10. Aspecten

Pieter Wisse

Dit is een hoofdstuk uit Aspecten en Fasen, in 1991 verschenen in boekvorm bij Information Dynamics.

 

 

 

Dit boek heb ik verdeeld. Er zijn vier delen. Een leeswijzer als toelichting staat in hoofdstuk 27. Hier begint deel II. In deel I over de vroege geschiedenis die ik met relationeel boekhouden doormaakte heb ik allerlei woorden gebruikt. Ik heb vooral hun betekenis in die context van ontwerpen-als-proces proberen te verklaren. Hier komen begrip en woord met een ander accent aan de orde. Het perspectief is de methode van relationeel boekhouden als een ontwerp-als-resultaat. Wat bedoel ik met specifieke woorden volgens de stand van relationeel boekhouden die tijdens (en door!) samenstelling van dit boek bereikt was?

Zolang een woord als begrip een eenzijdige betekenis oproept dreigt vertekening. Het probleem is echter dat een mens zich meestal niet van die eenzijdigheid bewust is. Ook zonder specifieke aanleiding verdient het daarom aanbeveling meer omvattende begrippen te zoeken. Het oorspronkelijke begrip of verschijnsel kan vervolgens onderwerp van afweging zijn.1

 

 

Relationeel model

In het organisatorische taalgebruik vind ik dat het woord beheer impliciet vaak zo'n eenzijdige betekenis heeft. Dat valt op wanneer management synoniem ermee verklaard wordt. Die eenzijdigheid wordt veroorzaakt door het beeld dat (nog) overwegend van zoiets als een organisatie bestaat.2 Dat komt er kortweg op neer dat mensen, alleen of in samenwerking, zó rationeel zijn dat zij expliciete doelstellingen hebben en ook formuleren. De organisatie is dan het instrument om die doelstellingen te bereiken. De eenzijdige betekenis van beheer houdt verband met dit beeld van de organisatie als instrument/machine. Volgens de klassieke organisatietheorie is hiërarchie een sleutelwoord. De hoogste baas staat bovenaan. Die commandeert een aantal ondergeschikten en hulpmiddelen. Iedere ondergeschikte kan op zijn beurt een baas zijn. Alles dááronder is als het ware zijn eigen instrument. Enzovoort. Volgens dit beeld betekent beheer dat er een beheerder/manager is die andere mensen en middelen voor gegeven doelstellingen beschikbaar houdt en inzet. En die doelstellingen zijn blijkbaar bovenaan de hiërarchie vastgesteld.3

Het is moeilijk om aan dit instrumentele organisatie-beeld te ontsnappen. De klassieke theorie heeft de uiterlijke vorm bepaald van nog vrijwel alle grote(re) kunstmatige organisaties die thans bestaan. Voor inzicht in organisatorische praktijk voldoet dat instrumentele beeld echter steeds minder. Aspecten in ervaring laten zich niet allemaal langs één hiërarchie ordenen. Dit besef moet resulteren in betekenissen van organisatie en beheer waaraan instrumentele implicaties zoveel mogelijk onttrokken zijn.4

Wat beschouw ik als een organisatie? Een organisatie is, neutraler geformuleerd, hetzelfde als processen; en processen zijn, omgekeerd, organisatie.5 Onder beheer als neutraler begrip/verschijnsel versta ik dan zoiets als aandacht. In processen gebeurt van alles, of juist niets. Aandacht daarvoor, inclusief pogingen de loop ervan te veranderen, is onderdeel van die processen. Beheer is dus niet bovengeschikt of ondergeschikt maar een geïntegreerd en integrerend onderdeel van organisatorische processen. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld doelstellingen. Die zijn geen oorzakelijke factor voor een organisatie als processen. Zij kunnen zich daarentegen onder een organisatorische noemer in processen ontwikkelen. Een nadrukkelijk onderscheid laat staan causaal verband met beheer, of met welk ander organisatorisch aspect, bestaat daarbij niet.6

Een doelstelling heeft nooit een zelfstandig bestaansrecht. Zij vertegenwoordigt een organisatorisch aspect en kan uitsluitend vanuit de relatie met andere aspecten begrepen worden. Zo is het met ieder aspect. Dus ook met beheer. Omgekeerd kan een aspect slechts zinvol benoemd zijn vanuit een samenhangend verschijnsel. Daaraan geef ik de naam organisatie of proces. Hiermee wil ik niet zeggen dat zo'n samenhangend, bindend verschijnsel wèl zelfstandig bestaansrecht kent. Want op zijn beurt moet dàt geheel natuurlijk eveneens met (andere?) verschijnselen in verband gezien worden. Enzovoort.7

Dit is weer een beeld, zeg ook maar model, dat in essentie relationeel is.8 Dezelfde visie op benadering van geheel en aspecten verklaart immers de methode van relationeel boekhouden. Daar is het overkoepelende verschijnsel niet een organisatie maar een boekhouding. De betekenis van faseboeken kan slechts voldoende vanuit hun gerelateerdheid begrepen worden. En toch is het op andere momenten zinvol om over een faseboek apart te spreken.

 

 

Financieel beheer

Voor financieel beheer in het bijzonder geldt uiteraard hetzelfde als voor beheer in het algemeen. Organisatorische processen, verder kortweg processen genoemd, hebben meestal een financieel aspect. Er is geld mee gemoeid. De aandacht daarvoor heet financieel beheer. Als aspect kan dat op zijn beurt nooit als doelstelling op zichzelf gelden. Daarentegen moet financieel beheer altijd in een ruimer kader passen. En dat zijn dus de processen waarbij de organisatie betrokken is.

Evenmin als (financieel) beheer tracht ik proces als verschijnsel nauwkeurig te omschrijven. Naar behoefte van omstandigheden moet er een noemer zijn voor wat-er-zoal-gebeurt. Met organisatie of proces als woord daarvoor is die noemer hopelijk voldoende neutraal. Consequent onderscheid tussen processen en aspecten ervan is noodzakelijk. Zodra bijvoorbeeld financieel beheer als aspect geldt vind ik dat het als (min of meer zelfstandig) proces uitgesloten is. Anders neemt verwarring toe. Want hoe staat het dan met (financieel) beheer als aspect van financieel beheer als proces? Enzovoort. Om dergelijke regressie te vermijden vind ik het raadzaam financieel beheer als aspect, i.e. als geïntegreerd èn integrerend onderdeel, van processen te zien. Die (organisatie met) processen vormen immers het perspectief. Daarvoor kies ik hier tenminste. En zonder processen is er geen (behoefte aan) financieel beheer. Daarom vind ik het een aspect, en niet andersom. Op dezelfde manier denk ik over andere onderwerpen waarvoor regressie dreigt. Waar houdt het op? Personeelsbeheer ten dienste van personeelsbeheer enzovoort. En in een ander vlak is het einde van het verband tussen documentatie en documentatie daarover in theorie niet in zicht. Daarom verdient hun aanduiding als aspect(en) voorkeur. Dan kan proces zonder complicaties als algemener verschijnsel gelden.

Met proces en zijn aspecten staan traditionele indelingen ter discussie. Er is voor organisaties vaak sprake van externe en interne processen. Of van primaire en secundaire. Dat onderscheid moet helpen aandacht op hoofdzaken te concentreren. Maar wat is een hoofd- en wat een bijzaak? Zonder adequaat financieel verloopt een proces waarvan het als aspect onderdeel uitmaakt immers niet goed. Zonder dat (externe/primaire?) proces is er echter geen behoefte aan financieel beheer dat daarmee als intern/secundair proces bestempeld is. De grens is nooit duidelijk en afhankelijk van het gezichtspunt. Daarmee dreigt (wederom) het gevaar van vertekening door geloof in rationele doelstellingen. Ik denk dat een proces, inclusief relevante aspecten, belangrijk is indien een organisatie daarmee haar bestaan(srecht) verzekert. Zo beschouwd kunnen ònbelangrijke processen inclusief aspecten vervallen. Als processen geen resultaten opleveren verdwijnt de levensvatbaarheid als organisatie. Vooraf is niet te bepalen hoe belangrijk bijvoorbeeld financieel beheer is. Dat is afhankelijk van het proces in kwestie.

 

 

Betrokkenheid

Wie is een medewerker? Daarmee bedoel ik een mens die volgens een arbeidscontract ervoor betaald wordt in een organisatorisch verband bepaalde handelingen te verrichten. Bij financieel beheer wordt veelal gedacht aan handelingen waarmee zich uitsluitend medewerkers (van een organisatie) bezighouden. Dat zijn echter niet noodzakelijkerwijs de enige mensen die processen financieel beheren.

Een organisatie neemt deel aan het maatschappelijk verkeer. Een relationeel model van een organisatie maakt zelfs geen onderscheid meer met zoiets als een omringende maatschappij. De grens tussen organisatie en omgeving verdwijnt. Alles wat relevant geacht wordt komt in aspecten van de organisatie tot uitdrukking. Die grens is immers kunstmatig en kan bijvoorbeeld eerder tot onverantwoord gedrag leiden.9

Aan processen nemen dus in zekere mate ook mensen deel die niet als medewerkers een (vaste) arbeidsovereenkomst met de organisatie hebben. Dat kan dan ook opgaan voor het financiële aspect. Ik onderscheid interne en externe betrokkenen bij processen/organisatie. Interne betrokkenen zijn de mensen die volgens het traditionele, instrumentele beeld tot een organisatie behoren. Dat zijn dus vaste medewerkers waaronder ik tevens leidinggevende functionarissen versta. Externe betrokken behoren volgens een relationele benadering óók tot de organisatie. Zij hebben echter geen (vaste) arbeidsovereenkomst. Externe betrokkenen nemen, al dan niet verenigd onder de noemer van één of meer andere organisaties, blijkbaar om andere redenen deel aan processen, eventueel inclusief het financiële aspect.

In maatschappelijk verkeer geldt dat het financiële aspect in verhouding juist zwaar voor externe betrokkenen telt. Die betrokkenheid gaat trouwens voor steeds meer aspecten gelden. Daarom zijn omtrent processen eveneens externe rapportages nodig. Die worden vaak (financiële) verantwoording genoemd. Volgens een beperkte opvatting is verantwoording de keerzijde van delegatie, met dit laatste als een vorm van beheer conform een instrumenteel organisatie-beeld. Maar niet alle externe betrokkenen spelen aanvankelijk zo'n actieve rol in (beheer van) processen. Zij voelen zich met resultaten geconfronteerd. Hun belangen zijn wellicht geschaad. Daarop kunnen zij (medewerkers van) de organisatie gaan aanspreken. Los van directe delegatie wordt steeds meer om dergelijke verantwoording gevraagd. In onze samenleving kunnen mensen nu vergaand zèlf bepalen of zij (extern) bij processen en een organisatie betrokken zijn. Het beeld van louter delegatie klopt niet.10 Dit neemt echter niet weg dat delegatie voor duidelijkheid omtrent formele verantwoordelijkheden een belangrijk mechanisme voor beheer biedt.

Het belang van externe betrokkenen kan, al dan niet formeel, maatschappelijk erkend zijn. Naarmate dat gebeurd is bestaan wettelijke regels en/of voorschriften voor de inhoud en presentatie van externe financiële rapportages. Voor instellingen van de rijksoverheid is dat in Nederland de zogenaamde Comptabiliteitswet. Ondernemingen waren gehouden aan de Wet op de Jaarrekening. Die bepalingen zijn inmiddels als aparte wet verdwenen maar gecodificeerd in het Burgerlijk Wetboek. De bedoeling van externe financiële rapportages is dat externe betrokkenen kunnen deelnemen aan financieel beheer van (processen van) een organisatie. Door dit relationele model van een organisatie vormt (financieel) beheer dus geen criterium meer een organisatie van haar omgeving te onderscheiden. Beheer geschiedt door interne èn externe betrokkenen.11

De aanduidingen extern en intern hebben onder andere voor rapportages relatieve betekenis. Dat volgt uit het recursieve karakter van het verschijnsel organisatie in combinatie met een formele hiërarchie. Met veronachtzaming van bepaalde aspecten van een overkoepelende organisatie kunnen (deel)verzamelingen van andere aspecten als kleinere organisaties gezien worden. Vanuit het gezichtspunt van iedere kleinere organisatie zijn er wederom interne en externe betrokkenen.12 Daarvoor zijn interne respectievelijk externe rapportages bestemd. Maar al die betrokkenen geven op hun manier aandacht aan de processen van die organisatie(-eenheid), en zijn dus met beheer bezig.

 

 

Delegatie en verantwoording

Een vorm van aandacht voor processen, en daarmee van beheer, is verdeling van het werk. In een organisatie als instrument (van iemand of van een bepaalde groep) is daarbij sprake van delegatie. Want de mensen waarover het werk verdeeld is zijn bevoegd verklaard tot op zekere hoogte zelfstandig te handelen. Die bevoegdheid is minimaal wanneer werkverdeling volgens een extreme versie van het instrumentele model geschiedt. Delegatie is, aan de andere kant, absoluut afwezig wanneer geen enkele beperking uitgesproken is. Dan is het toeval wanneer het instrument volgens verwachtingen werkt.

Wanneer werkverdeling geschiedt via delegatie verdient verantwoordelijkheid aandacht. Hierover laat een organisatorische hiërarchie in theorie geen misverstand bestaan. Dit verklaart ook de aanhoudende populariteit van de klassieke organisatietheorie. Door wederkerige invloeden van allerlei aspecten is dit in de praktijk meestal veel lastiger. Een medewerker draagt een eigen verantwoordelijkheid welke gedeeltelijk die van een delegerende functionaris weerspiegelt maar niet vervangt. 13 In het algemeen komt het erop neer dat bevoegdheden wèl gedelegeerd kunnen worden maar verantwoordelijkheid niet. Voor het gehele proces blijft die volgens de instrumentele spelregels bij de functionaris die delegeert, en daarmee nog beheert. Daardoor heeft hij interesse in rapportages waaruit blijkt wat er gebeurt. Hij wil dat medewerkers met gedelegeerde bevoegdheden verantwoording aan hem afleggen.

Aldus verschaft een minister (financiële) verantwoording aan de volksvertegenwoordiging. Want die heeft werk aan de regering en ministers gedelegeerd. Ook de volksvertegenwoordiging beheert dus op enigerlei wijze. In hoeverre daar inhoud aan wordt gegeven laat ik hier overigens in het midden. Er lijkt in Nederland aandacht voor het financiële aspect van overheidsbemoeienis te groeien. Dat leid ik tenminste af uit de veranderende opstelling van de volksvertegenwoordiging. Leden ervan zijn zich meer en meer met dergelijke aangelegenheden van (maatschappelijk) beheer gaan bezighouden.14 Voor ondernemingen ligt maatschappelijk beheer, dat wil zeggen door externe betrokkenen, in zoverre anders dat als regel geen sprake is van een maatschappelijk mandaat. De onderneming is in het nederlands maatschappelijk stelsel vrij in de keuze van processen en de wijze waarop die in de praktijk worden uitgevoerd mits aan bepaalde voorwaarden voldaan wordt. Het initiatief ligt daardoor veel meer bij de (interne betrokkenen bij de) onderneming dan bij instanties zoals de volksvertegenwoordiging. Maar het parlement kan toch met voorwaarden een grote invloed op ondernemingen uitoefenen.15 Daarom acht ik het veeleer een gradueel dan een principieel verschil. Ook ondernemingen vallen onder een regime van maatschappelijk beheer. De wettelijke regels en voorschriften voor financieel beheer verschillen (nog) voor overheidsinstellingen en ondernemingen. Maar voor beide soorten organisaties zijn er zulke regels en voorschriften.

Ik heb financieel beheer als een aspect van processen bestempeld. Daaraan verandert niets door a priori geen grenzen aan betrokkenheid te stellen. Het aanwijzen van interne en externe betrokkenen helpt organisatie en processen niet nodeloos beperkt te zien. Financieel beheer blijft als aspect gelden wanneer een overkoepelende organisatie beschouwd wordt als een verzameling elementen met ieder op hun beurt eigen processen. Omgekeerd kan een organisatie in een groter verband gezien worden. Bijvoorbeeld voor ministeries is dat een algemeen maatschappelijk kader. Daarin berust het beheer uiteindelijk bij de volksvertegenwoordiging. De verschillende ministeries zijn vanuit die optiek elementen met algemene processen op het overeenkomstige niveau. De (financiële) rapportages voor beheer kunnen derhalve algemeen van aard zijn.16 Voortdurende vraag naar details betekent dat er geen werkelijke delegatie bestaat.

In het kader van delegatie moeten gedetailleerde rapportages als verantwoording uitzondering zijn. Maar behoefte aan details is redelijk wanneer het vermoeden of zelfs de zekerheid bestaat dat het beheer door interne betrokkenen van een organisatie, of eenheid daarvan, te wensen laat. Welke verhouding tussen vertrouwen en achterdocht is tekenend voor de menselijke relatie met delegatie als aspect ervan? Met toenemend wantrouwen worden externe betrokkenen veeleisender. Als waarborg voor hun deelname aan beheer wensen zij méér rapportages. De imaginaire lijn tussen intern en extern kan snel helemaal vervagen. Ik meen, in het verlengde hiervan, dat werkelijke delegatie alleen bestaat met periodieke verantwoording. Indien continue verantwoording wordt verlangd kent de uitvoerende medewerker in wezen geen eigen bevoegdheden. En ik vind dat delegatie vooral synoniem met overdracht van bevoegdheden moet zijn. Daarmee heeft een medewerker het recht verkregen om zelfstandig te functioneren waarvoor hem tevens de nodige tijd gegund moet zijn. In noodgevallen kan continue rapportage verlangd worden maar dan gaat de relatie gauw op curatele lijken. Dat is hetzelfde als de eis van zeer gedetailleerde rapportage. Er is blijkbaar geen werkelijke delegatie meer.

 

 

Thermometer

De functie van rapportages, en hier dan financiële, in het kader van het tweezijdige mechanisme van delegatie en verantwoording is vergelijkbaar met die van een thermometer. Wanneer de thermometer een waarde in een normaal bereik aangeeft wordt verondersteld dat processen tenminste in financieel opzicht normaal verlopen. De gehanteerde delegatie als instrument van beheer door externe betrokkenen voldoet blijkbaar. Externe betrokkenen mogen echter op voorhand niet vertrouwen hoe interne betrokkenen de temperatuur opnemen en aflezen. Daarom wordt omgezien naar een mededeling van personen die geacht worden te allen tijde een onafhankelijke positie te kunnen innemen. Dat zijn registeraccountants. Wantrouwen is inderdaad geïnstitutionaliseerd omdat hun beoordelende rol wettelijk vastgelegd is. Zij zijn benoemd tot intermediair voor maatschappelijke interpretatie. Een zogenaamde goedkeurende verklaring betekent zoveel als een waarmerk van normaal financieel functioneren van een organisatie.17 Ik vermijd met opzet de registeraccountant als enige intermediair te noemen. Gevraagd of niet werpen anderen zich soms op als bewakers van (maatschappelijke) belangen. Er zijn steeds meer externe betrokkenen die actief aan beheer willen deelnemen.18 Dat leidt in bepaalde gevallen inderdaad tot opmerkelijk nader inzicht in het functioneren van organisaties. Dat geldt voor overheidsinstellingen maar zeker ook en steeds meer voor bedrijven.

Financiële rapportages kunnen een ongunstig beeld omtrent het functioneren van een organisatie met haar processen verschaffen. Dat wijst op behoefte aan actiever beheer. In beginsel maakt het niet uit of interne of externe betrokkenen reageren. Als een externe rapportage bijzonder ongunstig luidt volgt meestal extra publiciteit. En daarmee groeit het aantal mensen dat zich betrokken voelt. Daarop stellen interne betrokkenen vaak weinig prijs. Er komt meer druk om (relevante processen van) een organisatie te veranderen. Een extreem geval daarvan bestaat voor een onderneming uit het faillisement. Dat kan een overheidsinstelling nauwelijks gebeuren. Door schier onuitputtelijke solvabiliteit zijn veranderingen in overheidsinstellingen soms inderdaad moeilijk te realiseren. Maar ik vind zo'n eenzijdige verklaring voor bureaucratisch conservatisme onvoldoende constructief. Mijn inleidende vraag tot een andere benadering luidt: waarom zijn veranderingen in ondernemingen vaak (betrekkelijk) eenvoudig? Dat komt omdat de situatie voor zo'n organisatie meestal nogal eenvoudig is. De processen vertegenwoordigen minder verwevenheid tussen aspecten waaronder veelsoortige belangen. Daarmee heeft daarentegen vrijwel iedere overheidsinstelling nadrukkelijk te maken. De effecten van een willekeurige verandering raken gauw vele belangen. Dat is ingewikkeld. Ik bestrijd dus de stelling dat bij overheidsorganisaties meer weerstand tegen veranderingen bestaat dan bij ondernemingen. Dat heeft niets met overheid of bedrijfsleven te maken maar alles met de situatie van de organisatie in kwestie. Een onderneming in een evenzo complexe situatie ondervindt dezelfde moeilijkheden veranderingen te realiseren.

Ik meen dat over het algemeen overheidsinstellingen (nog) complexer zijn dan ondernemingen. Een relationeel model met alle relevante aspecten kan dat slechts bevestigen. Dit werkt door in financieel beheer. En bijgevolg veronderstel ik dat een boekhoudkundige methode waarmee in werkelijke informatiebehoeften van overheidsinstellingen voorzien kan worden zeker ook toepasbaar is voor ondernemingen. Ik kom apart op dit laatste terug. Vooral vanwege de uitdagende complexiteit besteed ik in dit boek echter het meeste aandacht aan financieel beheer en relationeel boekhouden bij overheidsinstellingen.

Hierboven heb ik bedoeld dat interne betrokkenen externe invloed weleens spoedig overmatig en hinderlijk gaan vinden. Daarop vormt het financiële aspect geen uitzondering. Maar zo'n reactie is vaak niet terecht. In een samenleving is autonomie eenmaal niet absoluut. Interne betrokkenen kunnen zèlf beheer door externe betrokkenen vergaand beperkt houden. Daarvoor zijn allereerst rapportages voor henzelf nodig. Ongunstige ontwikkelingen van het financiële aspect zijn door adequate informatievoorziening in een zo vroeg mogelijk stadium herkenbaar. Die kan helpen om met adequaat eigen beheer ongewenste schommelingen in resultaten van processen te dempen. Zonodig en zo mogelijk moeten interne betrokkenen maatregelen ter beïnvloeding van het onderhavige proces treffen. Als die succesvol zijn vertonen de periodieke en geaggregeerde (financiële) rapportages voor externe betrokkenen per saldo een normaal danwel aanvaardbaar verloop.

De nederlandse praktijk van externe financiële rapportages is bij vele rijksinstellingen door interne betrokkenen evenwel verwarrend gemaakt. Dikwijls ontbreken, alle wettelijke eisen enzovoort ten spijt, tijdige rapportages aan externe betrokkenen. De thermometer geeft dus slechts met grote vertraging een waarde aan, althans die indruk is voor externe betrokkenen onontkoombaar. Zij kunnen daardoor niet redelijk deelnemen aan beheer van de processen van rijksinstellingen. Dit heeft toenemende achterdocht gewekt. Het voordeel verkeert door vertraagde rapportages in nadeel van de twijfel. De volksvertegenwoordiging heeft duidelijk gemaakt dat bij overheidsinstellingen financiële informatievoorziening moet verbeteren. De conclusie is misschien te haastig dat processen onder beheer van interne betrokkenen verkeerd verlopen maar ook over een gunstig verloop moet tijdig (financiële) verantwoording beschikbaar zijn. Zonder tijdige (en betrouwbare) rapportages raakt het geduld van de externe betrokkenen uitgeput. Dat blijkt zelfs te (gaan) gelden voor de politieke vertegenwoordigers waarmee overheidsinstellingen toch zo intens verstrengeld zijn. De uitkomst blijft juist hierdoor overigens altijd onzeker. Politiek zie ik immers eveneens als een aspect van organisatie/processen. Niet meer, en niet minder. Het is de vraag of gekozen vertegenwoordigers wèrkelijk gebruik willen maken van verbeterde, tijdige rapportages voor (extern) beheer.

 

 

 

noten

1. Dit heb ik al toegelicht. Met andere woorden kan ik het nogeens doen. Inductie is een poging een algemener verschijnsel te benoemen. Omgekeerd leidt deductie tot herkenning van specifieke (verschijnings)vormen daarvan.

2. Dat er allerlei beelden gevormd kunnen worden is het uitgangspunt van G. Morgan in zijn boek Images of Organization (Sage, 1986, p. 12): "[....] the use of metaphor implies a way of thinking and a way of seeing that pervade how we understand our world generally."

3. Ook B. McKelvey beschrijft uiteenlopende opvattingen over wat een organisatie kan zijn. Onder de noemer van het rationele model schrijft hij in Organizational Systematics (University of California Press, 1982, pp. 80/81): "Most traditional definitions of organizations are rooted in the rational model because they invariably draw on the goal concept as a central element of organizations [....] The prime source of variation is in the conscious, rational designs of those having the formal responsibility for designing an organization. [....] The elements and resultant behavior of both human actors and the environment are seen as fairly simply ordered. [....] For some rational model builders, the environment approaches being a nonentity. For others, the environment may be understood and dealt with by fairly straightforward strategies and policies that managers can work out." Dit rationele model verschilt in bijna alles van mijn idee van wat organisaties zijn.

4. Ik geef in beginsel de voorkeur aan introductie van een woord dat de ongewenste lading vermijdt. Zie ook noot 9 in hoofdstuk 9. Dikwijls ontbreekt de inspiratie een ander/nieuw woord te verzinnen of raakt de ontwerper verstrikt in onaantrekkelijke neologismen. Dan rest slechts het oorspronkelijke woord te handhaven maar van zijn eenzijdige betekenis(sen) te ontdoen. Dat noem ik, wat populair, neutraliseren van een begrip hetgeen inductie van specifieke vorm naar algemener verschijnsel inhoudt.

5. Zo'n definitie is niet zomaar triviaal. Dankzij vergaande abstractie kan zij door uitnodiging van betekenissen nieuwe inzichten bevorderen.

6. Er zijn organisaties die hun doelstellingen in termen van beheer formuleren. Maar dan is beheer als resultaat ten dienste van derden bedoeld. Dat is wat anders dan beheer als aspect van eigen processen.

7. Dit wederkerige verband tussen geheel en onderdelen betekent dat in definiëring van begrippen tautologie onvermijdelijk is. Iedere redenering heeft daarom een metafysische strekking omdat zij ergens op een axioma gebaseerd is. Dat is de prijs van menselijk bewust-zijn. (Deze laatste zin poneer ik dus als axioma.)

8. Aldus bedoeld is een relationele benadering verwant aan de structuralistische methode. Deze is ontstaan uit de taalkunde. In Saussure (Fontana, 1976) vermeldt J. Culler het volgende citaat van de taalkundige F. de Saussure die als een voorloper van het structuralisme bekend staat (p. 26): "When we say that these values [of signifieds] correspond to concepts, it is understood that these concepts are purely differential, not positively defined by their content but negatively defined by their relations with other terms of the system. Their most precise characteristic is that they are what the others are not." Een verschil is dat structuralisme houvast in een structuur/systeem als een soort regulerend onderbewustzijn zoekt. Ik denk daarover evenzo neutraal als over de elementen/aspecten die ervan herkenbaar zijn. Dat houvast is dus eveneens betrekkelijk. Enzovoort. Dit bestempelt mij waarschijnlijk tot een poststructuralist. (Post)structuralisme, i.e. het idee van wezenlijke en tegelijk eventueel veranderlijke gerelateerdheid, kan hiërarchisch en strikt causaal denken doorbreken. Maar juist vanwege onvermijdelijk wijdlopige redeneringen zijn dergelijke analyses meestal moeilijk toegankelijk.
Overigens, mijn manier om een eindeloze redenering èrgens te onderbreken is gebruik van het woord enzovoort. En omgekeerd is ook zo'n woord waarmee ik kortsluiting aangeef.

9. Dit is kritiek die ik op de gangbare systeembenadering heb. Ondanks de toevoeging open blijft het systeem afgescheiden gedacht van zijn omgeving. Volgens een strikt relationele benadering is er geen omgeving! De opmerkingen in dit hoofdstuk zie ik als een eerste aanzet voor zo'n relationele benadering van organisaties met processen. Of moet ik die een (post)structuralistische benadering noemen?

10. Zie ook noot 25 in hoofdstuk 1.

11. In Planning and Control Systems (Harvard, 1965) plaatst R.N. Anthony management/beheer nog tegen de achtergrond van een instrumentele visie op organisatie. Daardoor maakt hij onder andere onderscheid tussen organisatie en omgeving hetgeen doorwerkt in zijn definities. "Financial accounting is the process of reporting financial information about the organization to the outside world."(p. 100) "The purpose of management accounting is to provide information that is useful to management."(p. 101) Er is volgens hem dus een omgeving die niets te maken heeft met wat hij management noemt.

12. Het lijkt aannemelijk dat een kleinere organisatie minder interne en méér externe betrokkenen heeft dan de grotere waarvan zij onderdeel uitmaakt. Er blijven doorgaans echter ook minder externe betrokkenen over. Dat is een gevolg van formele verantwoordelijkheid die overkoepelend bij de grotere organisatie blijft rusten. Het aanspreekpunt voor externe betrokkenen ligt daarmee op het hoogste organisatorische niveau. Zo resteert formeel één aanspreekpunt. Dit is overigens vaak eerder een wens van externe betrokkenen dan het streven naar macht door medewerkers op het hoogste niveau van een organisatie. Beide factoren versterken elkaar natuurlijk wel. De externe betrokkenen willen hun aandacht niet teveel versnipperen. Een nederlands voorbeeld hiervan is de verhouding tussen volksvertegenwoordiging en (het aantal) minister(ie)s.

13. Zie ook de paragraaf over opdracht en verantwoordelijkheid aan het slot van hoofdstuk 13.

14. Voor enig succes dient de dynamiek van de elkaar versterkende factoren (zie noot 12 hierboven) begrepen en doorbroken te worden. Ik bepleit daarvoor een overheidsinstelling consequent in relatie tot burgers te zien. Volgens spelregels van parlementaire democratie is iedere burger in beginsel tegelijk klant èn eigenaar van zijn overheid. Overheid staat niet bóven burgers maar kan eventueel (en nooit anders dan) intermediair zijn voor dezelfde burger die twee rollen, i.e. van klant en eigenaar, speelt. De verhouding tussen beide rollen moet inrichting van processen bij overheidstinstellingen bepalen. Voor de klant weegt diensverlening het zwaarst, voor de eigenaar is dat verantwoording. Naar inrichting van organisatie voor processen vertaalt dit zich ondermeer in een karakteristieke verhouding tussen decentralisatie en centralisatie.

15. En de maatschapelijke druk zal met het aantal externe betrokkenen toenemen indien ondernemingen aanvullende aspecten niet als onderdelen van henzelf gaan beschouwen maar (blijven) zien als vreemde omgeving voor de invloed waarop ze niet aansprakelijk denken te zijn.

16. De praktijk van delegatie wijst vaak anders uit. De prijs van autonomie wordt dan in de vorm van gedetailleerde rapportages betaald. Blijkbaar is delegatie schijn. Via centralisatie van informatie wordt autonomie effectief bestreden. Mijn neologisme voor dit tegenstrijdige maar alom aanwezige verschijnsel luidt: centronomie.

17. Registeraccountants gaan ook steeds meer andere dan louter financiële waarmerken verstrekken. Maar uit angst voor aansprakelijkheid is er tegelijk een tendens dat zij de garantie van zulke waarmerken afzwakken. De verwarring neemt verder toe doordat er vraag naar contra-expertise gestimuleerd is. Is dat hetzelfde als een audit zoals (accountants)controle in het engels heet? Of is het waarmerk zònder enige garantie?
In Nederland is de controlerende positie van de registeraccountant gegrondvest in de leer van het gewekte vertrouwen. Die vind ik thans een anachronisme. Het accountantsberoep is, als zovele andere overigens, vergaand vercommercialiseerd. En dus niet (meer) onafhankelijk. Hoe kan het zogenaamde publiek een verklaring vertrouwen die op kosten van een opdrachtgever als eenzijdig belanghebbende partij opgesteld is? Dat vertrouwen wordt niet beschaamd zolang de registeraccountant een idealistische opvatting over zijn maatschappelijke postitie heeft. Met advies meer en meer als handelswaar zijn verhoudingen, en dus de leer van het gewekte vertrouwen, echter aan heroverweging toe. Ik vind de registeraccountant een adviseur als andere. Zijn opdrachtgever houdt verantwoordelijkheid. Het publiek moet hèm aanspreken, niet de adviseur. (Ik laat in het midden hoe de opdrachtgever die aansprakelijkheid eventueel op de adviseur afwentelt.) Maar dit betekent meteen dat geen enkele adviseur verplicht geraadpleegd moet worden. Dàt is pas ècht commercieel. Zonder bevoorrechte positie van enig adviseur gaan adviezen stellig aan kwaliteit winnen. En het belangrijkste is wellicht dat een opdrachtgever zulke adviezen serieuzer neemt omdat ze niet uit een gedwongen relatie voortkomen.
Dat een leer van gewekt vertrouwen eigenlijk nooit een geldige legitimatie voor beroepsuitoefening kan verschaffen maak ik nogeens op uit wat de grondlegger (in Nederland) over de toepassing voor accountancy schreef: "De inhoud van de taak van de openbare accountant is dus bepaald in de arbeid, die vereist wordt voor de doeltreffende vervulling van de accountantsfunctie overeenkomstig het vertrouwen, dat de aanvaarding van de functie en de accountantsverklaring hebben, op de grondslag van de norm, die het maatschappelijk verkeer voor de inhoud van de functie heeft aangelegd." Deze zin van Th. Limperg uit zijn Leer van de Accountantscontrole (bijgewerkt door G.L. Groeneveld, Kluwer, 1976, p. 26) vind ik onbegrijpelijk. Maar ik heb de stellige indruk dat conclusie en argumenten die Limperg ervoor aandraagt hopeloos verstrikt geraakt zijn. Waarom is de registeraccountant niet gewoon financieel-organisatorisch adviseur? Is daarvoor een bijzondere legitimatie nodig?
Het oordeel van een adviseur kan desgewenst binnenskamers blijven (tenzij de adviseur zich moreel verplicht voelt zijn verworven kennis openbaar te maken). Binnenskamers blijven nu stellig teveel oordelen van openbare accountants die, volgens hun nog geldige leer van het gewekte vertrouwen, als afkeurende verklaringen voor het publiek toegankelijk zouden moeten zijn.
De positie van de Algemene Rekenkamer in Nederland vind ik in beginsel nog een andere èn duidelijk. De kosten van die instelling worden tenminste gedragen door het publiek dat als klant èn eigenaar het functioneren van de gecontroleerde organisaties moet kunnen vertrouwen. Onderzoek door de rekenkamer laat inderdaad zien dat zulk vertrouwen weleens niet gerechtvaardigd is. Dat er vervolgens dikwijls weinig veranderd is iets anders. Dat kan de rekenkamer niet aangerekend worden.

18. Een voorbeeld ben ikzelf met dit boek.

 

 

 

1991, webeditie 2003 © Pieter Wisse