Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.
In voortdurende kritiek op vals onderscheid en analyses van frustrerende divergentie wil ik niet blijven steken. In relationele ervaring is ruimte voor opbouwende verwevenheid. Ik wil opbouwend zijn. Vooral financieel beheer en boekhouden zijn ogenschijnlijk de specifieke verschijnselen waarin ik geïnteresseerd ben. Maar hoe luidt een meer verweven begrippenkader dat ik daarvoor bruikbaar vind? Mijn antwoord op deze vraag staat verspreid over dit hele boek. Analyse en kritiek horen natuurlijk erbij. Zij moeten de betekenis van verwevenheid steeds benadrukken. Overigens geldt zo'n antwoord waarnaar ik hier zoek altijd slechts als aanzet. Ik pretendeer geen absolute verwevenheid te zien. Begrip en woord moeten dynamisch zijn. Afhankelijk van omstandigheden kunnen begrippen met hun relaties verschuiven, vervallen of uitgebreid worden. En er moet zonodig plaats voor nieuwe begrippen zijn. Dat blijkt meestal pas nadat de specifieke verschijnselen minder als absoluut in ervaring gezien worden. Daarom ga ik vaak verder dan een traditionele kijk op financieel beheer en boekhouden. Zo vind ik een fundamentele beschouwing over organisatie onontbeerlijk.
Onder organisatie versta ik: wat er is danwel wat er gebeurt. Daarmee is organisatie synoniem met proces. Dit volgt uit consequente toepassing van een relationeel model van organisatie zoals ik dat in hoofdstuk 10 aangestipt heb. Daar staat dat alles wat relevant geacht wordt in aspecten van de organisatie tot uitdrukking komt. Ik neem met deze visie krachtig afstand van het geloof dat wat er is en gebeurt louter en eenzijdig door organisatorische doelstellingen bepaald wordt. Ik bedoel hiermee echter allerminst dat organisatorisch gedrag totaal willekeurig is. Er kunnen wel degelijk duidelijke doelstellingen bestaan. Maar die vormen een aspect, te weten één van vele. Doelstellingen worden vooral voor overheidsinstellingen nog vaak normatief gehanteerd. Daardoor zijn ze per definitie belangrijk. Als normen mogen ze een begrippenkader evenwel niet vertekenen.
Als aspect dragen doelstellingen opeens een neutralere betekenis. Daardoor is een meer verweven beschrijving van andere begrippen mogelijk.
Ten opzichte van doelstellingen is organisatorisch gedrag langs een spectrum voorstelbaar. Aan de ene kant daarvan conformeert dat gedrag zich geheel aan die doelstellingen. Dat punt blijft een ideaal omdat zelfs de betrouwbaarste machine weleens onverwacht hapert.1 Het andere uiterste van het spectrum vertegenwoordigt inderdaad totale willekeur. Niemand, zelfs een machine niet, trekt zich blijkbaar iets van organisatorische doelstellingen aan. Ieder resultaat dat ervoor bevorderlijk is berust op toeval.
In de praktijk (van organisaties) is gedrag van mensen en middelen ergens tussenin te plaatsen. Privé-telefoontjes en ping-pong competities onder kantooruren zijn immers realiteit. Maar dezelfde mensen zorgen ook dat een afgesproken resultaat tijdig bereikt is. Een eenzijdig bepaald, strikt oorzakelijk verband tussen doelstellingen en gedrag bestaat niet.2 Waar het reële punt op het spectrum ligt hangt af van wisselwerking. Dat is ook geen lineair verband. Ik denk bijvoorbeeld dat in combinatie met opstandige medewerkers normatief bedoelde doelstellingen juist willekeur aanwakkeren. Omgekeerd is het met dergelijke mensen zo dat zij doelstellingen bereiken wanneer die meer als een oriëntatie gesuggereerd zijn.
Gedrag dat niet met organisatorische doelstellingen strookt is niet noodzakelijkerwijs ongewenst. Zolang het gedrag ze maar niet ondermijnt. En als dat gebeurt is het trouwens verstandig vooral de doelstellingen kritisch te bekijken in plaats van het gedrag trachten te forceren. Dit laatste gebeurt wanneer doelstellingen als absolute norm gelden. Tegen het eerste, te weten kritisch onderzoek ervan, bestaat waarschijnlijk minder weerstand als doelstellingen als één van vele aspecten begrepen zijn.
Als aspect gezien boeten organisatorische doelstellingen niet aan belang in. Het is daardoor echter mogelijk wederkerige relaties met andere aspecten te herkennen en daaraan conclusies te verbinden. Deze verwevenheid verschilt nogal van het beeld van een organisatie als instrument. En daarom heeft de onttroning van doelstellingen overeenkomstige gevolgen voor de manier waarop bijvoorbeeld management in een begrippenkader past. Leiding is óók een aspect dat wederzijdse relaties met àndere kent.3
Er zijn dus organisatorische doelstellingen. En die zijn vaak belangrijk. Zij blijven ook als aspect van grote invloed op andere aspecten. Als zodanig moeten vele aspecten inderdaad vergaand instrumenteel ten opzichte van doelstellingen zijn. Dat geldt vooral weer voor overheidsinstellingen die hun bestaan als organisatie (zouden moeten) ontlenen aan expliciet aangegeven maatschappelijke behoeften.4
Organisatorische doelstellingen beïnvloeden in zekere mate de manier waarop processen verlopen. Zo zijn er wederkerige relaties tussen allerlei aspecten. Organisatie en proces zijn daarvoor als het ware een verzamelbegrip. Om (het verloop van) een proces nader te beschrijven zijn aanvullende begrippen nodig. Die vormen wederom zoiets als een model.
Allereerst noem ik proces zèlf als (verzamel)begrip. Dat is wat er gebeurt. Een specifiekere omschrijving luidt al: een verzameling gebeurtenissen waarbij in organisatorisch verband mensen met hun hulpmiddelen betrokken zijn. Een bewust ontworpen proces omvat één of meer expliciete doelstellingen. De gebeurtenissen moeten dan tot realisatie daarvan leiden. Of dat lukt is dus minder eenvoudig dan het opwinden van een speelgoedautootje en dat vervolgens te laten rijden.
In de nadere omschrijving van proces vermeld ik mensen. Zonder mensen bestaat er geen organisatie, en zijn er in organisatorisch verband geen processen. Dat is mijn keuze voor deze begrippen. Tegenwoordig kunnen machines steeds grotere onderdelen van processen zogenaamd automatisch realiseren, tenminste zolang alles goed gaat. Dat geldt vooral onderdelen van processen voor produktie van goederen. Dergelijke machines blijven toch hulpmiddelen. Ook in organisatorisch verband bepalen mensen de inzet ervan.
Uit bovenstaande omschrijving volgt dat proces en gebeurtenis eigenlijk dezelfde betekenis kunnen dragen. Als de verzameling maar één gebeurtenis telt is dat immers meteen het proces. Voor een werkbaarder model zijn begrippen nuttig waarmee relatief schaalverschil aanwijsbaar is. Dit vertaal ik naar hiërarchische relaties daartussen. Iedere verzameling gebeurtenissen omvat andere, kleinere verzamelingen. Enzovoort. Dergelijke relaties zeggen echter niets over (de) absolute uitersten. Met de kanttekening dat zo'n model weleens tekort kan schieten veronderstel ik dus dat er verzamelingen gebeurtenissen in een relatieve hiërarchie zijn. Ik kom hierop overigens terug. Er zijn eenvoudige mogelijkheden om aan deze hiërarchie te ontsnappen. Daarvoor moet een verzameling van kleinere orde omgekeerd naar een àndere, grotere verwijzen. Ná zo'n, zeg maar, sprong volgen wederom hiërarchische relaties.
Alles samen is altijd de organisatie. Die bestaat uit processen, dat wil zeggen uit kleinere verzamelingen gebeurtenissen. Een leidraad voor het benoemen van processen zijn organisatorische doelstellingen. Als die tenminste bekend zijn. Voorzichtigheid met deze leidraad is evenwel geboden. Want duidelijk is inmiddels dat wat er in het kader van een proces gebeurt ruimer opgevat moet worden dan een strak scenario dat nodig, voldoende en uitsluitend volgt uit één of meer doelstellingen. Doelstellingen zijn immers (slechts) een aspect.
Een globale doelstelling vraagt dikwijls realisatie van meerdere resultaten. Stel dat het om min of meer vergelijkbare resultaten gaat. Dat geldt bijvoorbeeld voor een specifiek beleid van financiële ondersteuning met hetzelfde soort subsidies aan diverse burgers. De seriegewijze produktie van automobielen valt ook in termen van vergelijkbare resultaten te begrijpen.
De gebeurtenissen die zich voor een apart resultaat voltrekken kunnen ook als verzameling aangeduid worden. Die noem ik een zaak. Dit is niet origineel maar dat is ook helemaal mijn bedoeling niet. Het verklaart nogeens dat in verschillende kaders veel dezelfde begrippen met bijbehorende woorden verschijnen. Daarvan profiteer ik voor verwevenheid. Evenals de verstrekking van een individuele subsidie kan de produktie van een specifieke auto als een aparte zaak gelden. Dat klinkt misschien nog wat merkwaardig. Maar zaak is in de rechtspraktijk al heel lang een begrip. Dat geldt ook voor dossierbeheer. In het algemeen kan het woord zaak allerlei betekenissen dragen. Dat is een groot voordeel als het om verwevenheid gaat.
Een zaak past dus binnen een proces. Verschillende soorten zaken zijn echter in hetzelfde proces mogelijk. Als er zich zaken aandienen die de veronderstelde grenzen tussen processen overschrijden moet die indeling aangepast worden. De eenvoudigste manier is toevoeging van een proces waardoor de hiërarchische relatie tussen de begrippen geldig blijft. Aan benoeming van zaken bestaat alleen behoefte indien een proces zodanig gekozen is dat er meerdere, min of meer vergelijkbare, resultaten gerealiseerd moeten worden. Voor een onvergelijkbaar resultaat zijn proces en zaak gelijk. Een ander woord luidt in dat geval project. Dat gebruik ik (hiervoor) overigens niet.
Het sleutelwoord bij het vinden van steeds kleinere verzamelingen gebeurtenissen is: vergelijkbaar. Hierboven heb ik gezegd dat zaken van eenzelfde soort zijn indien hun resultaten vergelijkbaar zijn. Er zijn uiteraard andere criteria denkbaar om bijzondere verschijnselen onder één noemer te groeperen. Die groepering staat centraal. Door abstractie vallen vele bijzonderheden weg. Andere eigenschappen blijven zichtbaar over. Omdat die voor de specifieke verschijnselen gelijk verondersteld worden ontstaat in ervaring een soort. Dit is een algemener verschijnsel waarvan nu de specifiekere als (verschijnings)vormen begrepen zijn. Enzovoort.
Een hiërarchie van abstractie respectievelijk uitwerking lijkt natuurlijk in ervaring.5 Juist daarom kan gemakkelijk misverstand ontstaan. Dat gebeurt wanneer hetzèlfde woord soms met een algemener verschijnsel als betekenis en dan weer in de betekenis van een vorm ervan gebruikt wordt. Ik maak mij daaraan stellig eveneens schuldig. Als ik misverstand bewust wil vermijden duid ik het algemenere verschijnsel aan door toevoeging van het woord soort. Een zaak, bijvoorbeeld, vind ik een unieke verzameling gebeurtenissen. En tot een sóórt zaak reken ik dan alle unieke, aparte zaken die bepaalde eigenschappen blijkbaar voldoende delen. Nogmaals, de criteria voor het weglaten van (sommige) details zodat een soort aanwijsbaar is zijn uiteindelijk willekeurig. Ik laat criteria van omstandigheden afhangen.
Het aantal verschillende soorten zaken in een proces blijft met praktische keuzes waarschijnlijk beperkt. Vaak is er sprake van slechts één soort zaak in een proces. Omgekeerd heb ik resultaten en dus de zaken, indien herkenbaar, waarmee die tot stand komen in een overkoepelend proces min of meer vergelijkbaar verondersteld. Dit beperkt enerzijds de mogelijkheden om processen te benoemen. Anderzijds verschaft juist deze beperking de mogelijkheid enkele aanvullende begrippen redelijk nauwkeurig in een kader/model te plaatsen.6
Wanneer zaken vergelijkbare resultaten (moeten) hebben is het waarschijnlijk dat die via vergelijkbare gebeurtenissen gerealiseerd (kunnen) worden.7 Het is handig te beschikken over een begrip dat die overeenkomsten aanduidt. Een naam daarvoor heb ik ontleend aan het werkwoord behandelen. Dat kan zaak als lijdend voorwerp hebben. Een zaak omvat gebeurtenissen. En dezelfde behandelingscyclus geldt voor zaken met min of meer vergelijkbare gebeurtenissen. Behandelingscyclus is aldus een ander woord voor soort zaak. Het begrip zaak vestigt de aandacht op wat er wèrkelijk gebeurt. Behandelingscyclus accentueert de overeenkomsten in samenhang tussen die gebeurtenissen.
Voor een proces met één zaak is de betekenis van beide begrippen gelijk. Daaruit volgt dat er een unieke behandelingscyclus geldt die gelijk is aan iets wat procescyclus kan heten.
Met opzet geef ik geen nadere indicatie voor de betekenissen van uniek en vergelijkbaar. Dat zijn voor toepassing van het begrippenkader geen absolute begrippen. Hun betekenissen moeten aan omstandigheden aangepast zijn. Met processen op het niveau van afzonderlijke gebeurtenissen is alles uniek. En als er maar één proces benoemd wordt is blijkbaar alles vergelijkbaar verondersteld. In de praktijk van een organisatie valt de keuze daar ongetwijfeld tussenin. En dat werkt dan door in de betekenis die (nog) voor alle andere begrippen mogelijk is.
Hoewel iedere zaak met haar gebeurtenissen uniek is betekent behandelingscyclus dat er zoiets als herhalende samenhang bestaat. Omgekeerd leiden herhalingen van vergelijkbare gebeurtenissen in een bepaalde samenhang tot herkenning van een behandelingscyclus en vervolgens afzonderlijke zaken. Alle begrippen zijn wederkerig bepaald.
Voor het vervolg stel ik dat een proces altijd zaken kent. Daardoor blijven de relaties tussen begrippen algemeen geldig. Ook als er maar één zaak is plaats ik die toch onder de noemer van een proces. Dan zijn proces en zaak hetzelfde.
Verwevenheid en cirkelvormige redeneringen hebben alles met elkaar te maken. Voor praktische toepassing van een verweven begrippenkader is het noodzakelijk tenminste één helder oriëntatiepunt te hebben. Daarvoor vind ik (meestal) zaak geschikt. De relatieve positie van zaak (en behandelingscyclus) moet echter duidelijk blijven. Het begrip moet zonodig verschuiven. In dit besef zijn vele andere begrippen ten opzichte van zaak en behandelingscyclus herkenbaar. En dankzij zaak kunnen diverse aspecten verweven worden. Ik richt mij daarbij vooral op processen en financieel beheer als aspect daarvan. Op dossierbeheer ga ik als voorbeeld eveneens in. De grenzen tussen verschillende aspecten die als muren opgetrokken zijn kunnen afgebroken worden.
Zaak is belangrijk omdat het als het ware vanzelfsprekend in processen verankerd is, dat wil zeggen in wat er gebeurt. Een boekhouding die financiële rapportages over zaken kan verschaffen verweeft derhalve financieel beheer als aspect van processen en organisatie als geheel. Dat moet resultaten ten goede komen.
De praktijk is vaak anders. Anders dan wat? Ik heb al gezegd dat medewerkers namens bepaalde aspecten een onafhankelijke positie gevraagd èn gekregen hebben. Daarvandaan wordt dan nogal specifiek naar procescyclus en behandelingscyclus gekeken. Die moeten zich gaan voegen naar voorschriften en regels, en dan nog per aspect. Zachtjes uitgedrukt is dat storend indien daarmee de verwevenheid die kenmerkend moet zijn voor proces/organisatie als geheel geweld aangedaan wordt. En ik vind dat dat regelmatig gebeurt. Omdat de specialistische voorschriften voor een (aspect van de) behandelingscylus niet realistisch blijken wordt het wederzijds isolement versterkt. Het financiële aspect, maar ook ieder ander aspect dat geïsoleerd en verbijzonderd staat, wordt dan eerder genegeerd dan geïntegreerd. Want het algemene leven, zeg maar een zaak, is altijd sterker dan een bijzondere leer.
In de organisatorische praktijk volgt de kenmerkende betekenis van het begrip zaak min of meer vanzelf. De hiërarchische relatie met proces helpt daarbij. Er is immers geen universeel geldige betekenis nodig. Die mag per proces verschillen.8
De resultaten van vergelijkbare zaken zijn meestal niet precies dezelfde. En als ze al erg opelkaar lijken behoeft de samenhang tussen gebeurtenissen waarmee ze gerealiseerd zijn niet precies hetzelfde te zijn geweest. Vergelijkbare zaken hebben dezelfde behandelingscyclus ondergaan wanneer die samenhang min of meer hetzelfde is. De overeenkomsten zijn misschien nog wel bijna of geheel compleet voor werk aan de lopende band of in de procesindustrie. Voor vele zaken is een behandelingscyclus met een vast stramien echter een illusie. In complexe situaties laten gebeurtenissen zich niet langs een lineaal rangschikken.
In hun isolement hebben medewerkers die een bepaald aspect vertegenwoordigen echter vaak geen zicht op de gehele complexiteit. Zij wensen vanuit hun aspect gezien zaken beheersbaar te maken. Dat leidt vaak tot voorschriften die een vast stramien weerspiegelen. En zo verschijnen soms zelfs tegenstrijdige voorschriften vanuit verschillende aspecten. De spanning tussen allerlei regels/voorschriften en de praktijk van wat er gebeurt heb ik genoeg vermeld.9
Als een zaak als oriëntatiepunt geldt en als de verzameling gebeurtenissen niet heel klein gekozen is blijkt dat overeenkomst in samenhang meestal verre van compleet is. De manieren waarop diverse zaken volgens dezelfde behandelingscyclus verlopen zijn dus weliswaar vergelijkbaar maar moeten tegelijkertijd redelijk kunnen verschillen. Neem het verloop van één zaak in de tijd gezien. Daaraan wordt met horten en stoten gewerkt. Op basis van één of meer tussenstanden kan de zaak, al dan niet noodgedwongen, kortere of langere tijd in ruste blijven. Dan schenken medewerkers hun aandacht aan andere zaken totdat een impuls aanzet tot verdere behandeling. De draad van de eerdere zaak wordt weer opgepakt op weg naar een volgende tussenstand. Nadat al die tussenstanden samen aan bepaalde criteria voldoen heeft de zaak uiteindelijk resultaat bereikt.
Een realistisch model van een behandelingscyclus, of van wat ik ook procedurele behandeling (van zaken) noem, moet niet alleen toestaan dat er tussenstanden zijn. Want dan kan nog de suggestie blijven bestaan dat vergelijkbare gebeurtenissen altijd dezelfde volgorde hebben. Maar dat is meestal niet realistisch. Het verloop van een zaak kan slechts in heel eenvoudige situaties als een rechte lijn met wat stippen voor herkenbare tussenstanden getekend worden. Ik ga er daarentegen vanuit dat de samenhang tussen tussenstanden, en de gebeurtenissen die daartoe leiden, losser is. Als er tussenstanden zijn worden die eigenlijk vrijwel nooit netjes achter elkaar, altijd in dezelfde volgorde behaald. Door gewijzigde omstandigheden en/of inzichten worden bepaalde tussenstanden weleens versneld of juist vertraagd. Of een eerder bereikte tussenstand behoeft correctie. En zo'n correctie vat ik op zichzelf als nòg een tussenstand op. Met versnelling bedoel ik dat een zekere tussenstand eerder beschikbaar moet zijn. Daardoor hebben andere gebeurtenissen dus later plaats, àls ze tenminste nog plaatshebben. Wanneer zoiets gebeurt keert de volgorde van tussenstanden als het ware om. Vertragingen hebben hetzelfde soort effect.
Aanduidingen als versnelling, vertraging en correctie veronderstellen een volgorde als maatstaf. Die is er meestal, realistisch of niet. Bij wijze van voorkeur omvat een behandelingscyclus aanwijzingen voor de volgorde van gebeurtenissen en hun tussenstanden.10 Het is belangrijk die voorkeur statistisch, i.e. als een soort gemiddelde, te zien. Door allerlei omstandigheden is er misschien niet één zaak die exact volgens de a priori aanwijzingen verloopt. Desalniettemin verschaffen zulke aanwijzingen vaak een noodzakelijke richtlijn op weg naar het uiteindelijke resultaat van de zaak.
Een model dat losse samenhang toestaat sluit een vast stramien trouwens niet uit. Zo'n onplooibare behandelingscyclus is een eenvoudige vorm van een verschijnsel dat ook complexere vormen toelaat. Het aannemen van een vaste volgorde waarvan nooit afgeweken kàn worden creëert evenwel risico's.
Wat vanuit één aspect een lopende band lijkt is dat, met overzicht bekeken, vaak helemaal niet. Een auto moet tijdens fabricage soms opnieuw gespoten worden. Daarop is de produktiestraat meestal niet ingericht. De auto wordt daarom op een ander spoor geleid. Daar wordt allereerst de eerder aangebrachte verf verwijderd. Dit zijn aanvullende gebeurtenissen waarbij de (opnieuw) kale carosserie als tussenstand opgevat kan worden. Vervolgens kan de auto wederom in de produktiestraat ingevoegd worden, of de verdere assemblage gebeurt apart. Een rigoreuze maatregel is het weggooien van (half)fabrikaten die niet aan gestelde eisen voldoen. Wel beschouwd is dat ook een afwijking van het veronderstelde stramien. Zaken van subsidieverlening vertonen eigenlijk hetzelfde beeld. Het kan gebeuren dat het bedrag aan gewijzigde omstandigheden aangepast moet worden. Bijvoorbeeld een verlaging kan betekenen dat een gedeelte van reeds betaalde subsidies wordt teruggevorderd.
Om deze redenen is het zinvol een behandelingscyclus te veronderstellen waarin een losse samenhang tussen gebeurtenissen tot uitdrukking kan komen. Flexibiliteit is geen bedreiging voor doelstellingen maar in een complexe situatie juist een noodzakelijke voorwaarde voor het realiseren daarvan.
Het is onwerkbaar samenhang in een behandelingscyclus zó los te zien dat gebeurtenissen voor een unieke zaak geheel willekeurig verlopen. Als criterium voor verdere indeling gebruik ik het begrip deelresultaat. Als uitkomst van een procedure is een deelresultaat een speciaal geval van een tussenstand. De gebeurtenissen waarmee zo'n gedeelte van het uiteindelijke resultaat van een zaak gerealiseerd wordt noem ik een behandelingsprocedure. Of kortweg, een procedure.
Een voltooide zaak bestaat dus uit procedures die doorlopen zijn. Dat zijn er netzoveel als er deelresultaten bereikt zijn. Zolang het (uiteindelijke) resultaat van een zaak nog niet bereikt is zijn één of meer procedures blijkbaar nog gaande; er moeten zich nog gebeurtenissen voltrekken.
Tot dusver heb ik de volgende hiërarchie in verzamelingen van gebeurtenissen herkend: organisatie met processen, proces met zaken, zaken met procedures en procedures met (afzonderlijke) gebeurtenissen.11 Met een zaak als verzameling procedures kan ik de losse samenhang in een behandelingscyclus wat verder toelichten. Hierboven staat dat in zo'n cyclus de samenhang tussen gebeurtenissen tot uitdrukking komt. Hoe losser de samenhang des te algemener de aanwijzingen voor de (volgorde van) gebeurtenissen. Voor iedere soort procedure kunnen specifiekere aanwijzingen gelden. Er is een behandelingscyclus voor een soort zaak. En zoals een zaak procedures omvat kent een behandelingscyclus daarom soorten procedures. Dit verschil tussen enerzijds voorkeur/aanwijzingen anderzijds realisatie is belangrijk en komt steeds terug.12 Het is wederom het verschil tussen een algemener verschijnsel en zijn specifiekere (verschijnings)vormen.
De volgorde van procedures in een zaak kan vantevoren meestal niet exact aangegeven worden. Er moet ruimte bestaan voor veranderende omstandigheden en inzichten. Dat gebeurt door voor de behandelingscyclus van een losse samenhang te spreken. Naar omstandigheden kan uit de verzameling van soorten procedures, i.e. procedure-aanwijzingen, geput worden. Dat is heel wat anders dan een onveranderlijk stramien.
Een gespoten auto is een deelresultaat. Het spuiten van de verf is de procedure. Daarvoor zijn er aanwijzingen. Omdat er weleens wat met dat spuiten mis kan gaan bestaat behoefte aan een afzonderlijke procedure voor schoonmaken met een kale auto als terugkerend deelresultaat. Voor dat schoonmaken als procedure kent een adequate behandelingscyclus ook aanwijzingen. Op dezelfde manier kan de wijziging van een toegekende subsidie als deelresultaat gelden. Stel dat het om een verlaging gaat. Dan volgt een procedure voor vordering met ontvangst van betaalmiddelen als beoogd deelresultaat.
Door losse samenhang hebben (aanwijzingen voor) onderscheiden procedures het karakter van bouwstenen. Naar omstandigheden kan een unieke procedure beginnen èn eindigen. En wat een behandelingscyclus betreft kunnen nieuwe procedure-aanwijzingen toegevoegd worden. Of overbodig geworden aanwijzingen kunnen vervallen. Daarvoor behoeft niet de gehele behandelingscyclus, laat staan de procescyclus voor het overkoepelende proces overhoop gehaald te worden. De aandacht kan beperkt blijven tot de gevolgen voor die beoogde deelresultaten waarmee een direct verband gelegd moet worden danwel bestond.
Ik ga door met het benoemen van steeds kleinere verzamelingen gebeurtenissen. Wat is een zinvolle indeling van een procedure? Ik noem dat stappen.
De volgorde van procedures in een zaak behoeft volgens mijn begrippenkader/model niet bij voorbaat vast te liggen. Die beperking heb ik zelfs niet genoemd voor zaken in een proces. In het algemeen moet hetzelfde voor stappen in een procedure kunnen gelden. Zo'n deelresultaat kan immers langs velerlei wegen bereikt worden. Terwille van een duidelijke presentatie beperk ik mij hier tot lineaire procedure-aanwijzingen. Die komen erop neer dat vergelijkbare stappen dezelfde volgorde hebben in vergelijkbare procedures. En naast het realiseren van de bijbehorende deelresultaat bestaat er slechts één variant. Dat is het afbreken van de procedure (hetgeen eveneens als een deelresultaat gezien kan worden). Deze beperking tot lineaire procedures is doorgaans geoorloofd.13 Dat geldt in ieder geval voor processen waarvan financieel beheer een belangrijk aspect is. Interne/administratieve organisatie is zeker wat procedures betreft immers meestal (nog) lineair opgezet. Er zijn procedure-aanwijzingen om te waarborgen dat eenzelfde soort deelresultaat steeds op dezelfde manier gerealiseerd wordt.14 Wanneer die beperking op bezwaren stuit dient alsnog een losse samenhang te gelden. Of, beter gezegd, de onrealistisch strakke samenhang moet verdwijnen.
Een procedure telt dus één of meer stappen. En volgens de aangegeven beperking is dat een vaste volgorde voor vergelijkbare procedures, dat wil zeggen met dezelfde procedure-aanwijzingen. Daardoor kunnen die aanwijzingen op hoofdlijnen simpel schematisch afgebeeld worden. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een behandelingscyclus waarvoor ik een vaste volgorde van procedures nooit verondersteld heb.
Het begrip stap heb ik op werkverdeling geënt. Onder de noemer van één stap zijn de gebeurtenissen verzameld waarbij één en dezelfde medewerker of groep medewerkers betrokken is. Onder gebeurtenissen versta ik dan handelingen van één of meer medewerkers met hun hulpmiddelen. Nadat voldoende handelingen voltooid zijn is de stap voltooid en kan de volgende beginnen. Enzovoort, via dergelijke tussenstanden tot het deelresultaat als uitkomst van de procedure. De werkverdeling en vaste volgorde daarin sluit niet uit dat de dezelfde (groep) medewerker(s) twee of meer stappen zet. Dat zijn dan bij voorkeur geen achtereenvolgende stappen. Anders is het onderscheid daartussen minder zinvol.
De gebeurtenissen/handelingen in een stap groepeer ik zonodig eveneens in weer kleinere verzamelingen, en dat is dan het laatste samenvattende begrip voor gebeurtenissen. Die verzameling noem ik een actie. Een stap omvat dus één of meer acties. In tegenstelling tot een procedure met stappen veronderstel ik weer een losse samenhang tussen acties in een stap. Zonodig kan een relatie tussen acties, zoals een vaste volgorde, in aanwijzingen vastgelegd worden. Maar dat hoeft niet. Hierdoor kan het model eveneens werkzaamheden beschrijven waarbij de medewerker vrij is in de manier waarop hij die uitvoert.
De losse samenhang betekent overigens dat (aanwijzingen voor) acties per stap netzomin als (aanwijzingen voor) procedures per behandelingscyclus eenvoudig schematisch afgebeeld kunnen worden. Of het schema vereist de nadrukkelijke toelichting dat er van losse samenhang sprake is.
Met de relatie tussen stap en actie is het beeld van de indelingen van gebeurtenissen bijna volledig. Tenlotte moet de relatie tussen actie en gebeurtenis/handeling (wat dit laatste ook betekent) aangeduid zijn. Dat is ook een losse samenhang.
Hiermee is als begrippenkader een keten van organisatie tot handeling ontstaan. Daar kunnen desgewenst schakels tussengevoegd worden. Of juist eruit verwijderd. En tussen ieder begrippenpaar kan een losse(re) samenhang verondersteld worden. Aan beide uiteinden zijn de begrippen het meest wazig.15 Dit hoeft voor praktische toepassing van dit model/begrippenkader geen belemmering te zijn. Als voor die praktijk het middenstuk met relatieve verhoudingen maar toereikend is.
Mijn wat nadere omschrijving van wat een organisatie is vermeldt nadrukkelijk mensen. Als medewerker verschijnt de mens weer bij het begrip stap. Ik zeg dat dezelfde medewerker (of dezelfde groep medewerkers) zich bezighoudt met acties binnen één stap, wat de handelingen in zo'n stap ook zijn. Daarmee vind ik echter niet dat een medewerker zonder meer verantwoordelijk voor die acties met handelingen is.
In de organisatorische praktijk wordt over delegatie meestal (nog) als volgt gedacht. Er is een functionaris die delegeert. Daartoe verstrekt hij een opdracht voor de uitvoering waarvan de betrokken medewerker verantwoordelijk gesteld wordt. Dit, nu, is steeds meer een onverantwoorde kijk op dit begrip. Als vervolg op de paragraaf over delegatie en verantwoording in hoofdstuk 10 voorzie ik daarom deze verantwoordelijkheid voor een stap van enige kanttekeningen. Dat gebeurt volgens twee kanten van een wederkerige relatie.
Aan de ene kant zie ik verantwoordelijkheid beperkter dan delegatie. Dat volgt uit de mens als aspect van de organisatie. Een medewerker krijgt een opdracht. Die kan in een stap met allerlei acties vertaald zijn. Als één van die acties geldt bijvoorbeeld rappportage met behulp van automatiseringsmiddelen. Kan die medewerker redelijkerwijs voor (de gehele uitvoering van) een dergelijke actie verantwoordelijk gesteld worden? Dat zou betekenen dat ook de goede werking van een computerprogramma behoort tot de verantwoordelijkheden van een medewerker. Terwijl hij dat programma zèlf helemaal niet geschreven heeft. Of zelfs maar ermee vertrouwd is. Het wordt met verantwoordelijkheden nog vreemder wanneer een volgende actie door een automatisme geactiveerd wordt, en vervolgens geheel automatisch (zelfstandig) verloopt.
Onder dergelijke omstandigheden acht ik een absolute opvatting over verantwoordelijkheden niet redelijk of zelfs realistisch. In toenemende mate gebruiken medewerkers hulpmiddelen waarvan zij de werking zelf niet doorgronden. Laat staan dat zij in staat zijn om onverwacht gedrag van zulke hulpmiddelen te beheersen. Ik blijf erbij dat alle acties binnen een stap met dezelfde medewerker geassocieerd moeten zijn. Er moet per stap voor de uitvoering van acties dus altijd wel een medewerker aangewezen worden. Maar voor sommige acties, of daar weer onderdelen van, kan verantwoordelijkheid een verkeerd begrip zijn. In het algemeen is bevoegdheid in relatie tot uitvoering van een opdracht realistischer. Een medewerker is dan bevoegd tot handelen. Dat kan betekenen dat hij een actie moet of kan uitvoeren. Voor de uitkomst is de medewerker slechts (zeer) gedeeltelijk verantwoordelijk, te weten voor dat gedeelte waarop hijzelf actief invloed kan uitoefenen. Voor de rest ligt de verantwoordelijkheid elders. Maar waar?
Een functionaris kan door opdrachten/delegatie geen verantwoordelijkheid afdoen. In de ruimste zin geldt hetzelfde voor leveranciers van produkten en diensten.16 De garantie voor praktisch ondoorgrondelijke hulpmiddelen moet eigenlijk onbeperkt geldig blijven. Maar dat is ongebruikelijk getuige bijvoorbeeld de zogenaamde acceptatietests van automatiseringsmiddelen. Voor fouten die n zo'n test ontdekt worden ontwijkt de leverancier dankzij zogenaamde kleine lettertjes meestal zijn aansprakelijkheid. De achtergebleven medewerkers zijn naar mijn mening weliswaar niet verantwoordelijk voor de nadelige gevolgen van die fouten maar zij hebben toch elders geen verhaal.17
Aan de andere, tweede kant van de wederkerige relatie tussen organisatie en mens zie ik verantwoordelijkheid veel ruimer in plaats van beperkter dan delegatie. Dat volgt uit de organisatie als aspect van de mens. Iedere medewerker is een mens.18 En daardoor is een medewerker iets totaal anders dan een organisatorisch instrument. Als mens ervaart een medewerker veeleer een organisatie als zijn instrument. Hij ervaart ook andere aspecten in zijn leven. En hij voelt zich voor een verwevenheid daartussen verantwoordelijk. Dit verklaart waarom medewerkers een opdracht niet klakkeloos opvolgen. Voor een medewerker vormen opdrachten slechts één van diverse invloeden. Ik beweer dat iemand àltijd afweegt. Volgzaamheid lijkt vrijwillig wanneer de opdracht strookt met andere aspecten en verwevenheid in zijn ervaring intact blijft. Dwang wordt gevoeld wanneer andere aspecten in het gedrang komen. Het is maar hoe die afweging uitpakt. Een mens gedraagt zich naar wat zijn ervaring van verwevenheid het minste aantast. In oorlog en vrede (wat is trouwens het verschil?) is dat vaak gehoorzaamheid aan opdrachten van een ànder. Maar soms zijn die in de eigen verantwoordelijkheid ondergeschikt aan andere aspecten en volgt iemand zijn eigen wil.19 Nooit volgt een afweging duidelijk één van deze lijnen. Die beïnvloeden elkaar over en weer. Wat vrijwillig lijkt kan bijvoorbeeld door angst voor andere aspecten ingegeven zijn. Of die angst terecht is doet er overigens niet toe. Het gaat om de (verwevenheid in de) ervaring. Al met al is een medewerker in organisatorisch verband bij allerlei gebeurtenissen betrokken. Die beperken zich niet tot de stappen met acties waarvoor hij opdracht gekregen heeft.
Voor gedrag dat van opdrachten afwijkt is volgens een instrumenteel organisatie-beeld geen ruimte. Het intellect is daarin aan de top geconcentreerd. En onderaan kent de organisatie intellectuele onbenullen die moeten doen wat hen gezegd wordt. Dit verschil tussen onder en boven verdwijnt in een relationeel organisatie-beeld. Want daarin zijn wederkerige relaties erkend. Afgezien van genoemde ping-pong wedstrijden kan iedere medewerker vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid inzichten met andere uitwisselen. En hij zou dat zonodig zelfs moeten.20 Het is zelfs merkwaardig indien medewerkers van bepaalde zaken minder verstand dan hun baas hebben.21 Zulke samenwerking betekent dat leidinggevende functionarissen toestaan dat hun acties beïnvloed worden tègen de traditionele stroom van delegatie met opdrachten. Dat is helemaal geen ondermijning van hun positie wanneer óók zij die met voldoende verwevenheid ervaren.
noten
1. Ik bedoel ideaal hier in de betekenis van onbereikbaar en allerminst als een toestand waarin niets te wensen gebleven is.
2. Zo heeft J.C. Wisse ('De Taak van de Public Accountant bij de Algemene Controle,' Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, 1953, jaargang 27, nummer 10) dat niet bedoeld maar zijn stelling luidde (p. 445): "Het vermogen van de controletechniek om door eigen werkzaamheid van de public accountant te voorzien in de behoefte aan zekerheid van het maatschappelijk verkeer moet [....] op zeer gering of misschien zelfs op nihil worden gesteld." Dat klopt uiteraard want er gebeurt in een organisatie vanalles dat niet geregistreerd wordt en/of behoort tot gedisciplineerde realisatie van organisatorische doelstellingen. Hij poneerde destijds (pp. 446/447): "De zekerheid [....] omtrent de juistheid der verslaglegging is [....] primair gebaseerd op de juiste structuur en de goede werking der interne organisatie, de interne controle daaronder uiteraard inbegrepen." En daarom geldt als criterium (p. 447) "het bestaan van een doelmatige interne organisatie, daaronder begrepen een sluitende interne controle." Zie ook noot 1 in hoofdstuk 4. Ik wijs erop dat hier staat juistheid en niet volledigheid van verslaglegging. Het laatste zou een onzinnige eis zijn. Stel dat mensen zich gedragen als foutloos doelgerichte machines. Dan hoeft er helemaal niets geregistreerd te worden want zekerheid kan uit reconstructie verkregen worden. Of moet ik zoiets retropolatie noemen, i.e. extrapolatie naar het verleden ofwel omgekeerd determinisme. Zo foutloos en louter gericht op externe doelstellingen gedragen mensen zich gelukkig echter niet, en zelfs hun hulpmiddelen niet. Wat is daarvan voor verslaglegging relevant?
3. Mensen in een leidinggevende positie proberen dikwijls echter het populaire beeld te vestigen/handhaven dat hun macht een absoluut karakter heeft. Dit lukt helaas vergaand. En ik denk omdat vele leidinggevende functionarissen zèlf het betrekkelijke van hun postitie niet eens (meer) inzien. Iemand met een blinde visie kan kennelijk nogal wat medemensen overtuigen. Als motief voor geloof telt misschien angst en/of het perspectief van die machtspositie. In Managing without Managers (Sage, 1983) schrijft S. Martin over alternative work arrangements in public organizations. Zij stelt samenvattend dat (p. 174) "self-management [....] eliminates the need for many management and supervisorial positions and alters the basic hierarchical nature of authority." Martin hoopt dat (p. 176) "these individuals or groups, still responding to public pressure, are willing to question the necessity of managers and supervisors on the grounds that it may be a fiction based more on traditional vested interests and convenience than on fact, and that it may unnecessarily suppress human creativity [....]." Dit is optimistisch maar daarom als analyse en kritiek niet minder waardevol.
4. Ik maak onderscheid tussen overheid en overheidsinstellingen. Veel onbegrip is veroorzaakt doordat bepaalde doelstellingen als normatief voor zoiets als de overheid zijn gaan gelden. Juist daarvoor is het nuttig doelstellingen als aspect te zien. Dat bevordert het inzicht dat overheid dienstbaar moet zijn aan mensen die een samenleving vormen. Zie ook noot 14 in hoofdstuk 10. In het algemeen mogen abstracte begrippen niet met concrete organisaties verward worden. Dat maakt via doelstellingen slachtoffers. Vergelijkbaar met het verschil tussen overheid en overheidsinstelling is bijvoorbeeld het verschil tussen geloof en kerk.
5. Zie noot 20 in hoofdstuk 1.
6. Die beperking als uitgangspunt mag evenwel nooit vergeten worden. Zonodig moeten tot en met zo'n uitgangspunt begrippen herschikt worden. Of zelfs tot en met wereldbeeld. Begrippen definiëren elkaar. Veel mensen denken echter (nog) dat een begrip met zijn definitie geheel in zichzelf verklarend kan/moet zijn. Ondermeer in Lof der Onzekerheid (Boom, 1977) wijst A.W. Watts het verschil tussen werkelijkheid en taal aan (pp. 38/43): "Zo hebben we voor onszelf een probleem geschapen door begrijpelijkheid met gefixeerdheid te verwarren. [....] Wat we vergeten zijn is dat gedachten en woorden onderlinge afspraken zijn, en dat het fataal is onderlinge afspraken al te ernstig te nemen. Een onderlinge afspraak is een maatschappelijk gemak, zoals geld bij voorbeeld.. [....] Gedachten, ideeën en woorden zijn op een ongeveer overeenkomstige manier 'pasmunt' voor werkelijke dingen. [....] De kracht van woorden is de mens echt wel op meer dan één manier naar het hoofd gestegen. Definiëren is bijna hetzelfde gaan betekenen als begrijpen. [....] Alleen woorden en conventies kunnen afzonderen van het volledig ondefinieerbare iets dat alles is."
7. Ik bedoel mijn begrippen neutraal, beschrijvend. Als een resultaat vergelijkbaar is met een ander, maar via geheel andere gebeurtenissen tot stand komt, onderscheid ik dus overeenkomstig verschillende soorten zaken. Dat is gewoon mijn constatering. Het zogenaamde scientific management is niet beschrijvend maar normatief. Dat is heel iets anders en daarmee mag mijn begrippenkader niet verward worden. Scientific management is erop gericht het werk zodanig te ontleden dat iedere medewerker (toen uiteraard nog maar werknemer) optimale vaardigheid in een beperkt aantal handelingen kan opdoen. Door die beperking volstaat slechts weinig training zodat met ongeschoolde werknemers gewerkt kan worden. Voorts bepaalt daardoor de opstelling en werking van machines de manier waarop resultaten gerealiseerd worden. Ik kan deze werkwijze met mijn begrippenkader beschrijven maar het is allerminst mijn bedoeling haar te bevorderen. Integendeel.
8. Iemand die deze hiërarchische relatie niet begrijpt probeert nodeloos een algemeen geldige betekenis te vinden. Dat lukt in complexe situaties niet. De hiërarchie staat inderdaad toe dat aan een begrip diverse betekenissen toegekend worden, al naar gelang de betekenis die het hogergelegen begrip gekregen heeft. Het zoeken naar een universeel geldige betekenis van een begrip dat in een verweven kader vooral een ondergeschikte positie kent is een algemeen verschijnsel dat veel verwarring veroorzaakt. Wat financieel beheer en boekhouden betreft kom ik hierop onder andere in het kader van een rekeningschema terug. Zie hoofdstuk 29 over parameters.
9. Hun betrekkelijkheid plaatst O.D. Duintjer centraal in Rondom Regels (Boom, 1977). Deze noot past overigens evenzogoed bij bijvoorbeeld de aanhef van hoofdstuk 8 dat gaat over regels voor financieel beheer die gelden voor nederlandse rijksinstellingen. Duintjer zegt (pp. 76/78): "[I]ndien gevraagd wordt naar de gerechtvaardigdheid of gegrondheid van regels zelf, kan ook daarover alleen weer vanuit andere regels beslist worden. Met andere woorden: indien we proberen onze regels te funderen met de bedoeling een gat te dichten waar ons funderingsstreven nog geen vat op had, dan kan dat principieel alleen op een manier waarbij zich terstond weer een nieuw gat opent. [....] Indien dit inzicht ons radicaal zou doordringen, komt ons hele funderingsstreven in een ander licht te staan. [....] Juist bij datgene wat fundering pas mogelijk maakt [....] zit een 'open gat', en via dat gat komt de existentiële vastigheid die we aan onze funderingen menen te ontlenen, op de tocht te staan." J.F. Lyotard analyseert legitmatie (van wetenschappelijke kennis) in The Postmodern Condition (Manchester University Press, herdruk, 1987). Hij wijst op pragmatische tendensen. Ikzelf zou bijna darwinistische zeggen: succes als criterium. Maar wat is op zijn beurt criterium voor succes? Een bedoeling die ik met dit boek ervaar herken ik in wat Lyotard op pagina 81 schrijft: "A postmodern artist or writer is in the position of a philosopher: the text he writes, the work he produces are not in principle governed by preestablished rules, and they cannot be judged according to a determining judgement, by applying familiar categories to the text or to the work. Those rules and categories are what the work of art itself is looking for." Maar geldt dit laatste niet in enige mate voor iedere handeling? De twee uitersten zijn dan zoiets als postmodernisme respectievelijk conformisme. Verduidelijkt deze vraag trouwens niet waarom informatievoorziening voor verantwoording vaak problematisch is? Zie verder noot 15 hieronder.
10. Naarmate die voorkeur dwang wordt vertegenwoordigt die cyclus letterlijk of figuurlijk het werk aan een lopende band.
11. Hiermee suggereer ik dus niet dat de wereld/werkelijkheid als een verzameling atomaire gebeurtenissen gekend kàn worden. De hiërarchische relaties zijn slechts bedoeld om in een noodgedwongen beperkte ervaring alsnog verwevenheid te bereiken. Hiervoor heb ik vooral zaak als oriëntatiepunt genomen. Ten opzichte d rvan moet er een voorstelling van gebeurtenis gemaakt worden. Inderdaad, zaak is zèlf weer als verzameling van die gebeurtenissen omschreven. Zo is iedere redenering een tautologie. Zie ook noot 7 bij hoofdstuk 10. Een interessant voorbeeld vind ik The Selfish Gene (Oxford University Press, 1976), geschreven door R. Dawkins. Daarin ontwijkt de auteur bewust een gesloten definitie van zijn centrale begrip/verschijnsel. Dit staat een boeiend verhaal niet in de weg.
12. Dwang ontkent dit onderscheid.
13. Ik benadruk de praktische betekenis van deze beperking. Waar die ophoudt te bestaan moet de relatie tussen de begrippen procedure en stap aangepast worden. Overigens heeft deze beperking haar oorsprong in mijn ontwerpmodel voor automatiseringsmiddelen ter ondersteuning van procedurele behandeling. Dankzij een vaste volgorde kunnen die middelen eenvoudiger blijven dan wanneer een losse samenhang bestaat.
14. Zoals gezegd is dat meestal niet onrealistisch. Dat wordt het wel (gauw) indien voorschriften voor een vaste volgorde voor procedures bestaan. En verder is het maar afhankelijk van de verdeling van gebeurtenissen over (de begrippen) proces, zaak enzovoort.
15. A priori is (vaak) niet aan te geven wat een ander als
invloed ervaart. Met eigen, voorheen onbekende criteria stelt een Ander aansprakelijkheid
aan de orde. Als daarin redelijkheid erkend wordt leidt die aanspraak aldus tot
het achteraf vaststellen van wat (blijkbaar) als een handeling van zelf moet
gelden. Dit is een aspect van de vaagheid die ik noodgedwongen rond het begrip
handeling zie. Dit is tevens de essentie waarom informatievoorziening voor
verantwoording problematisch is. Ervoor gevraagde gegevens kunnen dikwijls pas
in retrospectief bepaald worden, i.e. op basis van een concrete aanspraak.
Daarom kunnen verantwoordingsgegevens in beginsel nooit volledig zijn. (En ik
zie geschiedkundigen trouwens voor hetzelfde probleem geplaatst.) Zo beschouwd
hebben inspanningen voor het verschaffen van verantwoording vooral een
preventieve werking. Die moeten iemand bewust(er) van relaties met anderen
maken. Ik denk uiteindelijk aan een mens, aan zelf die zich als aspect van één-heid
ervaart.
Het hopeloze van verantwoording ervaarde ik met dit boek. Wat zijn mijn
bronnen? En wat is trouwens een bron? Als een filosoof heb ik zèlf proberen na
te denken. Bij wat ik als een eerdere versie opgeschreven had zocht (vond?) ik
soms vervolgens weer illustratiemateriaal. Maar dàt bracht mij vaak op
aanvullende gedachten. Enzovoort.
16. In de ruimste zin genomen is een opdrachtgever vaak eveneens leverancier van sommige produkten en diensten.
17. Beperkte aansprakelijkheid bepaalt (nog) in belangrijke mate ons maatschappelijk verkeer. Het bedoelt de drempel voor georganiseerde handel en nijverheid te verlagen.
18. Verantwoordelijkheid in de ruimste betekenis volgt uit de
mens als aspect van één-heid. Er is uiteraard de tegenovergestelde conclusie
denkbaar dat een mens als aspect nèrgens verantwoordelijk voor is. Ik houd het
op ruime verantwoordelijkheid.
Identificatie met één-heid geeft de mens zijn (ervaring van) existentie. Hij is
vrij en juist daarom verantwoordelijk. En tegelijk is hij slechts vrij wanneer
hij zich verantwoordelijk voelt.
Zonder ervaring van aparte mensen hebben begrippen als verantwoordelijkheid en
vrijheid geen bestaansrecht. Zodra een mens door zelf-bewuste ervaring echter
de één-heid onbereikbaar maakt heeft hij zijn vrijheid èn verantwoordelijkheid
nodig.
Het zogenaamde existentialisme is een volstrekt verklaarbare reactie op de
individualisering van de mens. Hij is nu alleen. Als een zelf is zijn relatie
met de ander problematisch. Ik denk dat op existentialisme (wederom) de stap
kan volgen die zelf en ander als verschijnselen-in-ervaring erkent. De mens
bestaat niet als atoom, los in de wereld. Door ervaring van empathie, verantwoordelijkheid
enzovoort wordt zelf-bewustzijn verruimd. Wat ik bedoel zegt Duintjer in Rondom Regels als volgt (p. 108): "Niettemin kan
radicale individuatie gezien worden als doortocht naar echte
universalisatie."
19. Eigen wil is een luxe. Maar wel een noodzakelijke voor gelijkwaardige samenwerking. De luxe bestaat eruit dat over voldoende aspecten (voldoende) zekerheid ervaren wordt. A.H. Maslow ziet gedragsmotivatie in termen van een hiërarchie van fundamentele behoeften (Motivatie en Persoonlijkheid, Lemniscaat, 1972). Dat hij eigenlijk ook wederkerige relaties bedoelt maak ik op uit de volgende zin (p. 102): "Wij hebben tot dusver gedaan alsof deze hiërarchie een vaststaande orde is, maar in werkelijkheid is zij lang niet zo stevig als wij misschien hebben doen voorkomen."
20. In Exit, Voice and Loyalty (Harvard, 1970) brengt A.O. Hirschman economisch en politiek gemotiveerd gedrag onder één noemer. Op pagina 78 staat: "As a rule, [....] loyalty holds exit at bay and activates voice. It is true that, in the face of discontent with the way things are going in an organization, an individual member can remain loyal without being influential himself, but hardly without the expectation that someone will act or something will happen to improve matters." Dit laatste veronderstelt overigens dat de medewerker zich de luxe kan permiteren te vertrekken. Anders heerst er kennelijk dwang en heeft hij niet noodzakelijkerwijs verwachtingen over reële verbeteringen. Over inspraak zelf zegt Hirschman dat (p. 30) "to resort to voice, rather than exit, is for the [....] member to make an attempt at changing the practices, policies, and outputs of [....] the organization to which one belongs."
21. Het is opvallend dat veel mensen eigenwijsheid van hun medewerkers niet aanvaarden (en die van henzelf handhaven) nadat ze in een leidinggevende functie benoemd zijn. Enzovoort. Alle betrokkenen dienen te beseffen dat hiërarchische verhoudingen slechts een aspect van de organisatie vertegenwoordigen. Die mogen uitwisseling van inzichten niet nodeloos belemmeren. Maar meestal zijn er obstakels voor medewerkers om hun als-mens-ervaren verantwoordelijkheid tot uitdrukking te brengen. Dit geldt, in omgekeerde richting, ook voor wat een chef met zijn medewerkers (niet meer) opneemt. Zie ook The Discours on Language (uitgegeven samen met The Archeology of Knowledge, Pantheon, 1972) van M. Foucault. Overigens vind ik discours on language een ontoereikende vertaling van l'ordre du discours. Hoe danook, op pagina 216 staat: "What is so perilous, then, in the fact that people speak, and that their speech proliferates? Where is the danger in that? [....] I am supposing that in every society the production of discourse is at once controlled, selected, organised and redistributed according to a certain number of procedures, whose role is to avert its powers and its dangers, to cope with chance events, to evade its ponderous materiality." Dit geeft nogeens extra te denken wanneer in een begrippenkader voor organisatie rond procedure geen losse samenhang mogelijk is. Foucault vervolgt: "We know perfectly well that we are not free to say just anything, that we cannot simply speak of anything, when we like or where we like; not just anyone, finally, may speak of just anything."
1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse