over katalyse en haar natuurlijke grenzen en mogelijkheden
Pieter Wisse
Veranderingen ontstaan nooit van buiten naar binnen, maar zijn altijd reeds binnenin gaande. Jean Piaget nam dergelijke actie als vertrekpunt voor zijn ontwikkelingspsychologie van het individu.1
Hier neem ik zijn stelling over voor organisatieontwikkeling. Dat wil zeggen, ook iedere organisatie is voortdurend bezig met actie. Dat gebeurt vooral door betrokkenheid van mensen die medewerkers heten. Van buiten zijn daarop natuurlijk invloeden mogelijk. Invloeden zijn zelfs onontbeerlijk voor organisatorische actie-in-ontwikkeling. Daardoor kunnen organisaties zich aanpassen.
In het paradoxale perspectief van de buitenstaander beschrijf ik wat de relatie tussen bedoelde actie en organisatieontwikkeling is. Dat leidt tot herkenning van natuurlijke grenzen die aan externe invloeden gesteld zijn. Het verdient aanbeveling voor zulke bemoeienis van buitenàf een overeenkomstig beperkt begrip te kiezen. Dat is katalyse. En deze beperking is meteen de kans met katalyse.
Wat een buitenstaander als katalysator kan uitrichten, licht ik eerst algemeen toe. Het gaat om niets meer of minder dan begeleiding waarmee hij (of natuurlijk zij) zijn (haar) accenten wisselt van adviseur tot opleider en zonodig omgekeerd. Dit inzicht heb ik voorts bij wijze van voorbeeld concreter uitgewerkt voor katalyse van verbetering van organisatorische informatievoorziening. Advisering-op-maat en interactieve workshops blijken noodzakelijk voor effectiviteit van (modulaire) opleidingen. De integriteit van de buitenstaander is evenzo noodzakelijk voorwaarde voor succesvolle organisatieontwikkeling.
Er zijn diverse manieren om naar de werkelijheid te kijken en daarin verschijnselen te benoemen. De manier die in onze cultuur overheerst, is gebaseerd op een statische ordening. Dat komt er op neer dat mensen vooral dingen zien. Westerse dingen zijn objecten met ruimtelijke en materiële eigenschappen. Een organisatie is dan ook zo'n ding. Een organisatie bestaat zelfstandig, vindt bijna iedereen. Een organisatie neemt dus een min of meer vàste plaats in enzovoort.
Aan dat ding/object kennen mensen vervolgens allerlei àndere eigenschappen toe. De organisatie krijgt bijvoorbeeld een eigen doelstelling bedacht. En de organisatie hééft, als waren zij bezittingen, medewerkers. Iedereen is aan dergelijke begrippen zó gewend geraakt dat het moeilijk is om te beseffen dat organisaties niet als zodanig bestaan, maar dat ze geconstrueerde verschijnselen zijn, dus geen absolute werkelijkheid.
Een àndere manier om onze werkelijkheid te bekijken benadrukt het dynamische ipv het statische karakter ervan. Let wel, het blijft dezelfde werkelijkheid, maar wij construeren nu andere verschijnselen. In plaats van geconserveerde objecten zoekt de waarnemer oriëntatie op verandering, op beweging. Zo beschouwd is de werkelijkheid geen ding-ige organisatie, maar gaat dezèlfde werkelijkheid door voor een proces.2 De implicaties van zo´n dynamische(r) benadering zijn enorm. Pas dan is er van organisatieontwikkeling sprake. Een verandering kan immers niet langer opgevat worden als iets dat van buiten aan een statische organisatie opgedrongen moet worden. Integendeel, veranderingen constitueren zelfs organisaties maar dat zijn dan organisaties dynamisch opgevat als processen. En als veranderingen fundamenteel zijn, kunnen wij ze hoogstens beïnvloeden. Nogmaals, dàt is organisatieontwikkeling of, misschien beter gezegd, dàt is procesontwikkeling. Nieuw is deze visie op dynamiek trouwens allerminst. Bijvoorbeeld Confucius (551-479), die behalve een wijze leraar een door de wol geverfd politiek adviseur was, dacht er zo over.3
Het is precies de statische betekenis die het begrip organisatie doorgaans krijgt, die wèrkelijke ontwikkeling van organisaties belemmert. Zodra, bijvoorbeeld, een organisatie als een ding van hoge orde (waarde?) geldt, zijn de betrokken mensen daarmee als dingen van een ondergeschikte orde geplaatst. Dus, indien de organisatie prioriteit krijgt, zijn mensen tot medewerkers gereduceerd. Dat is inderdaad een reductie want als medewerkers moeten zij zich immers richten naar de hogere doelstelling van hun organisatie.
Als daarentegen het proces het perspectief bepaalt, verschijnen mensen en geen medewerkers. Naarmate mensen samenwerken gaan zij hun bijdragen aan het proces meer opvatten als vervulling van een rol. Naarmate iemand zijn rol gaarne speelt, wordt hij meer samenwerker dan medewerker of, erger nog, onderwerker. Een doelstelling is dan geen opdracht die aan mensen van buiten opgelegd is. Dat kan niet want een doelstelling is volgens een dynamische visie evenmin een ding. Het doel-stellen is aspect van het proces, en gebeurt in die actie door de samenwerkers. Als zodanig en omgekeerd vormen àlle aspecten, dus ook doel-stellen, sámen het proces.
Een proces is actie. Dergelijke actie beschouwd ik als de resultante van de acties van de samenwerkende actoren. Voor het gemak van de toelichting veronderstel ik hier overigens slechts mensen als actoren.
Helaas gebeurt het dat mensen weliswaar druk met elkaar bezig zijn, maar dat er geen uitslag naar een gemeenschappelijk resultaat is. Zelfs die mensen zijn wel degelijk óók in een proces betrokken. Hun tegenovergestelde bijdragen zorgen er blijkbaar voor dat het proces, zeg maar, pas op de plaats houdt. Ik merk terzijde op dat dit waarschijnlijk verklaart waarom de statische opvatting over organisaties zo wijd verspreid is.
Aan een stationair proces, een organisatie als permanent ding dus, is op zichzelf niets mis. Dat kan precies zijn wat de betrokken samenwerkers willen. Als dat inderdaad zo is, prima. Een magere resultante van het proces komt echter vaak helemaal niet overeen met de mogelijkheden die de acties van mensen bieden of zelfs verlangen. Waarom slagen mensen er niet in te doen wat zij eigenlijk samen willen?
De discrepantie is een gevolg van gebrekkige communicatie. Zeg dat communicatie de manier is waarop iemand zijn of haar bedoelingen inbrengt. De inbreng bestaat uit informatie. Het is maar de vraag of andere mensen aan de voortgebrachte informatie dezelfde betekenis toekennen als de oorspronkelijke bedoeling. Laat staan of effecten, die mede door de nu opgenomen informatie teweeg gebracht worden, met die bedoeling overeenstemmen.4
Met communicatie kan dus van alles mis gaan. Hier ligt een wezenlijke verklaring voor het eventuele verschil tussen potentiële en werkelijke resultante van een proces.
Onder de noemer van een proces communiceren samenwerkers met elkaar. En met gebrekkige communicatie doen de mensen elkaar in hun proces tekort. Er valt veel te winnen indien het communicatieve aspect van de actie bijzondere aandacht krijgt.
Wat traditioneel organisatieontwikkeling heet, poneer ik daarom hier als katalysator om communicatie te verbeteren. Het uitgangspunt is alweer dat communicatie reeds gaande is. Dat houdt, nogmaals, in dat dergelijke actie beïnvloed, maar niet gecreëerd kan worden. De actie is er altijd, en is daarmee het voortdurende aangrijpingspunt.
Het is optimaal wanneer samenwerkers in hun proces aan hun communicatie zèlf bewuste aandacht schenken. Misschien niet voortdurend, maar tenminste dikwijls. Dat schiet er echter vaak bij in. Dan dreigt groter het gevaar van toenemend verschil tussen potentiële en werkelijke resultante; de ontwikkeling van de organisatie als proces stagneert.
Een buitenstaander kàn belemmeringen voor communicatie helpen wegnemen. Hij kàn daardoor helpen de afstand tussen werkelijke en potentiële resultante te verkleinen. Als dat lukt, levert hij een wezenlijke bijdrage aan een proces. Om te slagen moet hij echter weten dat hij slechts katalysator kan zijn, en niets méér. Iedere buitenstaander die méér pretendeert helpt de samenwerkers van de wal in de sloot. Voorbeelden hiervan zijn er genoeg, bijvoorbeeld van software houses die complete zgn systemen menen te leveren. De klant zit vervolgens verdwaasd naar zijn lege portemonnaie en naar dat bezorgde fremdkörper aan te kijken.
De integere buitenstaander beseft dus vooral wat hij allemaal niet moet doen, ook al zou hij nòg zo graag willen.5 Want als hij de samenwerkers van hun eigen actie afhoudt, legt hij hun proces lam. Daarentegen moet de integere buitenstaander altijd van het proces als eigen actie van de organisatie en de betrokken mensen uitgaan. Zijn inbreng van buiten moet zich voor organisatieontwikkeling primair op de kwaliteit van de communicatie van de samenwerkers richten. Dus alweer niet op creatie van actie zèlf. De buitenstaander kàn immers per definitie niet, herhaal, niet namens andere mensen communiceren. Om het bescheiden uit te drukken, hij katalyseert slechts.
In Van Dale's Groot Woordenboek der Nederlandse Taal staat een katalysator omschreven als een "stof die, zonder daarbij zelf blijvend veranderd te worden, een chemisch proces bespoedigt of vertraagt." Als figuurlijke betekenis staat katalysator vermeldt als een verschijnsel dat "een zeker proces of verloop bevordert."
Samen met het voorafgaande wijzen deze omschrijvingen op een paradox. De buitenstaander voor katalyse van organisatieontwikkeling richt zich op communicatie. Dat kan hij slechts door zich in communicatie te mengen. Gevolg, hij is geen buitenstaander meer. Inderdaad is hij feitelijk samenwerker geworden. Dit wordt vrijwel onmiddellijk zijn dilemma indien hij zich niet primair als katalysator blijft oriënteren, dat wil zeggen als iemand die zo snel mogelijk wederom afstand neemt van het proces. Dit raakt meteen de effectiviteit van de katalyse. Zodra de oospronkelijke buitenstaander opgaat in het proces is hij geen katalysator meer en kan als zodanig niet effectief meer werken. Hij kan zich per definitie nooit aan zijn eigen actie onttrekken, maar wel zijn best doen slechts katalyserende invloed op acties van anderen uit te oefenen ipv hun acties te willen óvernemen.
Het unieke aandachtsgebied van de katalyserende buitenstaander is dus de communicatie tussen samenwerkers in hun proces. Hij moet proberen hun communicatie te verbeteren. Welke invloed daarvoor nodig is, kan heel verschillend uitpakken.
Aan zo´n buitenstaander is bijvoorbeeld helemaal geen behoefte indien (voldoende) samen-werkers zich steeds bewust met hun onderlinge communicatie bezighouden. Voorts zijn er mensen die slechts een kleine herinnering nodig hebben. De rest doen zij gewoon zelf. Voor hen is deze tekst wellicht voldoende, of een kort gesprek.
De buitenstaander is slechts integer indien hij zijn drang om méér te doen — méér te verdienen? — kan weerstaan. Dit is voor een organisatieadviseur niet anders dan voor een psychiater. Zij zijn allebei therapeut.
Zwaardere katalyse is nodig waar communicatie tot en met pathologische trekken vertoont. Daar zijn mensen met hun kennis, houding en gedrag blijkbaar niet in staat om hun onderlinge betrokkenheid in positieve zin te erkennen. Daar houden zij zich gevangen in een werkelijke resultante van het proces die dramatisch kan verschillen van hun aanwezig potentieel. Een probleem voor bundeling in de richting van de potentiële resultante is daar dat voor katalyse nog geen klimaat lijkt te zijn. De neiging is dan groot om terug te vallen op een ding-benadering in een poging veranderingen te forceren. Het moet duidelijk zijn dat zo'n aanpak van kwaad tot erger leidt. Er zijn alweer voorbeelden genoeg.
Er zit altijd, dus ook in de meest problematische processen ècht maar één ding op. Dat is uitgaan van de bestaande actie en daarop voortborduren. Dat duurt ogenschijnlijk wel eens lang, héél lang, maar korter kàn niet.
De strategie van organisatieontwikkeling is door het dynamische perspectief van processen bepaald. In de vorige paragraaf sneed ik de taktiek van de katalyse reeds aan. Hier maak ik extra opmerkingen over, zeg maar, moeilijke gevallen. Daar blijkt interventie verdergaand een kwestie van taktiek.
Over verspreiding van veranderingen over mensen in een doelgroep bestaat inmiddels veel theorie die onmiskenbaar dezelfde aanwijzingen geeft.6 De kern van de belangrijkste theorieën komt erop neer dat er zgn voorlopers zijn. Daarná nemen kampioenen de invloeden in hun actie op. Dan komen de vroege, respectievelijk de late aanpassers. Tenslotte zijn er achterblijvers.
De verspreiding draait om voldoende kampioenen. In het procesdenken kan deze categorie zelfs tautologisch gedefinieerd worden. Uitgangspunt is immers de actie. Kampioenen zijn dan kampioenen omdat zij de actie het sterkst bepalen. Dat komt omdat hun gedrag door de aanpassers enzovoort niet slechts aanvaard, maar zelfs nágevolgd wordt.
Een moeilijke situatie is eigenlijk eenvoudig indien er op zichzelf reeds voldoende kampioenen zijn, maar zij nog niet samenwerken zodat voldoende invloed van hen uitgaat. De taktiek bestaat er dan uit dergelijke kampioenen te verzamelen, hen met elkaar te laten communiceren zodat zij zich van hun gemeenschappelijkheid bewust raken.
Wat een kampioen maakt, is vaak vooral zijn houding ten opzichte van proces en samenwerking. Wanneer het dan slechts ontbreekt aan bepaalde kennis om adequaat te kunnen communiceren, is er geeen fundamenteel probleem. Het is verhoudingsgewijs simpel te organiseren dat mensen met dezelfde instelling ook vergelijkbare begrippen hanteren en daarvoor dezelfde taal bezigen. Zij hoeven een inhoudelijk begrippenkader niet helemaal van de grond af op te bouwen. De buitenstaander kan met een conceptkader komen waarna bijstelling ervan en tegelijk aanpassing van kampioenengedrag als het ware vanzelf en snel gebeuren. De katalyserende buitenstaander mag daarbij geen weerstand tegen wijziging van zijn concept inbrengen. Zijn conceptkader is immers middel voor verbetering van communicatie en geen doel op zichzelf.
Een situatie die vooralsnog wat moeilijker blijft is die met een tamelijk eenzame voorloper. Er zijn dus (nog) geen kampioenen die èchte invloed op de actie hebben. Dan moeten ze gekweekt worden. Afhankelijk van het proces heeft dat meer of minder kans van slagen, en duurt dat kortere of langere tijd. Een andere taktiek is echter niet voorhanden.
Hier kan de voorloper, die dus niet zèlf over voldoende invloed beschikt en dat zèlf beseft, eveneens een buitenstaander zinvol inschakelen. De nadruk ligt dan op het ontwikkelen van gemeenschappelijke houdingen. Op welke manier dat het meest effectief kan gebeuren, hangt wederom van de mensen af. Misschien biedt communicatie op kennisniveau een mogelijkheid. Of wellicht zijn mensen ontvankelijker voor bewustwording vanuit praktisch, gemeenschappelijk gedrag.
De meest uitgewerkte taktiek is nodig waar de buitenstaander vooralsnog de eenzame figuur is die vindt dat het verloop van een proces moet wijzigen. Uit alles wat tot dusver gezegd is, volgt heel simpel dat iedere poging tot katalyse futiel is. Wat de buitenstaander kan doen, is samenwerker in het proces worden. Als hij zijn actieprogramma openlijk belijdt, is het natuurlijk de vraag of hij als medewerker aangenomen wordt. Maar goed, eenmaal binnen is hij waarschijnlijk eenzame voorloper of op z'n best — echter, op grond van iets anders dan zijn verborgen agenda — een erkende kampioen. Als hij zover is, zijn taktieken aangewezen zoals hierboven geschetst. En daarvoor kan de voormalige buitenstaander vaak op zijn beurt hulp van een katalysator van buiten gebruiken. Die katalyserende buitenstaander kan hij als samenwerker in het proces zèlf niet meer zijn.
De katalyserende buitenstaander kan, en dat is een paradox, aan een proces bijdragen. Voor organisatieontwikkeling richt hij zich voornamelijk op de — kwaliteit van de — communicatie. De invloed die hij op reeds in gang zijnde actie aanwendt om optimaal resultaat te katalyseren, kan zeer verschillen. Dit blijkt uit de taktische verhandelingen hierboven. In termen van traditionele rollen komt het er op neer dat een buitenstaander zijn inbreng varieert van die van adviseur tot die van opleider, met alle mogelijke mengvormen ertussen. Dit kan eveneens betekenen dat de buitenstaander tijdens de katalyse niet één en dezelfde persoon is. Er kunnen diverse mensen ingeschakeld worden, afhankelijk van de concrete behoefte aan communicatie en het probleem ermee. Het accent van advies moet echter altijd aanwezig zijn zodat het zicht op het totale proces gewaarborgd blijft. Want zelfs púúr onderwerpgericht onderwijs moet zijn plaats hebben in dat totaal en van buiten gezien vooral in de communicatie erover door samenwerkers.
In een eerdere paragraaf is de buitenstaander reeds als een paradox gepresenteerd. Inderdaad is het nooit mogelijk een duidelijke grens te trekken. Wat binnen is, en wat buiten, blijft altijd bepaald door vóóronderstellingen. Of, om het wat compact te zeggen, door de actievoerder. En dat zijn tijdens katalyse per definitie twee sóórten actievoerders.
De eerste actievoerders zijn samenwerkers in hun proces. Zij moeten gaan inzien, en ook dat moet zonodig gekatalyseerd worden, dat hun resultante erbij gebaat is de katalysator op afstand te houden. Van binnenuit trekken zij een grens. Daarbuiten blijven de buitenstaanders. Dat zijn meteen de actievoerders van de tweede soort. In het besef dat katalyse slechts werkt als de inbreng katalyse blijft, trekken zij van buiten een grens.
Het vergt meer of minder communicatie om overeenstemming over die getrokken grenzen te krijgen. Het goede nieuws is dat een gesprek hierover reeds katalyse is. De adviseur adviseert dus reeds nadrukkelijk doordat hij uitlegt wat een adviseur (niet) doet. Dito voor zijn eventuele andere rollen als buitenstaander, tot en met opleider.
Voor de buitenstaander rijst een probleem wanneer een opdrachtgever hem binnen zijn proces wil plaatsen. De integere katalysator bespeurt hier het dwaalspoor, niet zozeer wat zijn eigen commerciële succes op korte termijn betreft maar wèl het dwaalspoor dat wègleidt van de potentiële resultante van het proces. En dit laatste moet toch zijn waarom katalyse überhaupt aan de orde is. Zonder succes heeft trouwens de opdrachtgever het gróótste probleem, maar wellicht zonder het te beseffen.
De buitenstaander moet proberen met zijn eventuele opdrachtgever over de noodzaak van grenzen te praten. Wanneer dat niet lukt, is die opdrachtgever in elk geval niet een voorloper of kampioen in termen van verspreiding van verandering/innovatie. De buitenstaander kan vragen of hij met andere samenwerkers zou kunnen spreken. Hij kan deze vraag echter beter achterwege laten omdat zijn eerste gesprekspartner blijkbaar niet in de resultante van het gehele proces geïnteresseerd is, maar in het uiterste geval uitsluitend in de resultante van zijn eigen actie. Dat zijn geen mensen die deuren openen. Jammer, want het idee van samenwerking is dat de individuele resultantes, mensen dus, profiteren van de gemeenschappelijke resultante. Juist het proces zou op dat verband gebaseerd moeten zijn. Het feit dat dit verband er vaak niet is, zegt wederom veel over enerzijds ideeën, anderzijds werkelijk gedrag. Het is vaak gemakkelijker voor principes te vechten dan ernaar te leven, zei de amerikaanse politicus Adlai Stevenson eens, en zo is het dikwijls.
Het laatste wijst er op dat de verhouding tussen opdrachtgever en katalyserende buitenstaander wel eens gespannen kan zijn. En dan is het alweer zo dat, zodra die spanning weggenomen is, de katalyse feitelijk uitgewerkt is. De opdrachtgever heeft immers inzichten in proces en aspecten ervan in zijn eigen actie opgenomen.
Het problematische voor de buitenstaander, althans voor een buitenstaander die zijn beloning direct van de klant ontvangt, is nu precies dat er behoefte aan zijn inbreng blijft bestaan zolang zijn klant die behoefte nog niet (volledig) erkent. Het mooiste voor de buitenstaander is een opdrachtgever die zichzelf òp de grens tussen binnen en buiten plaatst. Dat is iemand die de aard van de katalyse begrijpt èn voor invloed op communicatie elders inziet dat niet hijzelf maar een integere buitenstaander het meest effectief is.
Uit dit alles volgt dan weer dat integere buitenstaanders noodzakelijkerwijs met crises in geloofwaardigheid kampen. Vele opdrachtgevers kunnen niet begrijpen waarom sommige van de adviseurs die zij aanspreken, zich aan integratie in het proces onttrekken. Gelet op het bovenstaande is dat nu logisch. Maar dat is het (nog) niet voor de opdrachtgever die zichzelf de unieke positie toekent waarin de organisatie zijn zgn ding is. Blijkbaar is de adviseur dan bedoeld als ook weer een ding in het kader van die organisatie. Dus, als ik hier schrijf over "integratie in het proces" kies ik reeds een formulering die voor zulke opdrachtgevers onherkenbaar is. Zij erkennen immers geen grens, laat staan dat iemand in hùn eigen belang beter aan de andere kant kan blijven.
Buitenstaanders kunnen ook eigen medewerkers zijn. Het is overal een kwestie van de positie ten opzichte van het proces waarop de katalyse gericht wordt. Vaak is binnen één en dezelfde organisatie de relatie met opdrachtgevers, dat wil zeggen van buitenstaanders met hun bazen, èxtra problematisch. Neem interne organisatieadviseurs. Met een voorbeeld illustreer ik wat gebrek aan geloofwaardigheid kan inhouden. In de rijksdienst is van de afdelingen voor organisatieadvieswerk, zoals die eerder overal bestonden, bijna niets meer over. Bijna elk ministerie of, beter gezegd, de leiding ervan heeft die afdelingen opgeheven. Er zijn uitzonderingen, maar misschien ook niet lang meer.
Op enkele ministeries zijn de interne adviseurs er in geslaagd het onafhankelijke van hun positie te communiceren. Aan de andere kant moet daar dus een opdrachtgever zijn die snapt dat juist die onafhankelijheid een wezenlijker inbreng in processen garandeert; de waarde van een grens is erkend.
Op de markt waar externe adviesbureaus hun diensten aanbieden is dezelfde trend uiteraard gaande, hoogstens niet zo duidelijk. Met opzet vermeld ik vaak de term integer in combinatie met buitenstaander. De toenemende noodzaak voor katalyse staat niet op zichzelf. Die is veroorzaakt door de ver-ding-ing van het wereldbeeld. Tegelijk krijgt de integere buitenstaander moeilijker gehoor omdat hij eigenlijk de ver-ding-ing wil vervangen door het dynamische perspectief van processen.
Zijn moeilijkste, zeg toch ook maar, opdracht heeft de integere buitenstaander vóórdat hij een contract kan afsluiten. Hij heeft eveneens een probleem met communicatie, en wel met de uiteenlopende manier waarop wij de werkelijkheid kunnen bekijken. Dat is een probleem van afgrondelijke omvang. Vandaar dat bijna niemand probeert om communicatie in processen in deze essentie aan te snijden, zeker niet op dat tijdstip waarop hij naar de gunst van de opdrachtgever werft. Het kàn echter niet anders op weg naar de potentiële resultante van processen. Ook weer goed nieuws is dat genoeg opdrachtgevers bestaan die katalyse naar haar werkelijke aard begrijpen en een markt voor integere buitenstaanders in stand houden.
Het is aardig om het begrip de actie eens te betrekken op het formele onderwijs, zeg maar op wat wij scholen noemen. Veel onderwijsvernieuwing laat zich verklaren als, al dan niet bewuste, erkenning van de actie als vertrekpunt. Dat heet dan individualisering van het onderwijs. Interessant is dat onder die noemer ideeën van diverse vernieuwers samengevoegd zijn.
In Nederland is er nu de basisschool. Bijvoorbeeld Maria Montessori en Rudolf Steiner zouden erdoor aangenaam verrast zijn. Daarmee komt meteen de vraag op waarom onder hun namen nog aparte scholen voortgezet worden, maar enfin.
Het probleem met scholen is echter dat leerlingen samen in een klas zitten. Dat uitgangspunt werd door de individualisering niet opgeheven. Nu zijn er vernieuwers genoeg geweest, maar géén die een acceptabele vorm voor de gehele klas als een proces hebben aangegeven. Dit is volstrekt begrijpelijk omdat ouders er geen prijs op stellen dat hùn kind in een proces zou opgaan. Hier volgt ook geen pleidooi om er iets aan te veranderen. Maar de vergelijking met scholen maakt wel duidelijk waarom onderwijs aldaar vaak minder effectief is. Minder effectief is zulk geïndividualiseerd onderwijs namelijk voor kinderen die zich gaarne met een proces identificeren, voor de samenwerkers. En als onderwijs te ver doorschiet naar individualisering raken op latere leeftijd mensen in processen betrokken die daarop eerder niet ingesteld zijn. Erg fundamenteel is er dan een probleem met communicatie. Aangezien katalyse haar natuurlijke grenzen heeft, valt te voorspellen dat in organisaties zelfs zwaardere taktieken en langere perioden van beïnvloeding nodig zijn.
Mijn kritiek op een statische kijk op de werkelijkheid is heftig. Tot dusver heb ik in dit hoofdstuk een dynamische kijk, die processen enzovoort laat zien, als hèt alternatief gepresenteerd. Dat is allebei overdreven. Zoals altijd moet een werkbare synthese ontstaan.
Organisaties, bijvoorbeeld, zijn niet voor niets als verschijnselen. Mensen kennen er niet voor niets een werkelijkheid aan toe. Dat komt omdat iemand aan permanente dingen iets kan ophangen. En daaraan is vaak behoefte.
Wat zich bijvoorbeeld mooi aan een aparte organisatie laat ophangen, is verantwoordelijkheid. Zulk houvast zou helemaal ontbreken als alles proces blijft heten. Met alles in beweging, zouden samenwerkers bijvoorbeeld niet duidelijk kunnen communiceren. Want waar je het over hebt, is meteen weer verdwenen. Daarom kunnen organisaties hele nuttige dingen zijn. Iedere organisatie moet echter aan twee kanten door processen omsloten zijn. Dàt is de synthese. In de eerste plaats moeten wij een aparte organisatie begrijpen als gedefinieerd in de context van een proces. Dat geeft tenminste de ruimere betekenis aan oa verantwoordelijkheid. In de tweede plaats ìs de organisatie zèlf ook een proces, maar dan dynamisch bekeken. Binnen de gestelde verantwoordelijkheid is er een proces waarin mensen samenwerken. En zo kan de synthese door ontleding voortgezet worden. Het proces binnen de hierboven bedoelde organisatie kan op zijn beurt één of meer andere organisaties omvatten. En om één van dié organisaties op weg naar haar potentiële resultante te helpen is het er beter er als proces over te denken. Zo kan het bekijken van de werkelijkheid doorgaan tot een proces/organisatie/proces-combinatie waarin iemand zijn concrete actie zinvol kan interpreteren. Het kan daarom ingewikkeld worden wanneer iemand (nog) geen consistent beeld van die actie heeft. Dat gebeurt natuurlijk overal in complexe situaties. Daar kunnen, nee, moeten uiteenlopende ontledingen van proces naar organisatie enzovoort aanvankelijk dóórelkaar lopen. Dit is geen geldig bezwaar tégen de voorgestelde synthese, maar zou juist moeten oproepen om het daarmee aangewezen probleem nader te onderzoeken.
De opmerkingen over problematische geloofwaardigheid van een integere buitenstaander zijn hier niet bedoeld als klacht om medelijden op te wekken. Zoveel is hopelijk duidelijk. Het hoort immers tot de professionaliteit van de buitenstaander om zelf frustratie te overwinnen. Natuurlijk vindt hijzèlf regelmatig dat elders in processen veel kan verbeteren. Tegelijk weet dat hij er in zijn positie niets aan kan doen. Zolang hij zijn positie als buitenstaander niet wil opgeven moet hij daarmee leven. Eén manier is om met eventuele opdrachtgevers te communiceren. Daarbij kan de buitenstaander eigenlijk nooit expliciet de katalyse als dienstverlening aanbieden. Hij moet vooral de actie van de opdrachtgever aanspreken. Als de buitenstaander daarin slaagt, kan de opdrachtgever het idee van katalyse in zijn actie opnemen. De buitenstaander kan dat idee er nooit zomaar inbrengen. Dat zou ook arrogant zijn. Zijn frustratie moet ergens ophouden, en wel waar de buitenstaander méér inzicht in het proces gaat claimen dan waarover de opdrachtgever en andere samenwerkers beschikken. En méér inzicht is nog tot daar aan toe. Méér verantwoordelijkheid heeft de buitenstaander beslist niet, en hij kan die ook nooit verkrijgen.
Op het gevaar af in herhaling te vervallen, zeg ik toch iets over de communicatie tussen opdrachtgever en buitenstaander. Ik beperk mij tot de periode vóórdat een eventuele overeenkomst voor advisering, opleiding en dergelijke gesloten wordt.
In een simpele opvatting van de werkelijkheid wordt informatie beschouwd als middel om onzekerheid te reduceren. Dat is inderdaad véél te simpel gedacht. Informatie kan van alles zijn, bijvoorbeeld ook een middel om onzekerheid te bevorderen. Het is maar ten opzichte waarvan de informatie geplaatst wordt. Ik zou voor het contact tussen opdrachtgever en buitenstaander willen zeggen dat de buitenstaander in eerste aanleg vooral het gevoel van de onzekerheid bij de opdrachtgever moet doen toenemen. Dat moet onzekerheid zijn over kijk op de werkelijkheid, afwijking ten opzichte van de potentiële resultante, kwaliteit van de communicatie tussen samenwerkers en dergelijke. Maar als de buitenstaander uitsluitend bezig is met de opdrachtgever onzeker te maken, is er geen succesvolle communicatie in dat stadium. Tegelijkertijd moet hij dus zien te bereiken dat inderdaad onzekerheid àfneemt, maar nu geldt het méér zekerheid over katalyse als middel om onzekerheid over de nu anders bekeken werkelijkheid te bestrijden. De eerste onzekerheid heeft de opdrachtgever nodig om de tweede zekerheid te begrijpen. Zoals gezegd, als de buitenstaander hierin niet min of meer gelijktijdig slaagt, nadert hij niet eens de grens van de actie van de opdrachtgever.
De gelijktijdige werking van informatie voor zekerheid en ònzekerheid laat zich tevens aan de hand van cybernetica en een woordspeling uitleggen. Volgens het cybernetische paradigma kunnen wij door metingen van een proces datzelfde proces (beter) regelen. De eerder gemaakte synthese van statische en dynamische perspectieven maakt duidelijk dat wij niet het proces binnen de organisatie, maar het proces dat de organisatie omvat beter willen regelen. Dat scheelt een heel niveau van beschouwing. De buitenstaander heeft in zijn communicatie het probleem dat hij het lagere proces als òntregeld moet schetsen teneinde de mogelijkheden voor het regelen van het hogere proces te laten begrijpen. De opdrachtgever die zijn organisatie niet in een omvattend proces of àls proces ziet zal gauw menen dat de buitenstaander ijlt. Maar de aanduiding meet- en òntregeltechniek heeft in een synthese wel degelijk een vruchtbare betekenis.
Om te beginnen levert, zoals gezegd, een katalyserende adviseur, ontwerper ed zijn misschien wel ingrijpendste bijdrage vóórdat er sprake is van formele samenwerking. En dàt staat eigenlijk model voor het vervolg van de katalyse. In algemene termen komt het neer op verkenning van de actie en het bevorderen van een adequaat bewustzijn ervan.
Hierbij zou de buitenstaander te passief zijn om maar àf te wachten wie zijn gesprekspartners worden. In overleg met de opdrachtgever kunnen samenwerkers voor deelname aan gesprekken, cursussen enzovoort actief geselecteerd worden. En iedere bijeenkomst is opnieuw een gelegenheid om selectiecriteria te verzamelen en keuzes te maken. Het is met deze bedoeling dat eerder de indeling van de doelgroep aangemeld is. Het ligt voor de hand de buitenstaander in te schakelen voor invloed op tot en met kampioenen. Daarna heeft de actie geen katalyse meer nodig. Per definitie zijn de kampioenen immers beter in staat invloed op de actie van de overige samenwerkers uit te oefenen.
De katalyse in gespreksvorm kan rustig advisering genoemd worden. Overdracht van kennis, als dat nodig is als voorwaarde voor verdere actie, kan eventueel in een formelere opzet en heet dan opleiding. Na de eerste gesprekken is het meestal mogelijk een redelijk doortimmerd plan voor een vervolg op te stellen met aandacht voor criteria, voor deelnemers en voor vorm en inhoud van de formelere onderdelen van de katalyse. Mits zo´n plan zonodig meteen aangepast kan worden, kan het als leidraad voor de verdere organisatieontwikkeling dienen en blijven dienen.
Het onderscheid tussen advisering en opleiding is hier niet voor niets in de actiegerichte organisatieontwikkeling gemaakt. De suggestie die van advisering uitgaat is die van maatwerk. En dat is precies de bedoeling. Als de actie vertrekpunt is, houdt dat meteen erkenning van het eigen karakter van een proces in. Van buiten laat zich dus geen strakke mal, model of wat dan ook om het proces persen. Levensvatbaar is uitsluitend de omgekeerde benadering. Het is essentieel de werkelijkheid zo scherp mogelijk te zien, en niet er blind voor zijn. Als de werkelijkheid dynamisch ìs, moet een mens er — zoveel mogelijk — dynamisch naar handelen.
Respect voor verschillen tussen processen neemt niet weg dat er vaak ook zinvolle overeenkomsten herkenbaar zijn. Dat geldt dus niet voor de advisering die maatwerk blijft, maar voor invloed die eenduidiger mikt op aanbod van kennis en vaardigheden. De erkenning van eigen karakter van een proces komt voor dergelijke opleiding neer op aanbod van modulen. Dat heeft diverse voordelen waarvan één direct weer op de actie betrekking heeft.
Een voordeel van modulair aangeboden kennis is nu wat meestal als nadeel gold. Een module, en dit is overigens ook weer een suggestie en een bedoelde, zorgt niet voor sluiting van kennis bij de deelnemers. Zij krijgen immers slechts beperkte stof aangeboden. Is dit nu een nadeel? Wèl als de katalyse hier ophoudt. Wat er nadrukkelijk moet gebeuren is dat de opname van de stof tot veranderde actie bevorderd wordt. Maar daarin schiet de vorm van een formele cursus juist principieel te kort. Aanpassing, het is niet anders, is een aspect van actie. Slechts waar een deelnemer, wat ik noem, relevant actief is kan hij de aangeboden kennis opnemen. Omdat een module deze actiegerichtheid niet kan waarmaken, is het beter zo'n pretentie überhaupt niet te vervolgen. Zodoende blijven formele modulen beperkt, maar moet de katalyse met andere vormen expliciete ruimte voor de actieve assimilatie van het aanbod verzekeren.
Modulen kunnen pèr proces op maat gemaakt worden. Die moeite lijkt echter de opbrengst niet waard. Meestal is het voldoende om van de traditionele aspecten van het proces (vroeger dus: aspecten van organisatie) uit te gaan. Waarom niet? De inhoud van de korte modulen kan daardoor vergaand ònafhankelijk van processen zijn. Voor een specifiek proces is er keuze nodig van modulen uit een totaal aanbod van mogelijkheden. Voorts is expliciete aandacht nodig voor aanpassing van de actie. De kennis moet ver-werkt worden.
Aanpassing van actie vergt die actie zèlf. Dat is tegelijk probleem en kans van katalyse. Ideaal is het wanneer iemand aan aangeboden informatie direct de zin geeft die ermee bedoeld is. Dat komt echter zelden voor. Daarom zijn (formele) opleidingen en scholing nooit genoeg. En werken soms averechts. De extra aandacht voor integratie in de actie vergt vaak àndere communicatie. Het woord zegt het al, actie. Een mens moet actief zijn om zin te kunnen geven. Dan gaat het om ontwerp van de actie waarin deelnemers de eerder voorgeschotelde informatie als het ware opnieuw maar toegesneden beleven. Hiervoor zijn allerlei vormen denkbaar, van persoonlijk gesprek tot en met bijeenkomsten die weer veel op formele opleidingen gaan lijken. Een efficiënte vorm voor veel mensen kan de workshop zijn. Daarin ver-werken zij informatie in het licht van hun eigen actie/proces. Dergelijke katalyse kan evenals opleiding die erdoor geïntegreerd wordt, vergaand modulair opgezet zijn. Daarom is er, naast opleidingsmodulen, tijdens de organisatieontwikkeling eveneens sprake van integratiemodulen. De samenhang tussen opleiding en integratie kan zó nauw worden dat òf de modulen bijzonder kort zijn òf het onderscheid ertussen zelfs moet verdwijnen. Om te laten zien dat verschillende fasen van aanpassing allemaal aandacht nodig hebben, blijven ze hier apart benoemd.
De samenhang tijdens katalyse van een specifiek proces krijgt, zoals gezegd, aandacht onder de noemer van advisering en is daarmee als maatwerk gewaarborgd. Dan is het een kwestie van een menu om eventueel opleidingsmodulen en integratiemodulen uit te zoeken. Maar wèlke modulen staan op het menu?
Dat is in beginsel eenvoudig. Alles wat als module bestaat, kan op het menu staan. Zo kunnen alllerlei buitenstaanders als katalyserende opleiders optreden. Dat levert geen verwarring op zolang de continuïteit door advisering als maatwerk gewaarborgd blijft.
Het menu is echter méér dan een verzameling folders van bekende cursusaanbieders. Er moet een handvol modulen bijstaan die speciaal ontwikkeld zijn voor actie en organisatieontwikkeling. Het zal geen verbazing wekken dat hiermee niet zozeer opleidings- als wel integratiemodulen bedoeld zijn.
Zo is er een integratiemodule nodig waarin gecommuniceerd wordt over communicatie in relatie tot actie en organisatieontwikkeling. Of dit niet een formele cursus is? Eigenlijk niet want zo'n bijeenkomst draagt een bijzonder interactief karakter waarin slechts een kader aangereikt wordt dat deelnemers in hun actie beoogt aan te spreken. Nog meer het karakter van een workshop draagt de module die filosofisch ingaat op het verschijnsel informatie. Een paar kampioenen zou moeten beseffen dat informatie vaak allesbehalve is wat het lijkt.
De twee hierboven aangestipte integratiemodulen zijn algemeen bedoeld, voor iedere invloed op een proces. Bijzonder in de aandacht staat tegenwoordig de informatievoorziening in organisaties. Waar mensen allemaal notie van moeten hebben reikt van informatie als verschijnsel (zie boven) tot en met de techniek van automatiseringsmiddelen. Gelukkig hoeft niet iedereen overal iets van te weten, zelfs hoeft niemand àlles van iets te weten. Het gaat om de passende keuze in een proces.
Een noodzakelijke module met eveneens het karakter van een korte workshop behandelt een visie op informatievoorziening die uitgaat van proces, betrokken mensen/groepen en hun belangen. Daarmee verkrijgt informatievoorziening en de planning ervan een hechte verankering buiten de techniek.7
Gericht op organisatorische informatievoorziening is voorts een module onmisbaar die toont dat een procesbenadering inhoudt dat aspecten onlosmakelijk van elkaar beschouwing verdienen. Dit heeft gevolgen voor praktisch ontwerp van informatievoorziening. Verbijzonderde systemen voor verbijzonderde aspecten zijn uit den boze. Samenhang in het proces moet vertaald zijn naar geïntegreerdheid van noodzakelijke gereedschappen voor informatievoorziening. Om die vertaalslagen te maken hebben deelnemers vaak kennis nodig die via andere, dat wil zeggen opleidingsmodulen en sommige integratiemodulen reeds aangereikt is. Wat hier beschreven staat zijn modulen waarin de actie van ontwerp in de eigen praktijk voorbereid wordt.
Een opvallende plaats op het menu, óók voor organisatorische informatievoorziening, moet een module krijgen waarin deelnemers een kader voor veranderkundige begeleiding kunnen proeven. Met cognitieve vaardigheden hééft iemand misschien gelijk, met communicatieve en veranderkundige vaardigheden is de kans groter dat iemand het met zijn actie daadwerkelijk krijgt. Aansluitend op algemene veranderkunde komt de module over zgn implementatie. Dat is wederom een passtuk voor integratie door toepassing in de eigen actie. Al dergelijke modulen moeten overigens nog apart ontwikkeld worden, omdat het bestaande aanbod onvoldoende de actie als vertrekpunt voor organisatieontwikkeling neemt. Er zijn opleidingsmodulen genoeg, maar er zijn nauwelijks integratiemodulen. Het juiste mengsel zorgt voor optimaal effect. Opdrachtgever en buitenstaander overleggen in het kader van de overkoepelende opdracht/adviesrelatie voortdurend over keuze van passende modulen.
Het viel al moeilijk de buitenstaander met de nadruk op het lid 'buiten' duidelijk te presenteren. Dat is zelfs onmogelijk indien de relatie tussen opdrachtgever en buitenstaander onbepèrkt voortduurt.
De relatie voor katalyse moet beëindigd worden indien er géén of, nog erger, averechtse resultaten zijn. Voor zulke mislukkig zijn dan allerlei verklaringen mogelijk waarvan ik er bovenstaand diverse gaf. Die verklaringen variëren van verwijzing naar kenmerken van de opdrachtgever tot kenmerken van de buitenstaander. Daaruit volgt omgekeerd meteen de belangrijkste voorwaarde waaraan de buitenstaander voor succesvolle katalyse moet voldoen. Dat is zijn integriteit.
In positieve zin is het einde van de relatie tussen opdrachtgever en buitenstaander bepaald door wezenlijke verkorting van de afstand tussen werkelijke en potentiële resultante. Hierbij merk ik overigens op dat juist dankzij katalyse een nieuwe kijk op de potentiële resultante van het eigen proces kan groeien. In ieder geval is katalyse succesvol wanneer mensen dichterbij de potentiële resultante van het gehele proces presteren. Onlosmakelijk moet dat inhouden dat vrijwel àlle samenwerkers juist als individuen hun vermogens beter realiseren. De integere buitenstaander vormt hierop géén uitzondering.
noten
1. Zie van Piaget oa Genetische Epistemologie: een studie van de ontwikkeling van denken en kennen (Boom 1976, oorspronkelijk franstalige editie 1970).
2. Aspecten en Fasen (Information Dynamics, 1991) is mijn uitgewerkte studie over procesbenadering. Het boek heeft (daarom) ook een literaire vorm en filosofische inhoud. De ondertitel luidt aantekeningen over relationeel boekhouden, organisatorische informatievoorziening, verandering enzovoort en omgekeerd.
3. Aan bronnen is geen gebrek. Zie bijvoorbeeld Confucius and Confucianism (Harcourt Brace Jovanovich, 1931, oorspronkelijk duitstalige editie 1926) van R. Wilhelm.
4. Over het verband tussen communicatie en informatie heb ik uitgebreider geschreven in Integratie van Electronische Post: een abc voor strategen (Information Dynamics, 1991). Dankzij een algemeen begrippenkader kunnen talloze verschijnselen samenhangend uitgelegd worden.
5. Over integriteit van buitenstaanders, die tegen betaling diensten en goederen leveren, schrijft ook B. McDowell in Ethical Conduct and the Professional's Dilemma: choosing between service and success (Quorum, 1991).
6. E.M. Rogers compileerde daarvoor Diffusion of Innovations (The Free Press, derde eiditie, 1983).
7. Bijvoorbeeld in Omslag in Opslag (Ministerie van Binnenlandse Zaken, 1991) staat een visie op informatievoorziening vermeld, die in bedoelde integratiemodule uitstekend als conceptkader behandeld zou kunnen worden.
© januari 1992, webeditie 2002.
Eerder verschenen in: Informatiekundige ontwerpleer
(Ten Hagen Stam, 1999).