Pieter Wisse
Hier staan aantekeningen verzameld over verspreide onderwerpen in informatievoorziening en — daaraan verwante — veranderkunde. Ter nadere oriëntatie is bij elke aantekening het jaartal van oorsprong vermeld (1987-2001). De aantekeningen verschijnen hier in die tijdvolgorde.
1.1
Kenmerkend voor relationeel boekhouden is een algemeen toepasbare
bouwsteen: het faseboek. De bouwsteen heet een faseboek, omdat financiële
transacties per fase van besluitvorming apart geregistreerd worden.
Meerdere faseboeken kunnen worden samengevoegd tot een financiële administratie
ter ondersteuning van een gehele procescyclus (aandachtsgebied van financieel
beheer). Op hun beurt kunnen financiële administraties worden samengevoegd tot
een netwerk dat de (hiërarchische) verdeling van taken en verantwoordelijkheden
in de gehele organisatie weerspiegelt.
Het faseboek vormt dus een gestandaardiseerde bouwsteen voor financiële
informatievoorziening. Dan behoeft ihb de benodigde computerprogrammatuur
slechts eenmalig te worden ontwikkeld waarna voor iedere fase van
besluitvorming (van het operationele, 1:1-niveau tot het meest geaggregeerde
niveau in het netwerk van financiële administraties) functies ter ondersteuning
van voortgang en consolidatie van financiële transacties kunnen worden
benut.[1987]
1.2
Bij de verspreiding van nieuwe ideeën wegen de eerste loodjes het
zwaarst, niet de laatste.[1988]
1.3
De ontwikkeling van het conceptuele aspect (en daarmee van het
bijbehorende gedeelte van de levenscyclus) is ten einde op het moment dat een
nieuw, ander model met meer mogelijkheden is ontstaan. Dat zal nog wel een keer
gebeuren en dan kan ik de nieuwe uitvinder alleen maar gelukwensen.[1988]
1.4
Als coderingen onvermijdelijk blijken, kies ik bij voorkeur voor zgn
mnemonische benamingen. Dat wil zoveel zeggen dat de waarde van de code een
geheugensteuntje biedt ter bepaling van waar het eigenlijk om gaat. Dan kan een
code alfanumeriek zijn, dwz opgebouwd uit letters en/of cijfers.
Zo'n geheugensteuntje is natuurlijk in veel gevallen met letters het meest
optimaal samen te stellen; de gelijkenis met een of meer woorden uit de
beschrijving van het onderhavige onderwerp kan worden benut.
Een mnemonische benaming perst codes voorts niet in een al te strak stelsel.
Het gebruik van cijfers suggereert al direct een decimaal stelsel, met al zijn
beperkingen.
De kans op fouten wordt via mnemonische benamingen juist belangrijk beperkt tov
het gebruik van een cijfermatig stelsel. Want louter cijfers bieden minder
steun voor het geheugen van de medewerkers die informatie moeten invoeren.
Daarbij komt dat omgekeerd bij de presentatie van gegevens in rapportages
dikwijls kan worden volstaan met de mnemonische benamingen. Die spreken al gauw
voor zichzelf zodat niet steeds een volledige omschrijving behoeft te worden
toegevoegd. Dit laatste zal met gebruik van cijfermatige codes veel meer worden
gevraagd.
Mnemonische benamingen kunnen overigens niet overal met goed resultaat worden
toegepast. Voor elementen die samen een grote verzameling gaan vormen (waarbij
de criteria van indeling kunnen veranderen), kunnen vanzelfsprekend beter
betekenisloze coderingen worden gebruikt.
Het gaat er in de vormgeving van een coderingsstelsel dus om de meest werkbare
keuzes te maken. Die keuze kan van het ene systeemdefiniërende element tot het
andere verschillen. Dan levert een mnemonische benaming een beter resultaat,
maar voor een ander element is een cijfermatige code weer meer geschikt. Een
universele keuze is a priori niet zo verstandig.
De vormgeving van een specifiek coderingsstelsel kan overigens de voortgang van
veranderingen spectaculair belemmeren. Dan moet worden bepaald hoe kritiek
bepaalde keuzes zijn. Dat valt vaak mee zodat het verstandiger kan zijn een
minder optimaal coderingsstelsel maar te aanvaarden. Want met een langdurige
discussie over coderingen stagneren eveneens andere activiteiten. En dat is
weer precies de reden waarom onzekerheid omtrent veranderingen zich, al dan
niet bewust door betrokkenen aangevoerd, weleens op een dergelijke manier
openbaart. Het doordrijven van een eigen visie kan onder dergelijke
omstandigheden onzekerheid zelfs in actieve weerstand doen verkeren. Dan moet
de eigen visie (mits niet kritiek) maar even wachten; vaak bestaat er in een
later stadium, wanneer het vertrouwen van betrokken medewerkers is toegenomen
door hun opvattingen serieus te nemen, wel de mogelijkheid de eigen visie te
laten overnemen. Dat is in ieder geval een excuus voor oponthoud minder. Het
kan natuurlijk ook zijn dat een ander gewoon gelijk heeft. In het algemeen moet
het risico van (tijdelijk en daarom misschien slechts ogenschijnlijk) verlies
aan kwaliteit worden afgewogen tegenover het risico van stagnatie.[1988]
1.5
Aan alle items ligt een universeel hanteerbare definitie ten
grondslag. De specifieke betekenis ontstaat uit de combinatie van zo'n algemene
definitie met de aanduiding van een bepaalde procedure. Op die manier zijn dus
de 'appels' en de 'peren' van elkaar onderscheiden.[1988]
1.6
Het is beslist niet aanlokkelijk om bestaande bijzonderheden als
uitgangspunten voor nieuwe hulpmiddelen te nemen.[1988]
1.7
Met beheer van informatievoorziening moeten vooral eigen medewerkers
belast zijn. Dat is een succesvolle formule gebleken met voordelen voor vele
andere aspecten van informatievoorziening. Die formule blijft geldig en wint
zelfs nog aan belang.
Voor coördinatie geldt eigenlijk nog sterker dan voor beheer dat sturing en
verantwoordelijkheid bij eigen, interne medewerkers moeten liggen.[1988]
1.8
Ik ben een bedrijf begonnen om op bepaalde punten eigenwijs te
kunnen zijn en te blijven.[1988]
1.9
Ik bemoei me bijvoorbeeld niet met de techniek van automatisering op
zichzelf. Ik ben in het algemeen geïnteresseerd in de veranderingen waarvan
toepassing van automatiseringshulpmiddelen deel uitmaken. Het gaat mij dus
zoveel mogelijk om de overkoepelende verbanden. Ik meen dat juist het inzicht
op hoofdlijnen noodzakelijk is om kwaliteit van resultaten te realiseren,
zonder verspilling van menselijke inspanningen en materiële
voorzieningen.[1988]
1.10
Verbetering van informatievoorziening moet niet naar
automatiseringshulpmiddelen gericht zijn, of ervanuit vorm krijgen. De techniek
van automatisering is secundair. Voorop staan de (maatschappelijke) taken
waarvoor een organisatie is gesteld c.q. die een organisatie wenst te
verrichten. En de mensen in en om de organisatie staan centraal. De toepassing
van hulpmiddelen lijkt mij daarvan te moeten worden afgeleid, niet andersom. Ik
stel derhalve belang in strategische, beleidsmatige aspecten. En daarmee verbonden
vind ik voorts de taktiek rond en binnen veranderingen zeer belangrijk. Ik
beschouw mijzelf, als ik er een summier etiket op moet plakken, als een
informatiekundige met de attitude van een organisatieadviseur.[1988]
1.11
De term onderzoek hanteer ik niet toevallig als doelstelling. Het is
mijn overtuiging dat er grote behoefte bestaat aan onderzoek waardoor theorie
en praktijk van informatievoorziening inclusief overkoepelende veranderingen
e.d. worden verhelderd.[1988]
1.12
Voor deugdelijke informatievoorziening is het noodzakelijk de
werkelijke vraag te kennen, in plaats van het bestaande aanbod van
verschillende kanten als onwrikbaar te handhaven.[1989]
1.13
De kleine groep mensen moet veel werk verzetten. Dat gebeurt nogeens
in schijnwerpers ook. Dit vraagt veel van samenwerking. De medewerkers moeten
dus van elkaar weten wat zij (moeten) doen, wat niet en hoe alles past.[1989]
1.14
Ik mag na enkele herhalingen aannemen dat mijn ideeën over andere
oplossingen bekend zijn.[1989]
1.15
De mens kent zijn werkelijkheid modelmatig door begrippen. Op hun
beurt vormen die zijn mentale gereedschap. Daarmee moet hij in zijn
werkelijkheid kunnen bestaan.
Begrippen moeten, zoals ieder gereedschap, onderhouden en soms vervangen
worden. De gangbare organisatiebegrippen zijn vaak een belemmering voor
succesvolle informatievoorziening en bijbehorende
organisatieontwikkeling.[1989]
1.16
Het idee achter aspecten is dat er niet één absoluut uitgelicht kan
worden. Zij moeten altijd in hun samenhang bekeken worden. Een plan voor
bestendige veranderingen moet met alle relevante aspecten rekening houden. Die
samenhang is de kern.
Dit wijst trouwens op een veranderkundige paradox (in onze maatschappij,
althans). Voor wie zich minder absoluut met één aspect vereenzelvigt, komt
acceptatie van haar/zijn bijdragen doorgaans onder grotere druk te staan.
Paradox wordt zelfs dilemma als succes uitblijft. Want de veranderkundige wéét
dat noodzakelijkerwijs samenhang de kern is; terugkeer naar dat ene aspect lost
problemen nooit op.[1990]
1.17
Wie overal zand ziet, weet niet dat waarschijnlijk slechts zijn kop
erin steekt.[1990]
1.18
Er moet overal zoveel veranderen. Daarvoor propageer ik een synthese
van vooral veranderkunde en communicatiekunde. Dan valt veel te leren van ideeën
over zgn. verspreiding van veranderingen. Gewoon om de synthese ergens op te
pakken wijs ik de volgende begrippen/factoren aan:
— initiatiefnemer
— onderwerp
— veranderaar
— doelgroep.
Lang geleden werd hiertussen een, zeg maar, progressieve samenhang
verondersteld. Iemand bedacht de inhoud van een verandering/vernieuwing: het
onderwerp. De veranderaar ging vervolgens aan de slag om de doelgroep zover te
krijgen dat onderwerp zonder mankeren over te nemen.
Maar zo eenvoudig is het meestal niet. Een verandering is een proces dat mede
ontstaat door wisselwerking tussen genoemde factoren. Omdat die factoren
praktisch nooit dezelfde zijn, zijn dus veranderingsprocessen nooit gelijk.
Misschien zijn de veranderkundige posities met de blik naar binnen gericht,
intern dus, wel duidelijk onderscheiden. Maar vanaf de buitenkant zien die
posities er anders, veel meer samengeklonterd uit. Wat mensen in doelgroepen
steeds zien is de externe organisatie als geheel; differentiatie volgens
interne organisatie is voor hen oninteressant, en terecht.
Dit noem ik problematiek van de tweede orde. Vertaald in termen van
communicatie moet er een extra niveau van bewustzijn bestaan. Het gaat niet
alleen om wisselwerking van factoren voor één veranderingsproces. De effectieve
boodschap moet rekening houden met wisselwerking tussen àlle veranderingen en
vervolgens factoren daarvan. Dit is heel ingewikkeld. Maar noodzakelijk. Als
dat niet gebeurt raken mensen in doelgroepen in verwarring, met alle nadelige
gevolgen — ook voor de eigen organisatie! — van dien.[1991]
1.19
Van gewoon ‘zijn’ kan je tegenwoordig niet eten enzovoort. Dus heeft
iemand een etiket, een rol e.d. nodig.[1991]
1.20
Mijn persoonlijkheid kan ikzelf maar moeilijk veranderen.
Eenvoudiger is het een omgeving te vinden waarin die persoonlijkheid min of
meer past. Zodra ik het zo zie merk ik dat ikzèlf zelfs meer kan veranderen.
Want dat zijn dan aanpassingen aan die nieuwe omgeving.[1991]
1.21
Als twee mensen blijven redetwisten komt dat vaak omdat zij hun
redeneringen allebei ergens middenin (waar dat ook ligt) aanvangen. Een
gemeenschappelijke richting kan echter pas gevonden worden, indien éérder in de
redenering overeenstemming bestaat. Dat eerdere punt moet blootgelegd worden.
Mocht zo'n eerder, gemeenschappelijk punt blijven ontbreken, dan blijft voor
iedereen dat 'middenin' ergens anders liggen. En dan zijn tevens conclusies,
die daarvandaan bereikt worden, stellig (zeer) divers. Zonder gemeenschappelijk
uitgangspunt is dat overigens onvermijdelijk. Maar voor wie dàt duidelijk is,
heeft geen reden (meer) de gesprekspartner van eigen gelijk te
overtuigen.[1991]
1.22
Daar zijn gedurende de afgelopen tien jaren beleidsuitgangspunten
gevolgd waardoor betrokken medewerkers verhoudingsgewijs succesvolle
geautomatiseerde informatievoorziening konden realiseren. Het is de vraag of
dergelijke uitgangspunten (allemaal) onveranderd geldig blijven. Het antwoord
moet ontkennend luiden; er zijn steeds aanpassingen nodig aan de veranderende
processen waarvan informatievoorziening een geïntegreerd en tegelijk
integrerend aspect is.
Dit laatste, te weten dat informatievoorziening dus tegelijk integrerend aspect
is, wijst er nog eens op dat tot en met nieuw aanbod van gereedschappen voor
informatie'verwerking' (IT: informatietechnologie) in heroverweging van
beleidsuitgangspunten betrokken moeten zijn. Het gaat echter beslist niet om
modieuze trends die gevolgd zouden moeten worden, maar altijd om serieus de
organisatorische processen optimaal te laten verlopen.[1991]
1.23
Er is naast het individu een gevestigde realiteit van lokale tot en
met supranationale instellingen gegroeid. Die instellingen zijn er, en
veranderen niet zomaar, ook al zou dat voor bestuurlijke vernieuwing danig
nodig zijn. Het gevoel dat ik dus per saldo overhoud, is dat vanuit de optiek
van de mens/burger de marges voor bestuurlijke vernieuwing akelig smal zijn. Ik
zie zelfs de vertrouwde risico's van averechtse effecten, aangezien de
gevestigde instellingen hun weerstand dikwijls nogal over-dimensioneren. De
partij met de minste invloed is vervolgens opnieuw de dupe, en dat is .... Dan
is de mens in zijn samenleving al met al verder van huis.[1992]
1.24
In onze samenleving staat inmiddels informatie centraal. Wij leven
in een zgn informatiemaatschappij. Opvallend is echter dat voor de alledaagse
praktijk juist over informatie weinig strategisch gedacht wordt. Hetzelfde
geldt voor een begrip als communicatie. Weliswaar heeft iedereen zulke woorden
voortdurend in de mond, maar bijna niemand blijkt zijn hersenen ermee bezig te
houden. De meeste mensen maken zich daarvoor eenvoudig te druk. Zo handelen zij
dikwijls op een manier die niet optimaal of zelfs ronduit ruïneus is. Dat is
allemaal begrijpelijk, maar daarom nog niet verstandig.[1992]
1.25
De wereld blijft zo groot als zij is. De mensen krijgen echter
steeds meer met elkaar te maken. Dat betekent een groeiende behoefte aan
communicatie, en dus aan adequate communicatiemiddelen.[1992]
1.26
Het thema dat mij boeit is 'informatie.' Wat is het en vooral, wat
is het niet? Dat is dus al gauw filosofie. Tegelijk probeer ik praktisch te
blijven. Dan bedoel ik de praktijk van strategie & informatievoorziening in
wat complexere organisaties. Wat heb je aan dergelijke inzichten?[1992]
1.27
Ik heb nogal wat geschreven waarvan enkele boeken uit extra
eigenwijsheid met mijn adviesbureau ook nogeens zèlf uitgegeven. Ik kan niet
zeggen dat je zoiets moet doen voor de verdiensten. Integendeel. Ik doe het
gewoon.[1992]
1.28
Bijgevoegd treft u een boek aan dat ikzelf bijzonder vind. In eerste
aanleg zou het onderwerp, boekhouden, u leest het goed, boekhouden, u kunnen
afschrikken. Dat deed het mij lange tijd ook, maar nu ziet u wat ik ervan
gemaakt heb.
Ik wilde duidelijk maken dat zekerheden ook rondom boekhouden slechts valse
schijn zijn. Tegelijk is die schijn ons enige houvast en daarmee onze
zogenaamde realiteit.
U begrijpt dat ik geen kans zag mijn onderwerp uit te werken langs lijnen die
traditionele specialisten in lesboekjes volgen. Het kostte tijd, maar ik koos
radicaal (?) voor wat ik zèlf losjes een filosofische en literaire tekst noem.
Maar het blijft tegelijk een praktische leidraad.
Het resultaat gaat dus vergezeld van mijn pretentie onder andere een literair
werk te zijn. Dat had natuurlijk niemand verwacht, een dergelijk boek over
boekhouden en over allerlei wat ik ermee vind samenhangen.
Evenzo natuurlijk is de leegte die dit boek op korte termijn voor zich heeft.
Afwijkingen van verwachtingen worden niet zomaar getolereerd. Ze worden
genegeerd, zeker door mensen die zichzelf zakelijkheid en zekerheid toedichten.
Het is in een poging de leegte wat gevuld te krijgen dat ik u Aspecten en
Fasen zend.[1992]
1.29
Uit de variëteit van situaties volgt eigenlijk direct dat er geen
sprake meer kan zijn van één project waarmee de vernieuwing realiseerbaar is.
Het is zinvoller om de totale vernieuwing een programma te noemen.[1994]
1.301
Uitzonderingen zijn niet verkeerd, maar zij moeten wel echte
uitzonderingen zijn.[1994]
1.31
Met enerzijds het document als vertegenwoordiger van wat er statisch
aan de organisatie is, vertegenwoordigt anderzijds het proces de
organisatorische dynamiek. Op deze simpele tweedeling van proces en document is
het model voor de inrichting van de informatievoorziening gebaseerd. De
vertaling is grofweg dat er in termen van gereedschappen aan de ene kant
modulen bestaan om de dynamiek van het werk te ondersteunen. Dergelijke modulen
kunnen variëren van iets heel eenvoudigs voor louter registratie van bepaalde
informatie tot veelzijdige programmatuur voor flexibel procedurebeheer. Aan de
andere kant zijn er dan modulen voor beheer van statische(r) informatie ofwel
de documenten en alles wat verder onveranderlijk toegankelijk moet blijven.
Tussen de, zeg maar, activiteitenmodulen en opslagmodulen bevat het model
vervolgens een derde soort modulen. Dat zijn schakelmodulen. Zij dienen ervoor
om zonodig een document dat tijdens werk ontstaat, een duurzamer opslag te
garanderen (uiteraard in één of andere opslagmodule). In omgekeerde richting
kunnen schakelmodulen documenten uit opslagmodulen bezorgen aan
activiteitenmodulen. De schakelmodulen zijn dus instrumenteel voor ontsluiting
en toegankelijkheid.
Dit model is gedeeltelijk op zichzelf van toepassing. Allereerst cryptisch
uitgedrukt luidt de stelling: de dynamische kant heeft op zijn beurt ook een
statische kant, en omgekeerd. Want documenten (en medewerkers) blijven niet
onbeperkt in de organisatie bewaard. Er bestaan overdrachtstermijnen. (De
'vernietiging' van een medewerker is diens tussentijds vertrek op eigen
initiatief, diens pensioen of ontslag.) Afgezien van de uiteindelijke
bestemming van een document, kan door gewijzigde behoeften tussentijdse
reorganisatie van opslag en bijbehorende toegankelijkheid nodig zijn. Dergelijk
beheer bestaat op zijn beurt uit werk, uit activiteiten. Daarvoor kunnen dus
kenmerkende activiteitenmodulen gebruikt worden (danwel reeds bestaande
activiteitenmodulen op kenmerkende wijze benut worden).
Volgens een vergelijkbare redenering kan een bepaalde inrichting van een activiteitenmodule
zonodig als een document bestempeld worden. Dat is bijvoorbeeld nodig in het
belang van latere verantwoording. Daarvoor moet dan eveneens in passende
duurzame opslag voorzien zijn, inderdaad eventueel in een opslagmodule.[1994]
1.32
Grote onzekerheid maakt het onmogelijk een duurzame strategie voor
de (middel)lange termijn vàst te stellen. Het hoogst haalbare is verder te
werken aan de ontwikkeling van strategie. Dat zijn dan voorbereidingen. Het is
de enige manier om onzekerheid niet (te) verlammend te laten werken.
Zodra zekerheid groeit, kan er dankzij die voorbereidingen sneller en
intelligenter, strategischer dus, op ingespeeld worden.
De vraag is dan: Wèlke voorbereidingen zijn hoe danook een goede investering,
dus ongeacht wat de strategie uiteindelijk precies wordt?[1994]
1.33
Ik merk op dat ik het niet opzettelijk complex voorstel. Het is
veeleer zo dat, wat nu eenmaal ingewikkeld is, niet domweg versimpeld mag
worden. Want dàt is pas gevaarlijk.[1994]
1.34
Een kwantitatieve maat voor complexiteit heet: variëteit. Dat is het
aantal mogelijke toestanden.
Indien de variëteit groot is, blijft aandacht voor de afzonderlijke toestanden
noodzakelijk. Er komt echter iets bij. Dat is het beheer van de totale
verzameling toestanden. Er is als het ware expliciet een niveau van beschouwing
toegevoegd. Ofwel, de structuur moet van een hogere orde zijn.[1994]
1.35
Vaak helpt een analogie om kritieke kenmerken te verduidelijken.
Maar verder moet de analogie ook beslist niet gehanteerd worden![1994]
1.36
Onderschatting van variëteit is altijd fataal. Wie denkt van een
betrekkelijk simpel systeem een ingewikkelder systeem te kunnen maken, komt
geheid bedrogen uit.
Het gaat erom van meet af aan de reële variëteit voor nu en de toekomst te
herkennen. Dat is ook de reden om informatievoorziening met achtereenvolgende
prototypes op te bouwen. Na abstractie voor (infra)structuur wordt het concreet
gewenste gedrag gestuurd met opgegeven parameters.
Met ontwerp via abstractie is het resultaat paradoxaal genoeg vaak een systeem
dat op hoofdlijnen nog overzichtelijker is vergeleken met wat volgens zgn
eenvoudige eisen ontstaat.[1994]
1.37
De simpelste manier om een zo nauwkeurig mogelijk beeld van
relevante variëteit te verschaffen is via modellering. Daartoe krijgt een
minimaal aantal begrippen de status van basis-structuurelement. Hun passende
samenhang resulteert vervolgens in diverse afgeleide elementen. Al die
elementen samen vormen een zgn logisch model.
Dit model heet logisch omdat er bewust geprobeerd wordt nog géén rekening te
houden met oa organisatorische, personele en technische aspecten van
salarisverwerking. In technische zin zijn optimalisatie van bijvoorbeeld opslag
en/of verwerkingsproces in een strikt logisch model niet aan de orde. Dat komt
allemaal later.
In een logisch model is in eerste aanleg sprake van hoofdlijnen. Vandaar het
minimale aantal begrippen cq structuurelementen. Het moet langs dergelijke
hoofdlijnen vervolgens duidelijk zijn wat de positie van eventuele details in
een uitgewerkter model is.[1994]
1.38
Kenmerkend voor grote organisaties is vaak hun gelaagdheid. Een
concern, bijvoorbeeld, bestaat uit divisies waarvan op hun beurt
werkmaatschappijen deel uitmaken. Op voorhand bestaan echter geen uniforme
regels voor dergelijke indeling (dat wil zeggen, er heerst aanzienlijke
variëteit). Waar a priori geen structuur neergezet kan worden, moet de
mogelijkheid bestaan naar behoefte samenhang te vormen. Een krachtig mechanisme
daarvoor is recursiviteit, zeg maar de herhaling van een begrip. Zo kan op het
begrip organisatie opnieuw het begrip organisatie volgen, enzovoort. Dan zou
met de eerste vermelding het totale concern bedoeld kunnen zijn en met de
tweede vermelding naast elkaar de diverse divisies. De herhaling kan netzolang
volgehouden blijven als relevant is.[1994]
1.39
Kortweg is er van integraal management sprake, en dus van een èchte
unit, indien de verantwoordelijke functionaris zelfstandig de toegewezen
middelen kan beheersen. Het voordeel is dat er geen misverstand kan bestaan
over de realisatie ten opzichte van de opgedragen doelstelling. De functionaris
is immers zèlf verantwoordelijk voor alle aspecten.
Integraal management heeft van buitenaf gezien ook nadelen. Het is moeilijker
om volgens een bepaald aspect, het personele bijvoorbeeld, directe invloed op
de unit uit te oefenen. Dat klopt. Wie zulke invloed noodzakelijk acht, dient
daarover in het stadium van beschikbaarstelling van middelen afspraken te
maken. Het is immers mogelijk de toepassing van middelen aan voorwaarden te
binden. En tijdige onderhandeling over zulke afspraken maakt voor de integrale
manager tenminste duidelijk of er beperkingen zijn, en of hij die kan
aanvaarden.
Het is verder beslist niet zo dat integrale verantwoordelijkheid en vandaaruit
integraal management ook automatisch betekenen dat de unit tevens de uitvoering
van bijbehorende taken allemaal zelf onderneemt. Voor alle duidelijkheid moeten
over producten en diensten van buiten echter expliciet contracten tussen de
integrale manager en leveranciers/afnemers gesloten worden.
Integraal management kan — onnodige — complicaties in organisatie en
informatievoorziening vermijden. De lijnen zijn immers zo helder en zo kort
mogelijk. De impliciete medezeggenschap van functionele verkokering is
vervangen door expliciete contracten.
De keerzijde van integraal management is — de mogelijkheid van — integrale
controleerbaarheid.[1994]
1.40
Waar het met de keuze van fasen op neerkomt, is dat de enorme
hoeveelheid handelingen tijdens een complex project danwel proces
overzichtelijk gegroepeerd kan worden en blijven. Van bijzonder belang hierbij
is dat fasen een volgorde op hoofdlijnen suggereren waarvan de volgorde van
afzonderlijke transacties desnoods kan afwijken. Het is bijvoorbeeld mogelijk
dat er nog iets aan het plan verandert, terwijl uitvoering reeds op onderdelen
vordert. Met andere woorden, de hoofdlijnen voor sturing & verantwoording
staan iteratie niet in de weg.[1994]
1.41
De ontkenning van wat niet zou mogen, maar wat tóch gebeurt, leidt
tot starre organisatie en informatievoorziening en daardoor tot foutieve
sturing en verantwoording.[1994]
1.42
Elke vergelijking is maximaal zo betrouwbaar, waardevol als de
beschikbare informatie.[1994]
1.1
Met de huidige hulpmiddelen, moderne informatietechnologie dus,
verdient periodiciteit niet langer de status van uitgangspunt voor de
inrichting van de informatievoorziening. Het doet er in dat vlak niet zoveel
toe hoe dikwijls of hoe zelden informatie doorgegeven moet worden. Dat was met
een handmatig gevoerde administratie van enige omvang uiteraard ànders.[1994]
1.43
Het ligt voor de hand dat het tweede-lijnswerk vooral het creëren
van voorwaarden omvat voor uitvoering van het eerste lijnswerk.[1995]
1.44
Door een bepaalde verantwoordelijkheid zijn weliswaar grenzen
getrokken, maar tegelijk moeten grensovergangen bekend zijn. Want eigenlijk
zijn er altijd mensen, zaken, àndere organisaties e.d. die buiten de getrokken
grenzen blijven, maar tòch invloed uitoefenen danwel ondervinden van wat
erbinnen gebeurt.
Een context voor verantwoordelijkheid is zichtbaar door over belangen te
spreken. Er zijn betrokkenen met belangen binnen de grenzen van de toegewezen
(en geaccepteerde) verantwoordelijkheid. Maar die zijn er eigenlijk ook altijd
daarbuiten. Verantwoordelijkheid is dan zoiets als rekening houden met
gerechtvaardigde belangen, binnen en buiten de grenzen van de aangeduide
(deel)organisaties, (deel)processen, (deel)situaties enzovoort.
1.45
Belangen worden gediend, niet geschaad o.i.d. door handelingen. Of
juist door het achterwege laten ervan. Om achteraf een beeld van handelingen en
hun gevolgen te schetsen is informatie nodig.
Informatievoorziening heeft zodoende alles met belangen te maken. Zonder
aanwijsbaar belang is er geen reden om informatie te verzamelen, laat staan om
die gedurende enige tijd te bewaren.[1995]
1.46
Volgens de Archiefwet moeten archiefbescheiden na twintig jaar van
eigen archieven naar een (rijks)archiefbewaarplaats overgebracht zijn. Het mag
onder voorwaarden ook eerder. Maar is onmiddellijke overdracht zelfs niet
aantrekkelijk? Mits de informatie reeds openbaar is, kan met digitale
informatietechnologie een exemplaar in het archief voor historisch onderzoek
geplaatst worden. Waarom dan ook niet meteen bij de Rijksarchiefdienst?
De nieuwe vraag is nu wat het origineel is, en wat zijn de reproducties? In de
praktijk is dat waarschijnlijk een kwestie van een afspraak over
informatiebeheer.[1995]
1.47
Voor wie geloofwaardig wil blijven geldt dat adviseurs nooit
tegelijk inspecteurs/controleurs zijn.[1995]
1.48
De uitkomst van belangen die met informatie gediend moeten zijn, kan
van situatie tot situatie sterk verschillen. Daarom leiden uniforme regels tot
suboptimaal informatiebeheer.
In plaats daarvan moet voor elk erkend belang in termen van product/output de
toegankelijke informatie(verzameling) vastgesteld worden. Hoe de
informatievoorziening daarvoor ingericht is, moet zaak van de verantwoordelijke
functionaris zijn. Zeker waar diverse belangen tegelijk gelden, is voor het
informatiebeheer geen overal toepasselijke blauwdruk mogelijk.[1995]
1.49
Wat zijn de grenzen van een 'geval'? Is het ene geval de kleine
verzameling handelingen die het ideale verloop vertegenwoordigen? En is een
ander geval dan de behandeling van een eventuele klacht? Of wordt een geval van
meet af aan zo gedefinieerd dat er 'bijzondere' handelingen naar omstandigheden
aan toegevoegd kunnen worden. Nota bene, dit zijn geen 'technische' vragen
waarop een antwoord nodig is om programmatuur voor een informatiesysteem te
bouwen. Antwoorden op zulke vragen moeten vooral een besturingsfilosofie
weerspiegelen, bijvoorbeeld: Wie draagt integrale verantwoordelijkheid voor een
geval?[1995]
1.50
Er bestaan geen wonderen in het vlak van informatiebeheer, wat een
leverancier er met mooie woorden en afkortingen ook over beweert.[1995]
1.51
De levensduur van het technisch fundament van informatievoorziening
moet beperkt geschat worden. Vijf jaar is al lang.
Iets anders is de functionele levensduur. Die moet juist zo lang mogelijk zijn,
anders worden gebruikers telkens geconfronteerd met conceptuele, dus (voor hen)
fundamentelere wijzigingen.
De technische, respectievelijk functionele levensduur zijn echter niet schoon
van elkaar te scheiden. Nieuwe techniek kan nieuwe functionele mogelijkheden
bieden. Dan moet desnoods het totale technisch fundament vernieuwd worden. Dat
is altijd sneller, goedkoper en kwalitatief beter dan het oude fundament
proberen te redden. Want daarmee blijven nieuwe functionele mogelijkheden
immers principieel onhaalbaar.[1995]
1.52
Een technische infrastructuur voor geautomatiseerde
informatievoorziening waarop alle medewerkers aangesloten zijn heeft niet
alleen maar voordelen. Zo vermeerdert het risico van verspreiding van zgn
virussen, te weten van 'programmaatjes' die reguliere programmatuur verwoesten
danwel de normale verwerking ervan belemmeren.
Tegen virussen bestaat een scala van maatregelen, van preventief tot en met
reactief, van psychologisch tot en met technologisch. Waar het vooral op moet
uitkomen is een mengsel dat nooit de aansluiting op de organisatiecultuur mag
verliezen. Anders blijft elk voorstel steken.
Daarom is 'virusbestrijding' bij uitstek een onderwerp dat de organisatieleiding
moet sturen, niet leuk maar wel noodzakelijk. Tegelijk is een leidinggevende
functionaris doorgaans geen representatieve gebruiker. En ook over het
virusrisico is het lastig een redelijk oordeel te vormen zonder de eigen
ervaring van onderlinge afhankelijkheid die een infrastructuur met zich brengt.
Voorts is het geen onderwerp dat eens-en-voor-al geregeld kan worden. Het hoort
onmiddellijk op de agenda te komen, maar moet daar helaas lang op blijven. Het
gaat erom steeds maatregelen te treffen die voor medewerkers begrijpelijk en
dus aanvaardbaar zijn.[1995]
1.53
Tijdens de verkenning aan de hand van een prototype rijzen vaak
communicatieproblemen. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer het prototype slechts
een gering deel van de aangekondigde mogelijkheden toont. De rest moet de
onderzoeker zich allemaal voorstellen. Dat is voor niet-ontwerpers, voor een
normale klant dus, geen reëel uitgangspunt. Tijdens een demonstratie, waar de
leverancier vergaand controleert wat hij toont, komt de onvolledigheid meestal
niet aan het licht. Dankzij nader onderzoek wordt het probleem manifest (en dus
is verkenning altijd nuttig).
Daarbij komt dat in de meeste prototypes noodgedwongen de logica van het
informatiemodel direct 'aan de oppervlakte van het gebruik' ligt, en dus in
alle complexiteit volkomen begrepen moet worden. Dat is alweer een 'vak' dat
eigenlijk slechts echte ontwerpers beheersen.[1995]
1.54
Het voert te ver om hier uit te leggen wat dat precies is, een
hiërarchische database. Het is in elk geval iets anders dan bijvoorbeeld ISAM
(losse bestanden met selectieve toegang via sleutel), een relationele database
(losse tabellen, maar 'automatisch' koppelbaar via gemeenschappelijke data;
tevens selectieve toegang per tabel via sleutel) of een objectbase (waarin elk
uniek object zowel informatie, als de zgn. methoden om die te verwerken omvat).
In een hiërarchische database kunnen diverse recordtypen tot boven- (parent) of
ondergeschikt (child) verklaard worden. Een parent vormt met één of meer
children een bepaalde set.[1995]
1.55
Tegen de beleden onafhankelijkheid van de database ten opzichte van
de rest van het informatiesysteem is meteen al een argument in te brengen. Als
die onafhankelijkheid er al is, geldt die optimaal voor een database van
hetzelfde sóórt. Dat komt omdat elk type database onvermijdelijk ook logische
consequenties voor de toepassingsprogrammatuur heeft. Wat bijvoorbeeld met een
set wèl kan, kan met een join niet, of tenminste anders. Enzovoort. Het
uitgangspunt van algeméén geldige onafhankelijkheid van de database is dus
onzuiver of in ieder geval veel te optimistisch.
Tegenwoordig is er met de zgn. open data base connection (ODBC) opnieuw de
claim van onafhankelijkheid. Dat werkt echter slechts voorzover de diverse
databases semantisch (lees ook: inhoudelijk, qua betekenis van de
informatie-elementen) op elkaar afgestemd zijn.[1995]
1.56
De technische en functionele levensduur van een product zijn in het
vlak van programmatuur niet schoon van elkaar te scheiden. De functionele
duurzaamheid rust in het functioneel/logisch ontwerp, niet in allerlei
programmatuurlagen. Als nieuwe IT daartoe echter aanleiding geeft, moet
desnoods de totale programmatuur vernieuwd worden. Dat is altijd sneller,
goedkoper en kwalitatief beter dan oude programmatuur te proberen te
redden.[1995]
1.57
Een project! Is het dan merkwaardig om als eerste veranderpunt
danwel -activiteit de continuïteit van de informatiedienstverlening te
benadrukken? Nee, want elke organisatie moet aan reële verwachtingen van de
'klanten' blijven voldoen. Met expliciete aandacht voor continuïteit zijn
tenminste bewuste beslissingen over tijdelijke verlaging van dienstenkwaliteit
en/of -kwantiteit mogelijk. Dat lijkt immers onvermijdelijk, daar verbeteringen
extra inspanningen kosten zònder meteen resultaat voor klanten. Kortom, indien
de personele capaciteit niet toeneemt heeft continuïteit vrijwel zeker te
lijden. De vraag moet dus luiden welke dienstverlening met de minste schade
tijdelijk, of misschien wel definitief, teruggebracht kan worden. Beslissingen
daarover mag de projectgroep nooit nemen. Zij horen op hoger besturingsniveau.
Daar heeft de projectgroep voor zulke 'gevoelige' kwesties steun nodig.[1996]
1.58
Uniformiteit van ontsluiting & toegankelijkheid is van wezenlijk
belang voor succesvol kennismanagement c.q. informatiemakelaardij. Inhoud en
vooral vorm van de informatie zijn voor gebruikers secundair; zij beginnen met
hun vraag. Zij moeten de vraag naar informatie kunnen stellen met algemeen
geldige termen, gestructureerd volgens een relevante classificatie. Kortom, een
thesaurus.[1996]
1.59
In toenemende mate zijn oorspronkelijk 'papieren'
informatieverzamelingen digitaal beschikbaar. Dat maakt substitutie
mogelijk.[1996]
1.60
De informatieverzamelingen onder de noemers van bibliotheek,
respectievelijk archiefbeheer ondersteunen vaak dezelfde informatiebehoeften
van klanten. Daarom ligt hun integratie voor de hand. Dat vergt via een
thesaurus allereerst integratie van (terminologische) ontsluiting &
toegankelijkheid.[1996]
1.61
'De' bibliotheek en 'het' archief kennen per traditie eigen
loketten. Het is altijd meer een kwestie geweest van afhalen dan (laten)
bezorgen.
Dankzij integratie van bibliotheek en archiefdocumentatie rijst prompt de vraag
naar de beste plaats voor hèt loket voor informatiediensten. Dat probleem kent
echter geen simpele, enkelvoudige oplossing. Dat komt omdat tenminste drie
locaties ervoor in aanmerking komen. Ten eerste kan de klant op de werkplek
zijn eigen loket hebben. Een tweede 'plek' voor zo'n loket is de 'eigen'
decentrale eenheid voor informatiebeheer. En dan bestaat er, ten derde, in
complexe organisaties centraal een loket waar klanten met 'informatie'vragen
terecht (moeten) kunnen.
Welk loket een vrager benut, is afhankelijk van de complexiteit van de vraag,
haar/zijn eigen vermogen tot zoeken, vinden en samenstellen van informatie, de
dito deskundigheid van de decentrale respectievelijk centrale eenheid en
dergelijke. Samen vormen de loketten op de diverse locaties één ‘stelsel.’
Uiteraard moeten de mogelijkheden die de klant er voor informatievoorziening
heeft, op elkaar aansluiten.
De optimale plaats van het loket is dus betrekkelijk. Het probleem wordt in
eerste aanleg wellicht complexer, maar per saldo overzichtelijker door tevens
naar de opslagplaatsen ofwel magazijnen van informatie te kijken. Meteen zijn
vier locaties voor magazijnen herkenbaar: de eerste drie zijn gelijk aan de
mogelijke plaatsen van het (toegangs)loket. Als vierde magazijn geldt hier in
het algemeen de plaats buiten de organisatie. Dat is met de opkomst van
elektronische communicatiemiddelen, zoals het Internet, steeds toepasselijker.
Ook de magazijnen op de diverse locaties, en ook nogeens in relatie tot de
samenhangende loketten, vormen één ‘stelsel.’[1996]
1.62
Hoewel efficiency voor dienstverlening met een sterk pro-actief
karakter niet strikt kwantitatief meetbaar is, is het bijhouden van enkele
kengetallen nuttig.[1996]
1.63
Er bestaan allerlei manieren om een complex informatiesysteem te
beschrijven. Elke manier benadrukt dan bepaalde aspecten.
Het zgn informatiemodel verduidelijkt welke informatie allemaal een plaats
heeft danwel kan hebben in het systeem. Uit dat model blijkt tevens de
eventuele samenhang tussen de informatie(-elementen). Hierdoor is het
informatiemodel geschikt om een overzicht te schetsen.
Het informatiesysteem is echter bedoeld om gebruikers handelingen te laten
verrichten. De zgn handelinventaris toont over welke concrete mogelijkheden
gebruikers dankzij het informatiesysteem beschikken.[1996]
1.64
Personeelsbeheer is een omvangrijk domein en daarbij sterk
veranderlijk. Wanneer de talloze relevante begrippen (medewerker, verlof, loon,
opleiding, formatieplaats enzovoort, enzovoort) een gelijk gewicht krijgen,
resulteert een informatiesysteem met onbeheersbare complexiteit. Gelukkig
bestaan er drie begrippen, die een bijzondere status verdienen. Dat zijn:
— persoon
— organisatie
— functie.
Dit zijn duurzame begrippen, in de zin dat zij in welke opvatting over
personeelsbeheer danook een belangrijke rol (blijven) spelen.
Daarnaast vormt enige combinatie van waarden voor persoon, organisatie en/of
functie de context voor aanvullende informatie. Als zodanig zijn juist deze
drie begrippen de dimensies van context van (overige) informatie voor
personeelsbeheer in de ruimste betekenis.
Méér danwel àndere van dit soort primaire begrippen/dimensies zijn niet nodig.
Minder begrippen zijn ònvoldoende. In wiskundige termen heet dit dat in het
bijzonder de begrippen persoon, organisatie èn functie nodig en voldoende zijn
als fundament in het informatiemodel.[1996]
1.65
Vele klanten geven de voorkeur aan zoveel mogelijk kant-en-klare
diensten en producten. Zij zien dan principieel van maatwerk af. Wat een
leverancier dan eventueel voor de ene klant ontwikkelt, komt toch in zijn
generieke pakket terecht. Daardoor is vernieuwing vanuit continuïteit mogelijk;
klanten kunnen betrekkelijk eenvoudig van oude naar nieuwe diensten en
producten overgaan.[1996]
1.66
Mensen bepalen het succes van een organisatie. Altijd en overal. Het
zijn mensen die adequaat kunnen reageren, die anticiperen en innoveren. En
omdat veranderingen sneller gaan dan ooit, verdient flexibel personeelsbeheer
in lijn èn staf tegenwoordig extra prioriteit. Passend flexibele
informatievoorziening is onmisbaar voor dat organisatorisch succes. Standaard
waar het kan, instelbaar waar het moet. Uitbesteed, in huis of een combinatie
daarvan. Altijd en overal als samenhangend onderdeel van de totale
organisatiecultuur tot en met informatiearchitectuur.[1996]
1.67
Bij een fusie bestaat één van de risico's eruit, dat oorspronkelijke
medewerkers hun kijk op de 'wereld' ongewijzigd behouden. Dan verandert er ook
niets wezenlijks in hun werkwijze. In plaats van de verwachte integratie,
synthese e.d. blijft het een proces met vergaand gescheiden aspecten en
bijbehorend gescheiden deelprocessen.
De oplossing bestaat eruit nieuwe begrippen te introduceren, die de voorheen
gescheiden aspecten omvatten. Dat lukt door de overeenkomsten te benadrukken,
niet de verschillen. Op die manier werken nieuwe begrippen overkoepelend, en
dat is waar het met integratie om gaat.[1996]
1.68
Het voorstel voor een overkoepelend begrip is een ontwerptruc. De
bedoeling ervan is om de benadering op een hoger, integraler niveau te krijgen.
Indien dat lukt, blijkt het altijd veel simpeler om nodige details te
ontwerpen. Dankzij het algemenere referentiekader is hun samenhang immers
gewaarborgd.[1996]
1.69
Wie propaganda bedrijft, schetst zijn eigen alternatief gauw als
zaligmakend. Als eigenlijk geen alternatief dus, maar als de absolute waarheid.
Dat is natuurlijk onzin. Elke denk- en werkwijze heeft zo voor- en
nadelen.[1996]
1.70
Realisatie van een netwerk voor informatieuitwisseling tussen de
werkmaatschappijen onderling en met de groepsorganisatie is principieel een
gemeenschappelijk project. Als middel voor communicatie is het zgn Internet
doorgebroken, een open netwerk. Met (min of meer) dezelfde technologie kan een
gesloten netwerk opgezet worden. De toegang van wie er gebruikt van maakt,
bijvoorbeeld, is dan beheersbaar. En de informatiestromen zijn beter beveiligd,
de prestaties (vooral: antwoordtijden) zijn hoger enzovoort. Zo'n gesloten,
vaak intern netwerk heet een intranet.
Zeker met het oog op de toekomst ligt het voor de hand om van het groepsnetwerk
een zgn intranet te maken. Daarvoor zijn de componenten (producten en diensten)
inmiddels verkrijgbaar èn van adequate kwaliteit.
Er zijn diverse leveranciers van intranet'spullen.' Voor de keuze bestaan
ruwweg twee alternatieven:
1. Elke werkmaatschappij kiest de leverancier die reeds (het grootste gedeelte
van) de eigen infrastructuur leverde.
2. Alle werkmaatschappijen kiezen voor het intranet één en dezelfde
leverancier.
Het eerste alternatief weerspiegelt informatiebeleid met vergaande autonomie
van de werkmaatschappijen als uitgangspunt. Voor een goed functionerend
intranet moeten de voorzieningen van diverse leveranciers echter naadloos
aansluiten.
Bij het tweede alternatief is het functioneren van het intranet uiteraard
optimaal gewaarborgd. Maar nu is het de vraag of — bij afwijkende leveranciers
— de aansluiting op de eigen infrastructuur klopt.
Met heldere (aanvullende) uitgangspunten kan het project voor realisatie van
het groepsnetwerk stapsgewijs aangepakt worden. Dat geeft grote kans op snel,
succesvol resultaat. De opzet à la intranet bereidt werkmaatschappijen tevens
voor om op langere termijn verantwoord het Internet voor bedrijfsvoering tot en
met externe communicatie te benutten.[1996]
1.71
Ik besef wat mijn belangrijkste 'kapitaal' als adviseur/ontwerper
is: geloofwaardigheid. Met andere woorden, een andere relatie dan een
vertrouwensrelatie tussen opdrachtgever en mijzelf is niet productief. Daarbij
hoort bijvoorbeeld dat de opdrachtgever kan rekenen op vertrouwelijkheid van
informatie over strategie, processen, producten, diensten, mensen, middelen
enzovoort.[1996]
1.72
Wat doet een architect van informatievoorziening? Ontwerp op
hoofdlijnen zodat samenhangende, ook zoveel mogelijk in bedrijfsvoering èn in
diensten en producten zèlf geïntegreerde informatievoorziening resulteert. Dus
onmiddellijk aandacht voor het langdurig veranderingsproces van méér integratie
van informatietechnologie in bedrijfsstrategie. Zonodig coördinatie van
specialistische adviezen die andere partijen leveren. Rapportage ter
voorbereiding van besluitvorming door opdrachtgever. Ondersteuning van algemene
planning van veranderingsprocessen.[1996]
1.73
Van advisering en ontwerp staat, gelet op onzekerheid rondom de
vraagstelling, het resultaat vooraf niet vast. En daarom is vooraf evenmin
gedetailleerd duidelijk hoeveel tijd mijn bijbehorende werkzaamheden vergen, en
dus wat de kosten ervan bedragen. Ik geef er daarom de voorkeur aan om met de
opdrachtgever een uurtarief overeen te komen en voor mijn tijdbesteding een
schatting te bespreken. Dat aantal uren geldt dan als maximum voor een bepaalde
periode.
Het karakter van advies en ontwerp betekent eveneens dat zulke dienstverlening
sterk persoonsgebonden is. Daardoor bestaat een principieel risico voor
continuïteit; er is immers nooit een compleet uitwisselbare vervanger. Het
praktische risico is echter beperkt. Ik houd mij bezig met lang-cyclische
processen. Het komt per definitie niet voor dat kortstondige activiteiten onder
mijn afwezigheid kunnen lijden.[1996)
1.74
Indien specialistische activiteiten voor informatievoorziening
uitbesteed zijn, moet een organisatie diverse rollen intern bezet houden. Hier
volgen enkele suggesties.
De coördinator volgt relevante ontwikkelingen van
toepassingsmogelijkheden van informatietechnologie. Kan daarvoor in overleg met
de opdrachtgever ook externe adviezen inwinnen. Neemt zonodig initiatief tot
aanpassing van het informatiebeleid en/of concrete (deel)projecten. Presenteert
zulke voorstellen aan de opdrachtgever (lees: portefeuillehouder) en eventuele
stuurgroep voor informatievoorziening.
De begeleider zorgt voor gunstig klimaat tijdens (deel)projecten.
Motiveert medewerkers, vooral door te waarborgen dat zij in een bepaald stadium
steeds terdege voorbereid hun bijdragen aan een veranderingsproces leveren. Let
op voortgang. Rapporteert over (deel)projecten aan de opdrachtgever en/of de
stuurgroep informatievoorziening.
De applicatiebeheerder zorgt voor continuïteit van de gebruikswaarde
van gereedschappen voor informatievoorziening (lees ook: modules en/of
systemen). Houdt de werking van modules/systemen afgestemd op de omvattende
bedrijfsvoering. Loket voor vragen en meldingen. Contactpersoon voor overleg
met leverancier(s)/ontwerper(s)/ontwikkelaar(s) van de computerprogrammatuur
waaruit modules/systemen bestaan.
De interne helpdesk is loket voor vragen en meldingen. Indien
mogelijk, zelf onmiddellijk oplossen van directe problemen. Contact met
leverancier(s)/externe beheerspartij(en), indien een probleem aanvullende
dienstverlening vergt.[1996]
1.75
Het is natuurlijk onmogelijk eenduidige uitgangspunten voor
informatievoorziening te kiezen, zolang organisatorische uitgangspunten niet
helder zijn.[1996]
1.1
Is het thema 'archieven & informatietechnologie' van belang? Ik
probeer dat met enkele vragen op te roepen. Wat zijn de kansen en/of
bedreigingen van IT voor archieven? Maakt (digitale) informatietechnologie
eigenlijk wel een kwalitatief verschil uit? En zo ja, verdient dan aanpassing
van vooral informatie'beleid' niet de hoogste prioriteit? Bestaat anders niet
het gevaar dat technologie-als-oplossing een irrelevant probleem oplost,
terwijl de reële vragen waarop archieven antwoorden moeten kunnen bieden
praktisch gezien buitenspel gezet zijn. Welke vragen zijn dat trouwens? Wie
heeft een voorstel voor zulk beleid? Biedt IT de kans om primaire
bedrijfsprocessen (wederom) centraal te plaatsen? Is IT daarom de drijvende
kracht achter, bijvoorbeeld, business reengineering? Hoe kan authenticiteit van
informatie gewaarborgd blijven? En zijn er trouwens al praktijkervaringen met
toepassing van informatietechnologie in relatie tot archieven voor bijvoorbeeld
verantwoordingsinformatie, openbaarheid op termijn en/of later historisch
onderzoek? Trouwens, moet überhaupt de burger, ipv interne processen, eigenlijk
niet centraal staan?[1996]
1.76
Dankzij radicale aanwezigheid van informatie over geldigheid langs
de tijddimensie vergen allerlei signaleringen nauwelijks afzonderlijke
voorzieningen. Dat zijn eenvoudige rapportages, mits de informatie daarvoor
eerder geregistreerd werd.[1996]
1.77
Om medewerkers zich met kwaliteit van wijzigende dienstverlening te
laten identificeren is het juist in een vroeg stadium van toepassing van
moderne informatietechnologie een uitstekend idee om de technische middelen in
eigen beheer te nemen. Met toegenomen vertrouwdheid met IT is dit argument niet
langer (zo) geldig. Wat meestal overblijft is behoefte aan autonomie.[1997]
1.78
Het doel van kennismanagement: De medewerker heeft informatie
beschikbaar.
Informatie-als-kennis: Tijdig, relevant ontsloten, eenvoudig toegankelijk,
duidelijk gepresenteerd, zonodig uit diverse interne en externe
verzamelingen.[1997]
1.79
Medewerkers kunnen zich op drie manieren bij het veranderingsproces
betrekken, te weten via a. plenaire bijeenkomsten (voorlichting), b.
groepsbijeenkomsten (vakontwikkeling) en c. persoonlijke gesprekken (eigen
perspectief).[1997]
1.80
Eén en dezelfde term kan diverse betekenissen dragen. Wat verschaft
helderheid over welke betekenis in een concreet geval aan de orde is? Dat lukt
door een term expliciet aan een context te koppelen. Omdat zo'n context
eveneens door een term wordt weergegeven, enzovoort, ontstaat een hiërarchie.
Mijn voorkeur voor — de mogelijkheid van — contextgerichte, hiërarchische
classificatie (lees traditioneel ook: thesaurus) heeft alles te maken met het
besef dat een hiërarchische structuur nu eenmaal een orde van grootte méér
variëteit biedt dan een platte structuur.
Wie zich wil verdiepen in principiële afwegingen over thesaurusstructuur,
verwijs ik naar het werk van de Indiase wiskundige en bibliotheekwetenschapper
S.R. Ranganathan (1892-1972). Zijn zgn colon classification met facet analysis
ontwierp hij overigens voor handmatig beheer van de catalogus. Dankzij digitale
informatietechnologie kan de structuur van een thesaurus (ook) in de praktijk
zelfs directer op de variëteit in informatievoorziening afgestemd zijn.[1997]
1.81
Waar zeker een gat in de informatievoorziening zit, is in de
samenhang. Allereerst om zowel doeltreffender als doelmatiger te zoeken. Daar zijn
sterke verbeteringen mogelijk. Je ziet dan ook wat er nog allemaal ontbreekt.
Maar zit dat gat ook in-de-markt?
Je kunt wellicht zèlf informatie-aanbieder worden. Qua inhoud concurreer je dan
met aanbieders die reeds gevestigde posities hebben (en waar de 'klant' dus
'logisch' gaat kijken). Extra problematisch is het dat het voor de zoeker pas
echt interessant wordt door samenhang in informatie van verschillende
aanbieders. Wat je echter duidelijk ziet, is dat elke aanbieder zich beperkt
tot informatie conform zijn eigen belang. Om het zachtjes uit te drukken, de
belangen van betrokken partijen zijn niet altijd parallel. Dat belemmert een —
simpel, en commercieel haalbaar — mechanisme voor synthese.
Het expliciet-maken van uiteenlopende belangen is commercieel trouwens nooit
aantrekkelijk geweest. Het Internet-tijdperk lijkt me geen uitzondering. Als je
als extra informatie-aanbieder dus samenhang wilt tonen, kan je erop rekenen
dat juist de machtigste (bestaande) aanbieders niet meewerken, of zelfs tegenwerken.
Zij hebben immers belang bij verkondiging van hun eenzijdige boodschap. Wat
overblijft, is dat je populair bent bij oppositie. Nogmaals, dat is
ongetwijfeld een gat, de actiegroep oid, maar niet in-de-markt.[2000]
1.82
Het idee van ketenprocessen is zeker niet nieuw meer. Dat van
keteninformatisering dus ook niet. Daadwerkelijke toepassing staat echter nog
in de kinderschoenen. De internettechnologie geeft een impuls. Omgekeerd drijft
behoefte aan ketensturing de technologieontwikkeling. Enzovoort. We zitten
middenin deze dynamiek. Consensus is er nog niet. Kijk maar naar de
verschillende oriëntaties van leveranciers.
Je hoeft als leverancier trouwens niet origineel te zijn om geld te verdienen.
Liever niet zelfs, want anders is er geen opdrachtgever die je begrijpt.
Tegelijk wil je een herkenbare differentiator hebben. Voor de middellange
termijn kan dat het begrip ketenproces zijn waarbij, nota bene, als beperking
geldt dat de opdrachtgever nog het gehele proces beheerst (of tenminste in die
veronderstelling verkeert). Op de langere termijn ligt dat weer anders. Het is
dan maar de vraag of één van meerdere zgn ketenpartners de dominante partij is.
Daarom verdient het aanbeveling voor de informatiearchitectuur waar mogelijk
reeds rekening te houden met meervoudige èn variabele ketensturing.[2001]
1.83
Een belangrijke vraag is of een organisatie via herhalingen
zelfvoorzienend met informatie wil zijn, of een afnemer van wat elders primair
als basisinformatie beschikbaar is. Zelfvoorziening heeft immers ook nadelen.
Van kosten tot en met onbetrouwbaarheid van informatie.[2001]
1.84
Een probate reactie op gebrekkige detailkennis is abstractie. Het
aardige is dat langs die weg ook een koe weleens een haas vangt. Hoewel de kans
dus klein is, begin ik er optimistisch aan.[2001]
1987 – 2001, webeditie 2006 © Pieter Wisse