Actiefocus

Pieter Wisse

In een typische consultantspresentatie strookt de neiging tot volledigheid niet met de noodzaak om houvast/leidraad voor actie te verkrijgen. Bot gezegd, de vraag naar wie wat, wanneer, hoe en dergelijke nu echt gaat doen valt op basis van zo'n presentatie nooit te beantwoorden. Mag ik even een stokpaard verder berijden? De nevenschikking zoals adviseurs die graag 'uiteenzetten' voegt voor beslissers en doeners eerder complexiteit toe aan wat toch al reuze ingewikkeld is. Om iets daadwerkelijk te 'ondernemen' is versimpeling onontkoombaar. De consultant/adviseur kan helaas niet tegen versimpeling (anders was zij/hij geen adviseur geworden). Zij/hij denkt blijkbaar zonder werk te komen als er echt iets gebeurt, laat staan slaagt, maar dat is natuurlijk onzin.

Goed, toch versimpelen, dus. Elke versimpeling maakt iets kapot (waartegenover staat dat het middel van handhaving of zelfs vergroting van complexiteit nog erger dan de kwaal is). Met versimpeling doe je het dus nooit goed. Het gaat erom de minst slechte versimpeling te kiezen. Nog even algemeen, wat je voor succesvolle actie nodig hebt is focus. Lees ook: een scherp doel. De focus is het startpunt van een hiėrarchie. Let op de wezenlijke herorientatie, dwz van nevenschikking (waarin je geen prioriteiten herkent) naar hiėrarchie (waarbij de ordening synoniem met prioriteitenstelling is).

Het aardige van een focus is dat veel van wat onder de noemer van nevenschikking voorbereid is, herbruikbaar blijkt. De adviseur heeft zijn werk dus niet helemaal voor niets gedaan, maar het blijft jammer van het leeuwendeel van zijn inspanningen die nutteloos blijven. Enfin, noem het maar re-use als je zieltjes onder ict-ers wilt winnen. Je kunt immers vaak brokken isoleren en die ergens in een hiėrarchie hangen. Maar dat is, nota bene, altijd secundair. Primair is een focus.

Dus, wat is de focus van de organisatie in kwestie? En, heeft die organisatie au fond behoefte aan een verandering van focus? Dat zijn moeilijke vragen. Althans, zij zijn moeilijk als het erom gaat een antwoord te ontwerpen dat zowel compact, als sprekend genoeg is als focus.

Hoe de focus moet luiden, je mag het ook de missie noemen, kan de adviseur uiteraard niet bepalen, maar wel degelijk suggereren. Dat is zelfs wezenlijk voor čcht advies. Want daarvan afgeleid is ontwikkeling van een (prioriteiten)hiėrarchie eigenlijk hetzelfde als operationalisering van missie/focus. Als het om een hiėrarchische ordening gaat, zijn activiteiten van niveau tot niveau steeds concreter herkenbaar. Bovenin zo’n hiėrarchie wil je nog allerlei kanten uitkunnen. Onderaan moet dat eenduidig toegespitst zijn op actie, want anders is het geen echte operationalisering.

Een moderne consultant wil echter vooral niets overgeslagen hebben (maar mist dus juist daardoor focus) en plaatst daarom alles (modellen, veranderperspectieven enzovoort) centraal. Dat klopt natuurlijk nooit. Nevengeschikte centrums of iets dergelijks vormen een tegenstrijdigheid. Dat moet je dus omgooien tot een hiėrarchie.

Het aardige van een — forcering/versimpeling tot een — hiėrarchie is dat je op die manier expliciete bijdragen uitdaagt. Een hiėrarchie is dwingend en roept dus eerder weerstand op. Dat is precies wat je wilt als echte veranderaar (ipv als adviseur). Want dankzij bijdragen valt de hiėrarchie te verbeteren. Dan verbetert de actie en, waarom het gaat, het resultaat ervan.

Nevenschikking kiest de schijn-veiligheid van non-interventie (ook een reden waarom iemand adviseur of, steeds vaker, manager/bestuurder wordt).

Terug naar de ontwikkeling van de hiėrarchie. Op het niveau van de actie gaat het essentieel om de processen puur in hun operationele opzet. Ook dat blijkt weer ongelofelijk lastig voor zowel managers als adviseurs. Zij zijn immers zo vertrouwd met besturing van processen. Van de weeromstuit krijgt bestuurbaarheid prioriteit. En netzo onvermijdelijk verdwijnt het operationele kind met het besturingsbadwater. Nota bene, er valt pas iets te besturen nadat de operationele kwaliteit van een proces gewaarborgd is. Als dat zo is, mag je gerust besturingsaspecten in operationaliteit integreren. Maar je mag het dus nooit omdraaien, dwz besturing voorrang boven uitvoering geven.

 

 

juni 2002, webeditie 2003 © Pieter Wisse