarmate ik er langer mee speelde raakte ik overtuigd van mogelijkheden elders. Ik bedacht dat het ook voor andere overheidsinstellingen, en tevens ondernemingen, geschikt was. Ik begon een verkenning. Die diende trouwens allereerst om voor het model geloofwaardigheid te verkrijgen. Ik dacht dat acceptatie door buitenstaanders wellicht een positieve factor in de interne verspreiding van het model zou kunnen betekenen. Ik vond het pogingen waard en nam contact op met medewerkers van ondermeer de Ministeries van Binnenlandse Zaken en van Financiën. Die instellingen hadden allebei taken die aspecten van het veranderingsproces betroffen. Dat was voor het eerstgenoemde ministerie de informatievoorziening bij de (rijks)overheid in het algemeen. Daarvoor is de minister van Binnenlandse Zaken een zogenaamde coördinerende bewindsman. Het Ministerie van Financiën speelt daarbij een specifiekere rol voor financiële informatievoorziening.

De gesprekken verliepen volgens een patroon dat ik inmiddels helaas kende. Ik slaagde er niet in belangstelling te wekken. Raakte ik hun belangen? Liepen die niet óók parallel? Ik variëerde mijn uitleg. Er lag iets kennelijk buiten mijn mogelijkheden. De eenvoud van het model (en/of ikzelf) wekte achterdocht, of werd niet eens in aanmerking genomen. Ik bleef overtuigd dat financieel beheer door het model kon verbeteren. Niet eens omdat het op zichzelf zo uniek was maar vooral omdat het bij uitstek kon dienen als katalysator voor de noodzakelijke organisatorische en personele veranderingen. Door haar flexibiliteit was de bijbehorende computerprogrammatuur geschikt als instrument voor organisatie-ontwikkeling.

Ik vind het nog altijd jammer dat mijn herhaalde pogingen toen geen weerklank ondervonden. Was het niet de periode dat gebrekkig financieel beheer en falende automatiseringsmiddelen bij overheidsinstellingen toenemende aandacht kregen? In een stroom van publicaties werden die problemen geschetst. Vrijwel iedereen bleef echter in een analyse van de problemen steken. Niemand wilde blijkbaar een aanzet voor concrete oplossingen horen. Althans, niet van een ander. Hoe kunnen zulke problemen via zo'n model aangepakt worden? Ik ben er toen niet in geslaagd mijn ideeën voldoende duidelijk uit te leggen aan vertegenwoordigers van betrokken ambtelijke instanties. Maar ik was tevreden dat het ministerie waarvoor ik werkte over toereikende hulpmiddelen voor de boekhouding beschikte.

 

 

 

 

 

noten

1. Een hand is dus een middel; het woord handeling zegt dat al. Maar er zijn zoveel middelen.

2. Laat ik zeggen dat hulpmiddelen door cultuur bepaald zijn. Afhankelijk van de reikwijdte die cultuur (ten opzichte van zoiets als menselijke natuur) heeft kunnen dan hulpmiddelen tegen middelen in het algemeen afgezet worden. Zijn woorden ook hulpmiddelen?

3. Tegenstelling tussen cultuur en (menselijke) natuur is niet vol te houden. Ik zie dit onderscheid daarom louter als vuistregel om hulpmiddelen te benoemen. Dat is in praktijk meestal werkbaar. Zo is het ook met de automatische werking van hulpmiddelen. Want wat is eigenlijk gelijktijdige menselijke bemoeienis? Is een ouderwetse hamer op het moment van de klap ook een automaat? Of komt alléén die klap niet voor de aanduiding handeling in aanmerking? Ik vind (hier) van niet. In wat ik automatisch noem, en wat niet, zit blijkbaar impliciet een oordeel over zoiets als eenheid in handeling. Ook daarmee is in praktijk goed te werken mits zo'n oordeel tijdens communicatie gedeeld is.

4. Ik vind de aanduiding automatisch-werkende- hulpmiddelen of, anders, geautomatiseerde hulpmiddelen tamelijk moeizaam. Daarmee vergeleken is het woord automatiseringsmiddelen overigens nauwelijks een verbetering. Ik heb echter, bijvoorbeeld via samentrekking van samenstellende woorden, nog geen beter idee. In ieder geval wil ik tot uitdrukking brengen dat het om (hulp)middelen gaat en dus nooit om een doel op zichzelf. Voorts wil ik het woord informatiesysteem vermijden. Dit vind ik immers eerder verwarrend dan duidelijk. Wat me in het woord automatiseringsmiddel aanstaat is de implicatie van een actieve keuze van een mens. Hij besluit door toepassing van zo'n (stuk) gereedschap een handeling van hemzèlf te automatiseren. Die actieve betrokkenheid maakt duidelijk dat hij in beginsel verantwoordelijkheid voor resultaten houdt.

5. W.G. Bennis verzamelde enkele essays over ontwikkeling en evolutie van menselijke organisaties in Changing Organizations (McGraw-Hill, 1966). Op pagina 177 vat hij samen, naar mijn smaak overigens in wat hoogdravend taalgebruik, welke ervaringen medewerkers tijdens veranderingen kunnen opdoen: "[.... I]t will not necessarily be a happy life for those caught up in these changes. But it should be exciting, at least for those who can feel exuberant about the abrasive challenge of the adaptive process and a creative joy from inventing new ways to deal with the constant image of social change." Niet mis. Maar ik kan me niet voorstellen met zo'n toespraak praktische samenwerking te smeden. Tenminste niet op de grote sleepvaart, voorzover ik mijn zeevarende collega's daar kan herinneren.

6. Ik benoem ontwerp als onderdeel van organisatie-ontwikkeling. Dat komt dicht bij planning dat in de veelal amerikaanse literatuur over dit onderwerp voorkomt. Daarin staat planned change centraal. Dit is bij sommige auteurs trouwens minder democratisch dan ikzelf betrokkenheid van mensen zie. Vertegenwoordigers van de, zeg maar, zakelijke amerikaanse school zijn D.F. Harvey en D.R. Brown met An Experiential Approach to Organization Development (Prentice-Hall International, 1988, p. 42): "In an [organization development] program, a set of goals or purposes is identified, and a course of action is undertaken involving the commitment of organization members toward organization improvement." Ik vind dat organisatie-ontwikkeling tekort schiet door goals en course of action a priori te veronderstellen. Het duidt op dat typisch anglo-saksische onderscheid tussen management en labour. Alleen management beschikt, lijkt het. Gaat het veranderingsproces er slechts om overige medewerkers aan opgelegde doelstellingen en werkwijzen te conformeren? Zo blijven resultaten bedroevend. E.H. Neilsen geeft in Becoming an OD Practitioner (Prentice-Hall, 1984) een omschrijving van organisatie-ontwikkeling die mij al meer aanstaat dan wat het citaat hierboven suggereert (pp. 3 en 4): "Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in the light of this understanding." Dit klinkt menselijker en daarom voor veranderingsprocessen in traditionele organisaties ambitieus. Het is de vraag (of eigenlijk niet?) of zo'n benadering bij bestaande machtsverhoudingen enige kans krijgt. Ineens op grote schaal gaat dat geheid mis. Maar met een begin op kleine schaal zijn er veel minder belemmeringen. Voorts merk ik op dat deze omschrijving van organisatie-ontwikkeling plezierig contrasteert met de strakke kaders van zogenaamde methodologie‰n voor ontwikkeling van automatiseringsmiddelen.

7. Als noot hierbij vond ik in Essays in Design (John Wiley & Sons, 1984, p. 43) van J.C. Jones weer een aardige passage:

"And this designing the designing
is really the whole thing."

8. De bedenkers hebben meestal nog begrepen dat hun methodologie niet alle aspecten van veranderingen omvat. Dat staat ook wel ergens in het bijbehorende handboek vermeld. De ontwikkeling van hulpmiddelen staat in zo'n methodologie echter centraal. Er worden hoogstens andere aspecten als een soort aandachtspunten genoemd. In Nederland is SDM, en dat staat voor System Development Methodology, (nog) populair. De tekst van de zogenaamde SDM-2 (samenstelling A.A. Uijttenbroek, Pandata, preliminary version, 1985) beslaat 1158 bedrukte pagina's. De inleiding bevat inderdaad een korte paragraaf (p. 19) over organisatorische veranderingen. Ik vind het treffend dat daar staat: "In general the SDM cannot give advice concerning [how to carry out organizational change] as there is little scientific evidence to support such a choice." Dat wetenschappelijke bewijs bestaat dus kennelijk wel voor de als SDM voorgestelde method(ologi)e! Na een zin overslaan staat er tenminste nog: "When a major organizational restructuring is needed then special expertise will be required." Dat interpreteer ik als diskwalificatie van de methodologie. Want hulpmiddelen waarvan de ontwikkeling zo'n methode rechtvaardigen betekenen met hun invoering en toepassing per definitie grootschalige veranderingen.

9. Dit is (daarom?) een voortdurend terugkerend thema in het werk van vele mensen. Op zijn beurt maakte D.G. Hofstadter d…t tot thema van zijn Gödel, Escher, Bach: an Eternal Golden Braid (Vintage Books, 1980).

10. Het onvermijdelijke maar tegelijkertijd problematische van classificatie heb ik in hoofdstuk 1 reeds genoemd. Er is slechts een uitweg zodra onderscheiden elementen de mogelijkheid tot hun verzoening meedragen. Dit is het wereldbeeld van het zogenaamde oosten. Westerse filosofen beginnen nu deze intuïtieve ervaring te beredeneren.

11. Hiervoor geeft J.C. Jones in Essays in Design een beknopte verklaring (p. 206): "The difficulty which we all face, as users of all the things, products, or whatever, that are provided by professions other than our own, is that we are tied by our experience as consumers of products to accept them, and not ourselves, as the starting point of our thinking when asked to define our needs."

12. De volgtijdelijkheid van activiteiten die een doorsnee methode voor systeemontwikkeling als regel kenmerkt beschermt de belangen van bedrijven die automatiseerders verhuren. Die noem ik hier programmatuurbedrijven maar zij bieden diensten voor alle activiteiten volgens de methode aan. Het is wel begrijpelijk dat zo'n bedrijf duidelijkheid omtrent te leveren inspanningen wenst. Dus wordt om accoord van de opdrachtgever op een gedetailleerd ontwerp gevraagd alvorens met bouw van programmatuur en dergelijke verder te gaan. Anders is ònduidelijk wie extra inspanningen moet betalen. Die moeten onvermijdelijk geleverd worden en na zijn eerdere accoord betaald de opdrachtgever daarvoor. Maar veel opdrachtgevers geloven altijd nog in de mythe van een strakke methode voor een geheel veranderingsproces. Achterdocht vind ik reeds gewettigd omdat die methoden doorgaans van programmatuurbedrijven afkomstig zijn. Organisatie-ontwikkeling biedt een realistischer referentiekader voor veranderingen. Bij onzekerheid, en die bestaat natuurlijk vooral aan het begin van veranderingen, past nog geen strakke planning. Naarmate zekerheid toeneemt kunnen activiteiten duidelijker herkend en gepland worden. Nadat een gedetailleerd ontwerp via een groeiproces met prototypes en dergelijke bepaald is kan een strakke planning voor de bouw van operationeel te gebruiken hulpmiddelen beslist geen kwaad. Maar invoering ervan is wederom een ander verhaal. Daarvoor is strakke planning in eerste aanleg meestal onrealistisch. Zo moeten naar omstandigheden iteratieve en lineaire benaderingen tijdens het omvattende veranderingsproces afgewisseld worden. J.C. Jones zegt op pagina 41 van Essays in Design:

"The whole [....] process is everything you do
and other people do
and within this you may use this method
and that method
and something else you thought of
and a person comes into the room
and they say something
and that becomes part of what you do
and everything is the process."

Ik heb bij J.R. van Rees gestudeerd. Hij inspireert vooral tot een manier-van-kijken. Omdat die manier er is noemt hij informatiekunde een vak. En het is de ontwerper (van informatiesystemen) die als vakman zo kijkt. Ontwerpen-als-proces zie ik als het onderwerp van zijn compacte èn veelomvattende artikel 'De Methode Doet Het Niet' (maandblad Informatie, jaargang 24, nr 2, 1982). Over dit proces zegt Van Rees dat (p. 84) "het niet zinvol is om vooraf een gestandaardiseerde indeling in fasen voor te schrijven." Daarna komt zijn vraag (p. 87) "wat dan wel te standaardiseren is m.b.t. het ontwerpproces." Het "antwoord is: voor standaardisatie in de zin van meer nauwkeurige en algemeen geldende afspraken, komen [....] de technologie en de symbolen van schematechnieken in aanmerking [....]" Ik voeg eraan toe dat dergelijke afspraken niet a priori geldig verklaard mogen zijn. Er zijn onbekende situaties en onvergelijkbare processen. Daarvoor is eventueel zelfs nieuw ontwerpgereedschap nodig. Op pagina 43 van Essays in Design gaat Jones verder:

"Nobody knows how to do it.
So
You cannot use an existing process
when you're in that kind of problem
with novelty
and an need for innovation."

Van Rees noemt in zijn artikel overigens diverse soorten modellen. Ik houd het hier algemener op ontwerpmodel.

13. De voorlopige schaarste aan automatiseerders betekent dat ingehuurde programmatuurbedrijven hiervan nog geen schade ondervinden. Integedeel. Stringente toepassing van een volgtijdelijke methode levert extra werk op. Alles wat mislukt is moet opnieuw gemaakt worden. Enzovoort. De rekeningen moet de opdrachtgever steeds betalen.

14. Application Prototyping (Wiley, 1984) door B.H. Boar bevat argumenten waarom zogenaamde pre-specificatie in veel situaties op valse veronderstellingen gebaseerd is. Ik citeer enkele zinnen van Boar. "It is extremely difficult to specify things of any complexity."(p. 22) "It is difficult for multidisciplined individuals to bridge the communication gap. [....] Though each person may overtly agree to a definition report, they often walk away with private and different understandings."(p. 24) "To be able to understand and critique a proposed application intelligently, it must be experienced; not just read and talked about."(p. 25) "Prespecification should earn validity, not be granted it automatically."(p. 26) Het boek gaat verder over ontwerpen aan de hand van realisatie en gebruik van prototypes van automatiseringsmiddelen.

15. Zijn er trouwens niet-praktische ervaringen?

16. Over het algemeen bestaan barrières tussen disciplines. Dat geldt voor theorie en praktijk. Dan wordt het wiel steeds opnieuw uitgevonden. Automatiseerders maken zich daar ook schuldig aan en hun wielen zijn niet ronder dan andere. Ikzelf vind het nuttig om materiaal uit diverse disciplines te vergelijken. Dat verschaft ideeën die elders reeds beproefd zijn. Die kunnen vaak vruchtbaar overgedragen worden. In dit verband wijs ik op een tekortkoming in teksten over creativiteit. Ik mis nadruk op algemene ontwikkeling. Bijvoorbeeld een lateraal verband in denken kan slechts gelegd worden als er andere inzichten bestaan. Het ei van Columbus is geen lege dop.

17. Enige jaren later raakte voor automatisering de aanduiding object-gericht in zwang. Mijn ontwerp is dan object-gericht avant la lettre. Dit accepteer ik voorzover het om mijn ontwerp-als-resultaat gaat. Voor ontwerpen-als-proces zie ik het anders dan bijvoorbeeld B. Meyer het voorstelt. In Object-oriented Software Construction (Prentice Hall, 1988) beweert hij dat (p. 51) "in the physical or abstract reality, the objects are just there for the picking." Ik heb scheiding van registratie en rapportage een triviaal idee genoemd. Maar dat kon ik pas àchteraf! Waarom was ondermeer een rekening/kaart niet eerder als het (soort) object ervaren zoals ik dat voor een boekhouding voor verbruiksprocessen deed? Ik veronderstel omdat er geen werkelijkheid is waar objecten eens-en-voor-altijd en objectief bestaan. Ik heb zulke rekeningen/kaarten door ervaringen gezien. Wat zegt J.C. Jones? Dit staat op pagina 19 van Essays in Design: "What's striking is that each method begins with a first stage that is extremely difficult to do." En op pagina 209: "The essential difficulty, and the attraction, of designing, is that the problem cannot be split, while it is at the formative stage, because of the underlying interdependancy of problem and solution." Moeilijk of niet, ik zie geen deterministische regels die tot een optimaal ontwerp-als-resultaat leiden. Een pleidooi voor het opgeven van valse zekerheden houdt P. Feyerabend met Against Method (Verso, herziene editie, 1988, p. 19): "[....] the idea of a fixed method, or of a fixed theory of rationality, rests on too naive a view [....] there is only one principle that can be defended under all circumstances and in all stages of human development. It is the principle: anything goes." Meyer verwart proces en resultaat ervan (p. xiv): "Object-oriented design is [....] based on a seemingly elementary idea. Computing systems perform certain actions on certain objects; to obtain flexible and reusable systems, it is better to base the structure of software on the objects than on the actions." Zoiets als object-gerichtheid vind ik meer iets voor toetsing van een ontwerpmodel. De moeilijkheid, en tegelijkertijd de uitdaging voor een ontwerper, zit in de keuze van, zeg maar, objecten. Dàt is dan zijn kunst. Daarbij mag hij evenmin een a priori onderscheid tussen objecten en handelingen aanhouden. Over hun samenhang zegt B. Walreat in Programming, the Impossible Challenge (North-Holland, 1989, p. 363): "Objects are defined by a numer of properties, one important group of which is the indication of what can be done with the object." Hij voegt eraan toe: "This approach is not as new as one may think." Hoe oud (ik denk dat) dit idee is staat hier in hoofdstuk 6.

18. Zie ook de noten 8 en 11 in hoofdstuk 1.

19. De financiële medewerkers beschouwden mij toen (terecht) als een buitenstaander. Langzaam groeide er met enkele medewerkers vertrouwen. Zonder vertrouwen bestaat geen basis voor succesvolle veranderingen. In Changing Organizations noemt W.G. Bennis enkele punten die belangrijk zijn voor acceptatie van veranderingen. Hij beklemtoont de kwaliteit van de relatie tussen change-agent en client-system. Hij zegt onder andere (p. 176): "The change program must include emotional value as well as cognitive (informational) elements for successful implementation. It is doubtful that relying solely on rational persuasion (expert power) is sufficient. Too often, rational elements are denied or rendered impotent because they conflict with a strongly ingrained belief, consciously or unconsciously held." Vooral tussen de directeur financieel-economische zaken en mijzelf ontwikkelde zich in deze periode een plezierige relatie. Dit betekende echter allerminst dat hij mijn ideeën openlijk kon steunen. Dat had zijn relaties met zijn eigen medewerkers in gevaar gebracht. Anders gezegd, ik kon op zijn hulp rekenen zolang hij niet herkenbaar positie tégen zijn medewerkers behoefde in te nemen. Ingewikkeld, maar eigenlijk heel begrijpelijk.

20. G. Pinchot beschrijft in Intrapreneuring (Harper & Row, Perennial Library edition, 1986) dat medewerkers binnen een organisatie ruimte voor ondernemerschap kunnen vinden. Op pagina 22 staan zijn tien geboden voor de intrapreneur. E‚n daarvan luidt: "[....] it is easier to ask for forgiveness than for permission." Het belangrijkste is misschien: "Honor your sponsors." Bij het ministerie konden medewerkers veel op eigen initiatief ondernemen. Dat gebeurde echter weinig omdat bijna iedereen de eer niet aan hogere functionarissen gunde. Dat is een vergissing in het eigen nadeel maar zeker ook in dat van de organisatie als geheel. Als belangrijkste sponsor zag ik toen de directeur financieel-economische zaken.

21. Computerprogramma's behoren tot automatiseringsmiddelen. Nu zijn er op hun beurt hulpmiddelen voor het maken van zulke computerprogramma's. Dat zijn dus automatiseringsmiddelen voor (ontwikkeling van) automatiseringsmiddelen. Ik noem ze kortweg ontwikkelingsmiddelen. Met zulke middelen van de vierde generatie hoeft iemand minder tijd aan het opgeven van instructies, i.e. de tekst, van een programma te besteden dan met ontwikkelingsmiddelen van de derde generatie. Enzovoort. De programmeertaal Cobol had ik voor het ministerie reeds helemaal uitgesloten. Er waren krachtiger hulpmiddelen voor ontwikkeling van programmatuur beschikbaar. Tegenwoordig kunnen die vier programma's zowat in een handomdraai bijvoorbeeld op een zogenaamde personal computer gemaakt worden, al dan niet met ontwikkelingsmiddelen die object-gericht heten. De produktiviteit wordt overigens maar zeer ten dele door hulpmiddelen voor ontwikkeling/bouw bepaald. Het gaat erom van wisselwerking te profiteren. Ik zie vooral als voordeel dat met krachtige ontwikkelingsmiddelen slechts weinig mensen nodig zijn. Voor het prototype kon die medewerkster dat al alleen. En als iemand ècht goed werkt is dat meer dan wat ook gunstig voor de kwaliteit van het resultaat.

22. Dat prototype was daardoor misschien ook meer wat W.D. Simpson een skeleton system noemt. Het ontwerpmodel van de boekhouding leende zich daarvoor goed. Simpson kenschetst een skeleton system in New Techniques in Software Project Management (Wiley, 1987, p. 198) als volgt: "In developing a complex system, a basic framework is developed first (the skeleton) and the system is tested thoroughly with a few basic components before the total system is coded (fleshed out)."

23. Over de aansluiting tussen prototype en operationele automatiseringsmiddelen schrijft B.H. Boar in Application Prototyping (p. 104): "For some systems, at the completion of the prototyping cycle, they will be very close to exhibiting the necessary characteristics of a production system. [....] In such cases, a new life cycle has to be adopted that accounts for this reality [....] with an optimization/completion step to finalize bringing the prototype into harmony with any operational constraints. As prototyping [....] achieve[s] acceptance and mature[s], this [....] will often become the standard approach."

24. "Not all individuals in a social system adopt an innovation at the same time" zegt E.M. Rogers in Diffusion of Innovations (The Free Press, derde editie, 1983, p. 241).

25. Het jaartal werd in het oude instrumentarium nota bene met slechts één cijfer aangeduid. Het eerste jaar van operationeel gebruik had 1977 moeten zijn en dat begin was dus met een 7 ingesteld. Het jaar 1987 zou wederom met een 7 aangeduid worden. Verschil tussen 1977 en 1987 zou niet te zien zijn. De benodigde aanpassingen zouden veel geld kosten omdat ontwerp en toegepaste ontwikkelingsmiddelen daarop niet berekend waren.

26. B.H. Boar (Application Prototyping, p. 105): "If you accept the notion that a prototype can evolve into the production system, you should also be willing to entertain replacing the label of system maintenance by the notion of system evolution. [....] In reality, the system is evolving in pace with the users and the business."

27. Voor de kwaliteit van de resultaten van bedrijfsprocessen is verbeterd financieel beheer weer een middel. Ik kan niet beoordelen of die kwaliteit verbeterd is. De mededeling dat onderuitputting tot het verleden behoort las ik later in de krant toen ik niet meer voor het ministerie werkte.

 

 

 

1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse