1.
Aantekeningen over informatiekunde, deel 1

Pieter Wisse

Hier staan aantekeningen verzameld over verspreide onderwerpen in informatievoorziening en — daaraan verwante — veranderkunde. Ter nadere oriëntatie is bij elke aantekening het jaartal van oorsprong vermeld (1987-2001). De aantekeningen verschijnen hier in die tijdvolgorde.

 

 

1.1
Kenmerkend voor relationeel boekhouden is een algemeen toepasbare bouwsteen: het faseboek. De bouwsteen heet een faseboek, omdat financiële transacties per fase van besluitvorming apart geregistreerd worden.
Meerdere faseboeken kunnen worden samengevoegd tot een financiële administratie ter ondersteuning van een gehele procescyclus (aandachtsgebied van financieel beheer). Op hun beurt kunnen financiële administraties worden samengevoegd tot een netwerk dat de (hiërarchische) verdeling van taken en verantwoordelijkheden in de gehele organisatie weerspiegelt.
Het faseboek vormt dus een gestandaardiseerde bouwsteen voor financiële informatievoorziening. Dan behoeft ihb de benodigde computerprogrammatuur slechts eenmalig te worden ontwikkeld waarna voor iedere fase van besluitvorming (van het operationele, 1:1-niveau tot het meest geaggregeerde niveau in het netwerk van financiële administraties) functies ter ondersteuning van voortgang en consolidatie van financiële transacties kunnen worden benut.[1987]

1.2
Bij de verspreiding van nieuwe ideeën wegen de eerste loodjes het zwaarst, niet de laatste.[1988]

1.3
De ontwikkeling van het conceptuele aspect (en daarmee van het bijbehorende gedeelte van de levenscyclus) is ten einde op het moment dat een nieuw, ander model met meer mogelijkheden is ontstaan. Dat zal nog wel een keer gebeuren en dan kan ik de nieuwe uitvinder alleen maar gelukwensen.[1988]

1.4
Als coderingen onvermijdelijk blijken, kies ik bij voorkeur voor zgn mnemonische benamingen. Dat wil zoveel zeggen dat de waarde van de code een geheugensteuntje biedt ter bepaling van waar het eigenlijk om gaat. Dan kan een code alfanumeriek zijn, dwz opgebouwd uit letters en/of cijfers.
Zo'n geheugensteuntje is natuurlijk in veel gevallen met letters het meest optimaal samen te stellen; de gelijkenis met een of meer woorden uit de beschrijving van het onderhavige onderwerp kan worden benut.
Een mnemonische benaming perst codes voorts niet in een al te strak stelsel. Het gebruik van cijfers suggereert al direct een decimaal stelsel, met al zijn beperkingen.
De kans op fouten wordt via mnemonische benamingen juist belangrijk beperkt tov het gebruik van een cijfermatig stelsel. Want louter cijfers bieden minder steun voor het geheugen van de medewerkers die informatie moeten invoeren. Daarbij komt dat omgekeerd bij de presentatie van gegevens in rapportages dikwijls kan worden volstaan met de mnemonische benamingen. Die spreken al gauw voor zichzelf zodat niet steeds een volledige omschrijving behoeft te worden toegevoegd. Dit laatste zal met gebruik van cijfermatige codes veel meer worden gevraagd.
Mnemonische benamingen kunnen overigens niet overal met goed resultaat worden toegepast. Voor elementen die samen een grote verzameling gaan vormen (waarbij de criteria van indeling kunnen veranderen), kunnen vanzelfsprekend beter betekenisloze coderingen worden gebruikt.
Het gaat er in de vormgeving van een coderingsstelsel dus om de meest werkbare keuzes te maken. Die keuze kan van het ene systeemdefiniërende element tot het andere verschillen. Dan levert een mnemonische benaming een beter resultaat, maar voor een ander element is een cijfermatige code weer meer geschikt. Een universele keuze is a priori niet zo verstandig.
De vormgeving van een specifiek coderingsstelsel kan overigens de voortgang van veranderingen spectaculair belemmeren. Dan moet worden bepaald hoe kritiek bepaalde keuzes zijn. Dat valt vaak mee zodat het verstandiger kan zijn een minder optimaal coderingsstelsel maar te aanvaarden. Want met een langdurige discussie over coderingen stagneren eveneens andere activiteiten. En dat is weer precies de reden waarom onzekerheid omtrent veranderingen zich, al dan niet bewust door betrokkenen aangevoerd, weleens op een dergelijke manier openbaart. Het doordrijven van een eigen visie kan onder dergelijke omstandigheden onzekerheid zelfs in actieve weerstand doen verkeren. Dan moet de eigen visie (mits niet kritiek) maar even wachten; vaak bestaat er in een later stadium, wanneer het vertrouwen van betrokken medewerkers is toegenomen door hun opvattingen serieus te nemen, wel de mogelijkheid de eigen visie te laten overnemen. Dat is in ieder geval een excuus voor oponthoud minder. Het kan natuurlijk ook zijn dat een ander gewoon gelijk heeft. In het algemeen moet het risico van (tijdelijk en daarom misschien slechts ogenschijnlijk) verlies aan kwaliteit worden afgewogen tegenover het risico van stagnatie.[1988]

1.5
Aan alle items ligt een universeel hanteerbare definitie ten grondslag. De specifieke betekenis ontstaat uit de combinatie van zo'n algemene definitie met de aanduiding van een bepaalde procedure. Op die manier zijn dus de 'appels' en de 'peren' van elkaar onderscheiden.[1988]

1.6
Het is beslist niet aanlokkelijk om bestaande bijzonderheden als uitgangspunten voor nieuwe hulpmiddelen te nemen.[1988]

1.7
Met beheer van informatievoorziening moeten vooral eigen medewerkers belast zijn. Dat is een succesvolle formule gebleken met voordelen voor vele andere aspecten van informatievoorziening. Die formule blijft geldig en wint zelfs nog aan belang.
Voor coördinatie geldt eigenlijk nog sterker dan voor beheer dat sturing en verantwoordelijkheid bij eigen, interne medewerkers moeten liggen.[1988]

1.8
Ik ben een bedrijf begonnen om op bepaalde punten eigenwijs te kunnen zijn en te blijven.[1988]

1.9
Ik bemoei me bijvoorbeeld niet met de techniek van automatisering op zichzelf. Ik ben in het algemeen geïnteresseerd in de veranderingen waarvan toepassing van automatiseringshulpmiddelen deel uitmaken. Het gaat mij dus zoveel mogelijk om de overkoepelende verbanden. Ik meen dat juist het inzicht op hoofdlijnen noodzakelijk is om kwaliteit van resultaten te realiseren, zonder verspilling van menselijke inspanningen en materiële voorzieningen.[1988]

1.10
Verbetering van informatievoorziening moet niet naar automatiseringshulpmiddelen gericht zijn, of ervanuit vorm krijgen. De techniek van automatisering is secundair. Voorop staan de (maatschappelijke) taken waarvoor een organisatie is gesteld c.q. die een organisatie wenst te verrichten. En de mensen in en om de organisatie staan centraal. De toepassing van hulpmiddelen lijkt mij daarvan te moeten worden afgeleid, niet andersom. Ik stel derhalve belang in strategische, beleidsmatige aspecten. En daarmee verbonden vind ik voorts de taktiek rond en binnen veranderingen zeer belangrijk. Ik beschouw mijzelf, als ik er een summier etiket op moet plakken, als een informatiekundige met de attitude van een organisatieadviseur.[1988]

1.11
De term onderzoek hanteer ik niet toevallig als doelstelling. Het is mijn overtuiging dat er grote behoefte bestaat aan onderzoek waardoor theorie en praktijk van informatievoorziening inclusief overkoepelende veranderingen e.d. worden verhelderd.[1988]

1.12
Voor deugdelijke informatievoorziening is het noodzakelijk de werkelijke vraag te kennen, in plaats van het bestaande aanbod van verschillende kanten als onwrikbaar te handhaven.[1989]

1.13
De kleine groep mensen moet veel werk verzetten. Dat gebeurt nogeens in schijnwerpers ook. Dit vraagt veel van samenwerking. De medewerkers moeten dus van elkaar weten wat zij (moeten) doen, wat niet en hoe alles past.[1989]

1.14
Ik mag na enkele herhalingen aannemen dat mijn ideeën over andere oplossingen bekend zijn.[1989]

1.15
De mens kent zijn werkelijkheid modelmatig door begrippen. Op hun beurt vormen die zijn mentale gereedschap. Daarmee moet hij in zijn werkelijkheid kunnen bestaan.
Begrippen moeten, zoals ieder gereedschap, onderhouden en soms vervangen worden. De gangbare organisatiebegrippen zijn vaak een belemmering voor succesvolle informatievoorziening en bijbehorende organisatieontwikkeling.[1989]

1.16
Het idee achter aspecten is dat er niet één absoluut uitgelicht kan worden. Zij moeten altijd in hun samenhang bekeken worden. Een plan voor bestendige veranderingen moet met alle relevante aspecten rekening houden. Die samenhang is de kern.
Dit wijst trouwens op een veranderkundige paradox (in onze maatschappij, althans). Voor wie zich minder absoluut met één aspect vereenzelvigt, komt acceptatie van haar/zijn bijdragen doorgaans onder grotere druk te staan. Paradox wordt zelfs dilemma als succes uitblijft. Want de veranderkundige wéét dat noodzakelijkerwijs samenhang de kern is; terugkeer naar dat ene aspect lost problemen nooit op.[1990]

1.17
Wie overal zand ziet, weet niet dat waarschijnlijk slechts zijn kop erin steekt.[1990]

1.18
Er moet overal zoveel veranderen. Daarvoor propageer ik een synthese van vooral veranderkunde en communicatiekunde. Dan valt veel te leren van ideeën over zgn. verspreiding van veranderingen. Gewoon om de synthese ergens op te pakken wijs ik de volgende begrippen/factoren aan:
— initiatiefnemer
— onderwerp
— veranderaar
— doelgroep.
Lang geleden werd hiertussen een, zeg maar, progressieve samenhang verondersteld. Iemand bedacht de inhoud van een verandering/vernieuwing: het onderwerp. De veranderaar ging vervolgens aan de slag om de doelgroep zover te krijgen dat onderwerp zonder mankeren over te nemen.
Maar zo eenvoudig is het meestal niet. Een verandering is een proces dat mede ontstaat door wisselwerking tussen genoemde factoren. Omdat die factoren praktisch nooit dezelfde zijn, zijn dus veranderingsprocessen nooit gelijk.
Misschien zijn de veranderkundige posities met de blik naar binnen gericht, intern dus, wel duidelijk onderscheiden. Maar vanaf de buitenkant zien die posities er anders, veel meer samengeklonterd uit. Wat mensen in doelgroepen steeds zien is de externe organisatie als geheel; differentiatie volgens interne organisatie is voor hen oninteressant, en terecht.
Dit noem ik problematiek van de tweede orde. Vertaald in termen van communicatie moet er een extra niveau van bewustzijn bestaan. Het gaat niet alleen om wisselwerking van factoren voor één veranderingsproces. De effectieve boodschap moet rekening houden met wisselwerking tussen àlle veranderingen en vervolgens factoren daarvan. Dit is heel ingewikkeld. Maar noodzakelijk. Als dat niet gebeurt raken mensen in doelgroepen in verwarring, met alle nadelige gevolgen — ook voor de eigen organisatie! — van dien.[1991]

1.19
Van gewoon ‘zijn’ kan je tegenwoordig niet eten enzovoort. Dus heeft iemand een etiket, een rol e.d. nodig.[1991]

1.20
Mijn persoonlijkheid kan ikzelf maar moeilijk veranderen. Eenvoudiger is het een omgeving te vinden waarin die persoonlijkheid min of meer past. Zodra ik het zo zie merk ik dat ikzèlf zelfs meer kan veranderen. Want dat zijn dan aanpassingen aan die nieuwe omgeving.[1991]

1.21
Als twee mensen blijven redetwisten komt dat vaak omdat zij hun redeneringen allebei ergens middenin (waar dat ook ligt) aanvangen. Een gemeenschappelijke richting kan echter pas gevonden worden, indien éérder in de redenering overeenstemming bestaat. Dat eerdere punt moet blootgelegd worden. Mocht zo'n eerder, gemeenschappelijk punt blijven ontbreken, dan blijft voor iedereen dat 'middenin' ergens anders liggen. En dan zijn tevens conclusies, die daarvandaan bereikt worden, stellig (zeer) divers. Zonder gemeenschappelijk uitgangspunt is dat overigens onvermijdelijk. Maar voor wie dàt duidelijk is, heeft geen reden (meer) de gesprekspartner van eigen gelijk te overtuigen.[1991]

1.22
Daar zijn gedurende de afgelopen tien jaren beleidsuitgangspunten gevolgd waardoor betrokken medewerkers verhoudingsgewijs succesvolle geautomatiseerde informatievoorziening konden realiseren. Het is de vraag of dergelijke uitgangspunten (allemaal) onveranderd geldig blijven. Het antwoord moet ontkennend luiden; er zijn steeds aanpassingen nodig aan de veranderende processen waarvan informatievoorziening een geïntegreerd en tegelijk integrerend aspect is.
Dit laatste, te weten dat informatievoorziening dus tegelijk integrerend aspect is, wijst er nog eens op dat tot en met nieuw aanbod van gereedschappen voor informatie'verwerking' (IT: informatietechnologie) in heroverweging van beleidsuitgangspunten betrokken moeten zijn. Het gaat echter beslist niet om modieuze trends die gevolgd zouden moeten worden, maar altijd om serieus de organisatorische processen optimaal te laten verlopen.[1991]

1.23
Er is naast het individu een gevestigde realiteit van lokale tot en met supranationale instellingen gegroeid. Die instellingen zijn er, en veranderen niet zomaar, ook al zou dat voor bestuurlijke vernieuwing danig nodig zijn. Het gevoel dat ik dus per saldo overhoud, is dat vanuit de optiek van de mens/burger de marges voor bestuurlijke vernieuwing akelig smal zijn. Ik zie zelfs de vertrouwde risico's van averechtse effecten, aangezien de gevestigde instellingen hun weerstand dikwijls nogal over-dimensioneren. De partij met de minste invloed is vervolgens opnieuw de dupe, en dat is .... Dan is de mens in zijn samenleving al met al verder van huis.[1992]

1.24
In onze samenleving staat inmiddels informatie centraal. Wij leven in een zgn  informatiemaatschappij. Opvallend is echter dat voor de alledaagse praktijk juist over informatie weinig strategisch gedacht wordt. Hetzelfde geldt voor een begrip als communicatie. Weliswaar heeft iedereen zulke woorden voortdurend in de mond, maar bijna niemand blijkt zijn hersenen ermee bezig te houden. De meeste mensen maken zich daarvoor eenvoudig te druk. Zo handelen zij dikwijls op een manier die niet optimaal of zelfs ronduit ruïneus is. Dat is allemaal begrijpelijk, maar daarom nog niet verstandig.[1992]

1.25
De wereld blijft zo groot als zij is. De mensen krijgen echter steeds meer met elkaar te maken. Dat betekent een groeiende behoefte aan communicatie, en dus aan adequate communicatiemiddelen.[1992]

1.26
Het thema dat mij boeit is 'informatie.' Wat is het en vooral, wat is het niet? Dat is dus al gauw filosofie. Tegelijk probeer ik praktisch te blijven. Dan bedoel ik de praktijk van strategie & informatievoorziening in wat complexere organisaties. Wat heb je aan dergelijke inzichten?[1992]

1.27
Ik heb nogal wat geschreven waarvan enkele boeken uit extra eigenwijsheid met mijn adviesbureau ook nogeens zèlf uitgegeven. Ik kan niet zeggen dat je zoiets moet doen voor de verdiensten. Integendeel. Ik doe het gewoon.[1992]

1.28
Bijgevoegd treft u een boek aan dat ikzelf bijzonder vind. In eerste aanleg zou het onderwerp, boekhouden, u leest het goed, boekhouden, u kunnen afschrikken. Dat deed het mij lange tijd ook, maar nu ziet u wat ik ervan gemaakt heb.
Ik wilde duidelijk maken dat zekerheden ook rondom boekhouden slechts valse schijn zijn. Tegelijk is die schijn ons enige houvast en daarmee onze zogenaamde realiteit.
U begrijpt dat ik geen kans zag mijn onderwerp uit te werken langs lijnen die traditionele specialisten in lesboekjes volgen. Het kostte tijd, maar ik koos radicaal (?) voor wat ik zèlf losjes een filosofische en literaire tekst noem. Maar het blijft tegelijk een praktische leidraad.
Het resultaat gaat dus vergezeld van mijn pretentie onder andere een literair werk te zijn. Dat had natuurlijk niemand verwacht, een dergelijk boek over boekhouden en over allerlei wat ik ermee vind samenhangen.
Evenzo natuurlijk is de leegte die dit boek op korte termijn voor zich heeft. Afwijkingen van verwachtingen worden niet zomaar getolereerd. Ze worden genegeerd, zeker door mensen die zichzelf zakelijkheid en zekerheid toedichten. Het is in een poging de leegte wat gevuld te krijgen dat ik u Aspecten en Fasen zend.[1992]

1.29
Uit de variëteit van situaties volgt eigenlijk direct dat er geen sprake meer kan zijn van één project waarmee de vernieuwing realiseerbaar is. Het is zinvoller om de totale vernieuwing een programma te noemen.[1994]

1.301
Uitzonderingen zijn niet verkeerd, maar zij moeten wel echte uitzonderingen zijn.[1994]

1.31
Met enerzijds het document als vertegenwoordiger van wat er statisch aan de organisatie is, vertegenwoordigt anderzijds het proces de organisatorische dynamiek. Op deze simpele tweedeling van proces en document is het model voor de inrichting van de informatievoorziening gebaseerd. De vertaling is grofweg dat er in termen van gereedschappen aan de ene kant modulen bestaan om de dynamiek van het werk te ondersteunen. Dergelijke modulen kunnen variëren van iets heel eenvoudigs voor louter registratie van bepaalde informatie tot veelzijdige programmatuur voor flexibel procedurebeheer. Aan de andere kant zijn er dan modulen voor beheer van statische(r) informatie ofwel de documenten en alles wat verder onveranderlijk toegankelijk moet blijven. Tussen de, zeg maar, activiteitenmodulen en opslagmodulen bevat het model vervolgens een derde soort modulen. Dat zijn schakelmodulen. Zij dienen ervoor om zonodig een document dat tijdens werk ontstaat, een duurzamer opslag te garanderen (uiteraard in één of andere opslagmodule). In omgekeerde richting kunnen schakelmodulen documenten uit opslagmodulen bezorgen aan activiteitenmodulen. De schakelmodulen zijn dus instrumenteel voor ontsluiting en toegankelijkheid.
Dit model is gedeeltelijk op zichzelf van toepassing. Allereerst cryptisch uitgedrukt luidt de stelling: de dynamische kant heeft op zijn beurt ook een statische kant, en omgekeerd. Want documenten (en medewerkers) blijven niet onbeperkt in de organisatie bewaard. Er bestaan overdrachtstermijnen. (De 'vernietiging' van een medewerker is diens tussentijds vertrek op eigen initiatief, diens pensioen of ontslag.) Afgezien van de uiteindelijke bestemming van een document, kan door gewijzigde behoeften tussentijdse reorganisatie van opslag en bijbehorende toegankelijkheid nodig zijn. Dergelijk beheer bestaat op zijn beurt uit werk, uit activiteiten. Daarvoor kunnen dus kenmerkende activiteitenmodulen gebruikt worden (danwel reeds bestaande activiteitenmodulen op kenmerkende wijze benut worden).
Volgens een vergelijkbare redenering kan een bepaalde inrichting van een activiteitenmodule zonodig als een document bestempeld worden. Dat is bijvoorbeeld nodig in het belang van latere verantwoording. Daarvoor moet dan eveneens in passende duurzame opslag voorzien zijn, inderdaad eventueel in een opslagmodule.[1994]

1.32
Grote onzekerheid maakt het onmogelijk een duurzame strategie voor de (middel)lange termijn vàst te stellen. Het hoogst haalbare is verder te werken aan de ontwikkeling van strategie. Dat zijn dan voorbereidingen. Het is de enige manier om onzekerheid niet (te) verlammend te laten werken.
Zodra zekerheid groeit, kan er dankzij die voorbereidingen sneller en intelligenter, strategischer dus, op ingespeeld worden.
De vraag is dan: Wèlke voorbereidingen zijn hoe danook een goede investering, dus ongeacht wat de strategie uiteindelijk precies wordt?[1994]

1.33
Ik merk op dat ik het niet opzettelijk complex voorstel. Het is veeleer zo dat, wat nu eenmaal ingewikkeld is, niet domweg versimpeld mag worden. Want dàt is pas gevaarlijk.[1994]

1.34
Een kwantitatieve maat voor complexiteit heet: variëteit. Dat is het aantal mogelijke toestanden.
Indien de variëteit groot is, blijft aandacht voor de afzonderlijke toestanden noodzakelijk. Er komt echter iets bij. Dat is het beheer van de totale verzameling toestanden. Er is als het ware expliciet een niveau van beschouwing toegevoegd. Ofwel, de structuur moet van een hogere orde zijn.[1994]

1.35
Vaak helpt een analogie om kritieke kenmerken te verduidelijken. Maar verder moet de analogie ook beslist niet gehanteerd worden![1994]

1.36
Onderschatting van variëteit is altijd fataal. Wie denkt van een betrekkelijk simpel systeem een ingewikkelder systeem te kunnen maken, komt geheid bedrogen uit.
Het gaat erom van meet af aan de reële variëteit voor nu en de toekomst te herkennen. Dat is ook de reden om informatievoorziening met achtereenvolgende prototypes op te bouwen. Na abstractie voor (infra)structuur wordt het concreet gewenste gedrag gestuurd met opgegeven parameters.
Met ontwerp via abstractie is het resultaat paradoxaal genoeg vaak een systeem dat op hoofdlijnen nog overzichtelijker is vergeleken met wat volgens zgn eenvoudige eisen ontstaat.[1994]

1.37
De simpelste manier om een zo nauwkeurig mogelijk beeld van relevante variëteit te verschaffen is via modellering. Daartoe krijgt een minimaal aantal begrippen de status van basis-structuurelement. Hun passende samenhang resulteert vervolgens in diverse afgeleide elementen. Al die elementen samen vormen een zgn logisch model.
Dit model heet logisch omdat er bewust geprobeerd wordt nog géén rekening te houden met oa organisatorische, personele en technische aspecten van salarisverwerking. In technische zin zijn optimalisatie van bijvoorbeeld opslag en/of verwerkingsproces in een strikt logisch model niet aan de orde. Dat komt allemaal later.
In een logisch model is in eerste aanleg sprake van hoofdlijnen. Vandaar het minimale aantal begrippen cq structuurelementen. Het moet langs dergelijke hoofdlijnen vervolgens duidelijk zijn wat de positie van eventuele details in een uitgewerkter model is.[1994]

1.38
Kenmerkend voor grote organisaties is vaak hun gelaagdheid. Een concern, bijvoorbeeld, bestaat uit divisies waarvan op hun beurt werkmaatschappijen deel uitmaken. Op voorhand bestaan echter geen uniforme regels voor dergelijke indeling (dat wil zeggen, er heerst aanzienlijke variëteit). Waar a priori geen structuur neergezet kan worden, moet de mogelijkheid bestaan naar behoefte samenhang te vormen. Een krachtig mechanisme daarvoor is recursiviteit, zeg maar de herhaling van een begrip. Zo kan op het begrip organisatie opnieuw het begrip organisatie volgen, enzovoort. Dan zou met de eerste vermelding het totale concern bedoeld kunnen zijn en met de tweede vermelding naast elkaar de diverse divisies. De herhaling kan netzolang volgehouden blijven als relevant is.[1994]

1.39
Kortweg is er van integraal management sprake, en dus van een èchte unit, indien de verantwoordelijke functionaris zelfstandig de toegewezen middelen kan beheersen. Het voordeel is dat er geen misverstand kan bestaan over de realisatie ten opzichte van de opgedragen doelstelling. De functionaris is immers zèlf verantwoordelijk voor alle aspecten.
Integraal management heeft van buitenaf gezien ook nadelen. Het is moeilijker om volgens een bepaald aspect, het personele bijvoorbeeld, directe invloed op de unit uit te oefenen. Dat klopt. Wie zulke invloed noodzakelijk acht, dient daarover in het stadium van beschikbaarstelling van middelen afspraken te maken. Het is immers mogelijk de toepassing van middelen aan voorwaarden te binden. En tijdige onderhandeling over zulke afspraken maakt voor de integrale manager tenminste duidelijk of er beperkingen zijn, en of hij die kan aanvaarden.
Het is verder beslist niet zo dat integrale verantwoordelijkheid en vandaaruit integraal management ook automatisch betekenen dat de unit tevens de uitvoering van bijbehorende taken allemaal zelf onderneemt. Voor alle duidelijkheid moeten over producten en diensten van buiten echter expliciet contracten tussen de integrale manager en leveranciers/afnemers gesloten worden.
Integraal management kan — onnodige — complicaties in organisatie en informatievoorziening vermijden. De lijnen zijn immers zo helder en zo kort mogelijk. De impliciete medezeggenschap van functionele verkokering is vervangen door expliciete contracten.
De keerzijde van integraal management is — de mogelijkheid van — integrale controleerbaarheid.[1994]

1.40
Waar het met de keuze van fasen op neerkomt, is dat de enorme hoeveelheid handelingen tijdens een complex project danwel proces overzichtelijk gegroepeerd kan worden en blijven. Van bijzonder belang hierbij is dat fasen een volgorde op hoofdlijnen suggereren waarvan de volgorde van afzonderlijke transacties desnoods kan afwijken. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat er nog iets aan het plan verandert, terwijl uitvoering reeds op onderdelen vordert. Met andere woorden, de hoofdlijnen voor sturing & verantwoording staan iteratie niet in de weg.[1994]

1.41
De ontkenning van wat niet zou mogen, maar wat tóch gebeurt, leidt tot starre organisatie en informatievoorziening en daardoor tot foutieve sturing en verantwoording.[1994]

1.42
Elke vergelijking is maximaal zo betrouwbaar, waardevol als de beschikbare informatie.[1994]

1.1
Met de huidige hulpmiddelen, moderne informatietechnologie dus, verdient periodiciteit niet langer de status van uitgangspunt voor de inrichting van de informatievoorziening. Het doet er in dat vlak niet zoveel toe hoe dikwijls of hoe zelden informatie doorgegeven moet worden. Dat was met een handmatig gevoerde administratie van enige omvang uiteraard ànders.[1994]

1.43
Het ligt voor de hand dat het tweede-lijnswerk vooral het creëren van voorwaarden omvat voor uitvoering van het eerste lijnswerk.[1995]

1.44
Door een bepaalde verantwoordelijkheid zijn weliswaar grenzen getrokken, maar tegelijk moeten grensovergangen bekend zijn. Want eigenlijk zijn er altijd mensen, zaken, àndere organisaties e.d. die buiten de getrokken grenzen blijven, maar tòch invloed uitoefenen danwel ondervinden van wat erbinnen gebeurt.
Een context voor verantwoordelijkheid is zichtbaar door over belangen te spreken. Er zijn betrokkenen met belangen binnen de grenzen van de toegewezen (en geaccepteerde) verantwoordelijkheid. Maar die zijn er eigenlijk ook altijd daarbuiten. Verantwoordelijkheid is dan zoiets als rekening houden met gerechtvaardigde belangen, binnen en buiten de grenzen van de aangeduide (deel)organisaties, (deel)processen, (deel)situaties enzovoort.

1.45
Belangen worden gediend, niet geschaad o.i.d. door handelingen. Of juist door het achterwege laten ervan. Om achteraf een beeld van handelingen en hun gevolgen te schetsen is informatie nodig.
Informatievoorziening heeft zodoende alles met belangen te maken. Zonder aanwijsbaar belang is er geen reden om informatie te verzamelen, laat staan om die gedurende enige tijd te bewaren.[1995]

1.46
Volgens de Archiefwet moeten archiefbescheiden na twintig jaar van eigen archieven naar een (rijks)archiefbewaarplaats overgebracht zijn. Het mag onder voorwaarden ook eerder. Maar is onmiddellijke overdracht zelfs niet aantrekkelijk? Mits de informatie reeds openbaar is, kan met digitale informatietechnologie een exemplaar in het archief voor historisch onderzoek geplaatst worden. Waarom dan ook niet meteen bij de Rijksarchiefdienst?
De nieuwe vraag is nu wat het origineel is, en wat zijn de reproducties? In de praktijk is dat waarschijnlijk een kwestie van een afspraak over informatiebeheer.[1995]

1.47
Voor wie geloofwaardig wil blijven geldt dat adviseurs nooit tegelijk inspecteurs/controleurs zijn.[1995]

1.48
De uitkomst van belangen die met informatie gediend moeten zijn, kan van situatie tot situatie sterk verschillen. Daarom leiden uniforme regels tot suboptimaal informatiebeheer.
In plaats daarvan moet voor elk erkend belang in termen van product/output de toegankelijke informatie(verzameling) vastgesteld worden. Hoe de informatievoorziening daarvoor ingericht is, moet zaak van de verantwoordelijke functionaris zijn. Zeker waar diverse belangen tegelijk gelden, is voor het informatiebeheer geen overal toepasselijke blauwdruk mogelijk.[1995]

1.49
Wat zijn de grenzen van een 'geval'? Is het ene geval de kleine verzameling handelingen die het ideale verloop vertegenwoordigen? En is een ander geval dan de behandeling van een eventuele klacht? Of wordt een geval van meet af aan zo gedefinieerd dat er 'bijzondere' handelingen naar omstandigheden aan toegevoegd kunnen worden. Nota bene, dit zijn geen 'technische' vragen waarop een antwoord nodig is om programmatuur voor een informatiesysteem te bouwen. Antwoorden op zulke vragen moeten vooral een besturingsfilosofie weerspiegelen, bijvoorbeeld: Wie draagt integrale verantwoordelijkheid voor een geval?[1995]

1.50
Er bestaan geen wonderen in het vlak van informatiebeheer, wat een leverancier er met mooie woorden en afkortingen ook over beweert.[1995]

1.51
De levensduur van het technisch fundament van informatievoorziening moet beperkt geschat worden. Vijf jaar is al lang.
Iets anders is de functionele levensduur. Die moet juist zo lang mogelijk zijn, anders worden gebruikers telkens geconfronteerd met conceptuele, dus (voor hen) fundamentelere wijzigingen.
De technische, respectievelijk functionele levensduur zijn echter niet schoon van elkaar te scheiden. Nieuwe techniek kan nieuwe functionele mogelijkheden bieden. Dan moet desnoods het totale technisch fundament vernieuwd worden. Dat is altijd sneller, goedkoper en kwalitatief beter dan het oude fundament proberen te redden. Want daarmee blijven nieuwe functionele mogelijkheden immers principieel onhaalbaar.[1995]

1.52
Een technische infrastructuur voor geautomatiseerde informatievoorziening waarop alle medewerkers aangesloten zijn heeft niet alleen maar voordelen. Zo vermeerdert het risico van verspreiding van zgn virussen, te weten van 'programmaatjes' die reguliere programmatuur verwoesten danwel de normale verwerking ervan belemmeren.
Tegen virussen bestaat een scala van maatregelen, van preventief tot en met reactief, van psychologisch tot en met technologisch. Waar het vooral op moet uitkomen is een mengsel dat nooit de aansluiting op de organisatiecultuur mag verliezen. Anders blijft elk voorstel steken.
Daarom is 'virusbestrijding' bij uitstek een onderwerp dat de organisatieleiding moet sturen, niet leuk maar wel noodzakelijk. Tegelijk is een leidinggevende functionaris doorgaans geen representatieve gebruiker. En ook over het virusrisico is het lastig een redelijk oordeel te vormen zonder de eigen ervaring van onderlinge afhankelijkheid die een infrastructuur met zich brengt. Voorts is het geen onderwerp dat eens-en-voor-al geregeld kan worden. Het hoort onmiddellijk op de agenda te komen, maar moet daar helaas lang op blijven. Het gaat erom steeds maatregelen te treffen die voor medewerkers begrijpelijk en dus aanvaardbaar zijn.[1995]

1.53
Tijdens de verkenning aan de hand van een prototype rijzen vaak communicatieproblemen. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer het prototype slechts een gering deel van de aangekondigde mogelijkheden toont. De rest moet de onderzoeker zich allemaal voorstellen. Dat is voor niet-ontwerpers, voor een normale klant dus, geen reëel uitgangspunt. Tijdens een demonstratie, waar de leverancier vergaand controleert wat hij toont, komt de onvolledigheid meestal niet aan het licht. Dankzij nader onderzoek wordt het probleem manifest (en dus is verkenning altijd nuttig).
Daarbij komt dat in de meeste prototypes noodgedwongen de logica van het informatiemodel direct 'aan de oppervlakte van het gebruik' ligt, en dus in alle complexiteit volkomen begrepen moet worden. Dat is alweer een 'vak' dat eigenlijk slechts echte ontwerpers beheersen.[1995]

1.54
Het voert te ver om hier uit te leggen wat dat precies is, een hiërarchische database. Het is in elk geval iets anders dan bijvoorbeeld ISAM (losse bestanden met selectieve toegang via sleutel), een relationele database (losse tabellen, maar 'automatisch' koppelbaar via gemeenschappelijke data; tevens selectieve toegang per tabel via sleutel) of een objectbase (waarin elk uniek object zowel informatie, als de zgn. methoden om die te verwerken omvat).
In een hiërarchische database kunnen diverse recordtypen tot boven- (parent) of ondergeschikt (child) verklaard worden. Een parent vormt met één of meer children een bepaalde set.[1995]

1.55
Tegen de beleden onafhankelijkheid van de database ten opzichte van de rest van het informatiesysteem is meteen al een argument in te brengen. Als die onafhankelijkheid er al is, geldt die optimaal voor een database van hetzelfde sóórt. Dat komt omdat elk type database onvermijdelijk ook logische consequenties voor de toepassingsprogrammatuur heeft. Wat bijvoorbeeld met een set wèl kan, kan met een join niet, of tenminste anders. Enzovoort. Het uitgangspunt van algeméén geldige onafhankelijkheid van de database is dus onzuiver of in ieder geval veel te optimistisch.
Tegenwoordig is er met de zgn. open data base connection (ODBC) opnieuw de claim van onafhankelijkheid. Dat werkt echter slechts voorzover de diverse databases semantisch (lees ook: inhoudelijk, qua betekenis van de informatie-elementen) op elkaar afgestemd zijn.[1995]

1.56
De technische en functionele levensduur van een product zijn in het vlak van programmatuur niet schoon van elkaar te scheiden. De functionele duurzaamheid rust in het functioneel/logisch ontwerp, niet in allerlei programmatuurlagen. Als nieuwe IT daartoe echter aanleiding geeft, moet desnoods de totale programmatuur vernieuwd worden. Dat is altijd sneller, goedkoper en kwalitatief beter dan oude programmatuur te proberen te redden.[1995]

1.57
Een project! Is het dan merkwaardig om als eerste veranderpunt danwel -activiteit de continuïteit van de informatiedienstverlening te benadrukken? Nee, want elke organisatie moet aan reële verwachtingen van de 'klanten' blijven voldoen. Met expliciete aandacht voor continuïteit zijn tenminste bewuste beslissingen over tijdelijke verlaging van dienstenkwaliteit en/of -kwantiteit mogelijk. Dat lijkt immers onvermijdelijk, daar verbeteringen extra inspanningen kosten zònder meteen resultaat voor klanten. Kortom, indien de personele capaciteit niet toeneemt heeft continuïteit vrijwel zeker te lijden. De vraag moet dus luiden welke dienstverlening met de minste schade tijdelijk, of misschien wel definitief, teruggebracht kan worden. Beslissingen daarover mag de projectgroep nooit nemen. Zij horen op hoger besturingsniveau. Daar heeft de projectgroep voor zulke 'gevoelige' kwesties steun nodig.[1996]

1.58
Uniformiteit van ontsluiting & toegankelijkheid is van wezenlijk belang voor succesvol kennismanagement c.q. informatiemakelaardij. Inhoud en vooral vorm van de informatie zijn voor gebruikers secundair; zij beginnen met hun vraag. Zij moeten de vraag naar informatie kunnen stellen met algemeen geldige termen, gestructureerd volgens een relevante classificatie. Kortom, een thesaurus.[1996]

1.59
In toenemende mate zijn oorspronkelijk 'papieren' informatieverzamelingen digitaal beschikbaar. Dat maakt substitutie mogelijk.[1996]

1.60
De informatieverzamelingen onder de noemers van bibliotheek, respectievelijk archiefbeheer ondersteunen vaak dezelfde informatiebehoeften van klanten. Daarom ligt hun integratie voor de hand. Dat vergt via een thesaurus allereerst integratie van (terminologische) ontsluiting & toegankelijkheid.[1996]

1.61
'De' bibliotheek en 'het' archief kennen per traditie eigen loketten. Het is altijd meer een kwestie geweest van afhalen dan (laten) bezorgen.
Dankzij integratie van bibliotheek en archiefdocumentatie rijst prompt de vraag naar de beste plaats voor hèt loket voor informatiediensten. Dat probleem kent echter geen simpele, enkelvoudige oplossing. Dat komt omdat tenminste drie locaties ervoor in aanmerking komen. Ten eerste kan de klant op de werkplek zijn eigen loket hebben. Een tweede 'plek' voor zo'n loket is de 'eigen' decentrale eenheid voor informatiebeheer. En dan bestaat er, ten derde, in complexe organisaties centraal een loket waar klanten met 'informatie'vragen terecht (moeten) kunnen.
Welk loket een vrager benut, is afhankelijk van de complexiteit van de vraag, haar/zijn eigen vermogen tot zoeken, vinden en samenstellen van informatie, de dito deskundigheid van de decentrale respectievelijk centrale eenheid en dergelijke. Samen vormen de loketten op de diverse locaties één ‘stelsel.’ Uiteraard moeten de mogelijkheden die de klant er voor informatievoorziening heeft, op elkaar aansluiten.
De optimale plaats van het loket is dus betrekkelijk. Het probleem wordt in eerste aanleg wellicht complexer, maar per saldo overzichtelijker door tevens naar de opslagplaatsen ofwel magazijnen van informatie te kijken. Meteen zijn vier locaties voor magazijnen herkenbaar: de eerste drie zijn gelijk aan de mogelijke plaatsen van het (toegangs)loket. Als vierde magazijn geldt hier in het algemeen de plaats buiten de organisatie. Dat is met de opkomst van elektronische communicatiemiddelen, zoals het Internet, steeds toepasselijker. Ook de magazijnen op de diverse locaties, en ook nogeens in relatie tot de samenhangende loketten, vormen één ‘stelsel.’[1996]

1.62
Hoewel efficiency voor dienstverlening met een sterk pro-actief karakter niet strikt kwantitatief meetbaar is, is het bijhouden van enkele kengetallen nuttig.[1996]

1.63
Er bestaan allerlei manieren om een complex informatiesysteem te beschrijven. Elke manier benadrukt dan bepaalde aspecten.
Het zgn informatiemodel verduidelijkt welke informatie allemaal een plaats heeft danwel kan hebben in het systeem. Uit dat model blijkt tevens de eventuele samenhang tussen de informatie(-elementen). Hierdoor is het informatiemodel geschikt om een overzicht te schetsen.
Het informatiesysteem is echter bedoeld om gebruikers handelingen te laten verrichten. De zgn handelinventaris toont over welke concrete mogelijkheden gebruikers dankzij het informatiesysteem beschikken.[1996]

1.64
Personeelsbeheer is een omvangrijk domein en daarbij sterk veranderlijk. Wanneer de talloze relevante begrippen (medewerker, verlof, loon, opleiding, formatieplaats enzovoort, enzovoort) een gelijk gewicht krijgen, resulteert een informatiesysteem met onbeheersbare complexiteit. Gelukkig bestaan er drie begrippen, die een bijzondere status verdienen. Dat zijn:
— persoon
— organisatie
— functie.
Dit zijn duurzame begrippen, in de zin dat zij in welke opvatting over personeelsbeheer danook een belangrijke rol (blijven) spelen.
Daarnaast vormt enige combinatie van waarden voor persoon, organisatie en/of functie de context voor aanvullende informatie. Als zodanig zijn juist deze drie begrippen de dimensies van context van (overige) informatie voor personeelsbeheer in de ruimste betekenis.
Méér danwel àndere van dit soort primaire begrippen/dimensies zijn niet nodig. Minder begrippen zijn ònvoldoende. In wiskundige termen heet dit dat in het bijzonder de begrippen persoon, organisatie èn functie nodig en voldoende zijn als fundament in het informatiemodel.[1996]

1.65
Vele klanten geven de voorkeur aan zoveel mogelijk kant-en-klare diensten en producten. Zij zien dan principieel van maatwerk af. Wat een leverancier dan eventueel voor de ene klant ontwikkelt, komt toch in zijn generieke pakket terecht. Daardoor is vernieuwing vanuit continuïteit mogelijk; klanten kunnen betrekkelijk eenvoudig van oude naar nieuwe diensten en producten overgaan.[1996]

1.66
Mensen bepalen het succes van een organisatie. Altijd en overal. Het zijn mensen die adequaat kunnen reageren, die anticiperen en innoveren. En omdat veranderingen sneller gaan dan ooit, verdient flexibel personeelsbeheer in lijn èn staf tegenwoordig extra prioriteit. Passend flexibele informatievoorziening is onmisbaar voor dat organisatorisch succes. Standaard waar het kan, instelbaar waar het moet. Uitbesteed, in huis of een combinatie daarvan. Altijd en overal als samenhangend onderdeel van de totale organisatiecultuur tot en met informatiearchitectuur.[1996]

1.67
Bij een fusie bestaat één van de risico's eruit, dat oorspronkelijke medewerkers hun kijk op de 'wereld' ongewijzigd behouden. Dan verandert er ook niets wezenlijks in hun werkwijze. In plaats van de verwachte integratie, synthese e.d. blijft het een proces met vergaand gescheiden aspecten en bijbehorend gescheiden deelprocessen.
De oplossing bestaat eruit nieuwe begrippen te introduceren, die de voorheen gescheiden aspecten omvatten. Dat lukt door de overeenkomsten te benadrukken, niet de verschillen. Op die manier werken nieuwe begrippen overkoepelend, en dat is waar het met integratie om gaat.[1996]

1.68
Het voorstel voor een overkoepelend begrip is een ontwerptruc. De bedoeling ervan is om de benadering op een hoger, integraler niveau te krijgen. Indien dat lukt, blijkt het altijd veel simpeler om nodige details te ontwerpen. Dankzij het algemenere referentiekader is hun samenhang immers gewaarborgd.[1996]

1.69
Wie propaganda bedrijft, schetst zijn eigen alternatief gauw als zaligmakend. Als eigenlijk geen alternatief dus, maar als de absolute waarheid. Dat is natuurlijk onzin. Elke denk- en werkwijze heeft zo voor- en nadelen.[1996]

1.70
Realisatie van een netwerk voor informatieuitwisseling tussen de werkmaatschappijen onderling en met de groepsorganisatie is principieel een gemeenschappelijk project. Als middel voor communicatie is het zgn Internet doorgebroken, een open netwerk. Met (min of meer) dezelfde technologie kan een gesloten netwerk opgezet worden. De toegang van wie er gebruikt van maakt, bijvoorbeeld, is dan beheersbaar. En de informatiestromen zijn beter beveiligd, de prestaties (vooral: antwoordtijden) zijn hoger enzovoort. Zo'n gesloten, vaak intern netwerk heet een intranet.
Zeker met het oog op de toekomst ligt het voor de hand om van het groepsnetwerk een zgn intranet te maken. Daarvoor zijn de componenten (producten en diensten) inmiddels verkrijgbaar èn van adequate kwaliteit.
Er zijn diverse leveranciers van intranet'spullen.' Voor de keuze bestaan ruwweg twee alternatieven:
1. Elke werkmaatschappij kiest de leverancier die reeds (het grootste gedeelte van) de eigen infrastructuur leverde.
2. Alle werkmaatschappijen kiezen voor het intranet één en dezelfde leverancier.
Het eerste alternatief weerspiegelt informatiebeleid met vergaande autonomie van de werkmaatschappijen als uitgangspunt. Voor een goed functionerend intranet moeten de voorzieningen van diverse leveranciers echter naadloos aansluiten.
Bij het tweede alternatief is het functioneren van het intranet uiteraard optimaal gewaarborgd. Maar nu is het de vraag of — bij afwijkende leveranciers — de aansluiting op de eigen infrastructuur klopt.
Met heldere (aanvullende) uitgangspunten kan het project voor realisatie van het groepsnetwerk stapsgewijs aangepakt worden. Dat geeft grote kans op snel, succesvol resultaat. De opzet à la intranet bereidt werkmaatschappijen tevens voor om op langere termijn verantwoord het Internet voor bedrijfsvoering tot en met externe communicatie te benutten.[1996]

1.71
Ik besef wat mijn belangrijkste 'kapitaal' als adviseur/ontwerper is: geloofwaardigheid. Met andere woorden, een andere relatie dan een vertrouwensrelatie tussen opdrachtgever en mijzelf is niet productief. Daarbij hoort bijvoorbeeld dat de opdrachtgever kan rekenen op vertrouwelijkheid van informatie over strategie, processen, producten, diensten, mensen, middelen enzovoort.[1996]

1.72
Wat doet een architect van informatievoorziening? Ontwerp op hoofdlijnen zodat samenhangende, ook zoveel mogelijk in bedrijfsvoering èn in diensten en producten zèlf geïntegreerde informatievoorziening resulteert. Dus onmiddellijk aandacht voor het langdurig veranderingsproces van méér integratie van informatietechnologie in bedrijfsstrategie. Zonodig coördinatie van specialistische adviezen die andere partijen leveren. Rapportage ter voorbereiding van besluitvorming door opdrachtgever. Ondersteuning van algemene planning van veranderingsprocessen.[1996]

1.73
Van advisering en ontwerp staat, gelet op onzekerheid rondom de vraagstelling, het resultaat vooraf niet vast. En daarom is vooraf evenmin gedetailleerd duidelijk hoeveel tijd mijn bijbehorende werkzaamheden vergen, en dus wat de kosten ervan bedragen. Ik geef er daarom de voorkeur aan om met de opdrachtgever een uurtarief overeen te komen en voor mijn tijdbesteding een schatting te bespreken. Dat aantal uren geldt dan als maximum voor een bepaalde periode.
Het karakter van advies en ontwerp betekent eveneens dat zulke dienstverlening sterk persoonsgebonden is. Daardoor bestaat een principieel risico voor continuïteit; er is immers nooit een compleet uitwisselbare vervanger. Het praktische risico is echter beperkt. Ik houd mij bezig met lang-cyclische processen. Het komt per definitie niet voor dat kortstondige activiteiten onder mijn afwezigheid kunnen lijden.[1996)

1.74
Indien specialistische activiteiten voor informatievoorziening uitbesteed zijn, moet een organisatie diverse rollen intern bezet houden. Hier volgen enkele suggesties.
De coördinator volgt relevante ontwikkelingen van toepassingsmogelijkheden van informatietechnologie. Kan daarvoor in overleg met de opdrachtgever ook externe adviezen inwinnen. Neemt zonodig initiatief tot aanpassing van het informatiebeleid en/of concrete (deel)projecten. Presenteert zulke voorstellen aan de opdrachtgever (lees: portefeuillehouder) en eventuele stuurgroep voor informatievoorziening.
De begeleider zorgt voor gunstig klimaat tijdens (deel)projecten. Motiveert medewerkers, vooral door te waarborgen dat zij in een bepaald stadium steeds terdege voorbereid hun bijdragen aan een veranderingsproces leveren. Let op voortgang. Rapporteert over (deel)projecten aan de opdrachtgever en/of de stuurgroep informatievoorziening.
De applicatiebeheerder zorgt voor continuïteit van de gebruikswaarde van gereedschappen voor informatievoorziening (lees ook: modules en/of systemen). Houdt de werking van modules/systemen afgestemd op de omvattende bedrijfsvoering. Loket voor vragen en meldingen. Contactpersoon voor overleg met leverancier(s)/ontwerper(s)/ontwikkelaar(s) van de computerprogrammatuur waaruit modules/systemen bestaan.
De interne helpdesk is loket voor vragen en meldingen. Indien mogelijk, zelf onmiddellijk oplossen van directe problemen. Contact met leverancier(s)/externe beheerspartij(en), indien een probleem aanvullende dienstverlening vergt.[1996]

1.75
Het is natuurlijk onmogelijk eenduidige uitgangspunten voor informatievoorziening te kiezen, zolang organisatorische uitgangspunten niet helder zijn.[1996]

1.1
Is het thema 'archieven & informatietechnologie' van belang? Ik probeer dat met enkele vragen op te roepen. Wat zijn de kansen en/of bedreigingen van IT voor archieven? Maakt (digitale) informatietechnologie eigenlijk wel een kwalitatief verschil uit? En zo ja, verdient dan aanpassing van vooral informatie'beleid' niet de hoogste prioriteit? Bestaat anders niet het gevaar dat technologie-als-oplossing een irrelevant probleem oplost, terwijl de reële vragen waarop archieven antwoorden moeten kunnen bieden praktisch gezien buitenspel gezet zijn. Welke vragen zijn dat trouwens? Wie heeft een voorstel voor zulk beleid? Biedt IT de kans om primaire bedrijfsprocessen (wederom) centraal te plaatsen? Is IT daarom de drijvende kracht achter, bijvoorbeeld, business reengineering? Hoe kan authenticiteit van informatie gewaarborgd blijven? En zijn er trouwens al praktijkervaringen met toepassing van informatietechnologie in relatie tot archieven voor bijvoorbeeld verantwoordingsinformatie, openbaarheid op termijn en/of later historisch onderzoek? Trouwens, moet überhaupt de burger, ipv interne processen, eigenlijk niet centraal staan?[1996]

1.76
Dankzij radicale aanwezigheid van informatie over geldigheid langs de tijddimensie vergen allerlei signaleringen nauwelijks afzonderlijke voorzieningen. Dat zijn eenvoudige rapportages, mits de informatie daarvoor eerder geregistreerd werd.[1996]

1.77
Om medewerkers zich met kwaliteit van wijzigende dienstverlening te laten identificeren is het juist in een vroeg stadium van toepassing van moderne informatietechnologie een uitstekend idee om de technische middelen in eigen beheer te nemen. Met toegenomen vertrouwdheid met IT is dit argument niet langer (zo) geldig. Wat meestal overblijft is behoefte aan autonomie.[1997]

1.78
Het doel van kennismanagement: De medewerker heeft informatie beschikbaar.
Informatie-als-kennis: Tijdig, relevant ontsloten, eenvoudig toegankelijk, duidelijk gepresenteerd, zonodig uit diverse interne en externe verzamelingen.[1997]

1.79
Medewerkers kunnen zich op drie manieren bij het veranderingsproces betrekken, te weten via a. plenaire bijeenkomsten (voorlichting), b. groepsbijeenkomsten (vakontwikkeling) en c. persoonlijke gesprekken (eigen perspectief).[1997]

1.80
Eén en dezelfde term kan diverse betekenissen dragen. Wat verschaft helderheid over welke betekenis in een concreet geval aan de orde is? Dat lukt door een term expliciet aan een context te koppelen. Omdat zo'n context eveneens door een term wordt weergegeven, enzovoort, ontstaat een hiërarchie.
Mijn voorkeur voor — de mogelijkheid van — contextgerichte, hiërarchische classificatie (lees traditioneel ook: thesaurus) heeft alles te maken met het besef dat een hiërarchische structuur nu eenmaal een orde van grootte méér variëteit biedt dan een platte structuur.
Wie zich wil verdiepen in principiële afwegingen over thesaurusstructuur, verwijs ik naar het werk van de Indiase wiskundige en bibliotheekwetenschapper S.R. Ranganathan (1892-1972). Zijn zgn colon classification met facet analysis ontwierp hij overigens voor handmatig beheer van de catalogus. Dankzij digitale informatietechnologie kan de structuur van een thesaurus (ook) in de praktijk zelfs directer op de variëteit in informatievoorziening afgestemd zijn.[1997]

1.81
Waar zeker een gat in de informatievoorziening zit, is in de samenhang. Allereerst om zowel doeltreffender als doelmatiger te zoeken. Daar zijn sterke verbeteringen mogelijk. Je ziet dan ook wat er nog allemaal ontbreekt. Maar zit dat gat ook in-de-markt?
Je kunt wellicht zèlf informatie-aanbieder worden. Qua inhoud concurreer je dan met aanbieders die reeds gevestigde posities hebben (en waar de 'klant' dus 'logisch' gaat kijken). Extra problematisch is het dat het voor de zoeker pas echt interessant wordt door samenhang in informatie van verschillende aanbieders. Wat je echter duidelijk ziet, is dat elke aanbieder zich beperkt tot informatie conform zijn eigen belang. Om het zachtjes uit te drukken, de belangen van betrokken partijen zijn niet altijd parallel. Dat belemmert een — simpel, en commercieel haalbaar — mechanisme voor synthese.
Het expliciet-maken van uiteenlopende belangen is commercieel trouwens nooit aantrekkelijk geweest. Het Internet-tijdperk lijkt me geen uitzondering. Als je als extra informatie-aanbieder dus samenhang wilt tonen, kan je erop rekenen dat juist de machtigste (bestaande) aanbieders niet meewerken, of zelfs tegenwerken. Zij hebben immers belang bij verkondiging van hun eenzijdige boodschap. Wat overblijft, is dat je populair bent bij oppositie. Nogmaals, dat is ongetwijfeld een gat, de actiegroep oid, maar niet in-de-markt.[2000]

1.82
Het idee van ketenprocessen is zeker niet nieuw meer. Dat van keteninformatisering dus ook niet. Daadwerkelijke toepassing staat echter nog in de kinderschoenen. De internettechnologie geeft een impuls. Omgekeerd drijft behoefte aan ketensturing de technologieontwikkeling. Enzovoort. We zitten middenin deze dynamiek. Consensus is er nog niet. Kijk maar naar de verschillende oriëntaties van leveranciers.
Je hoeft als leverancier trouwens niet origineel te zijn om geld te verdienen. Liever niet zelfs, want anders is er geen opdrachtgever die je begrijpt. Tegelijk wil je een herkenbare differentiator hebben. Voor de middellange termijn kan dat het begrip ketenproces zijn waarbij, nota bene, als beperking geldt dat de opdrachtgever nog het gehele proces beheerst (of tenminste in die veronderstelling verkeert). Op de langere termijn ligt dat weer anders. Het is dan maar de vraag of één van meerdere zgn ketenpartners de dominante partij is. Daarom verdient het aanbeveling voor de informatiearchitectuur waar mogelijk reeds rekening te houden met meervoudige èn variabele ketensturing.[2001]

1.83
Een belangrijke vraag is of een organisatie via herhalingen zelfvoorzienend met informatie wil zijn, of een afnemer van wat elders primair als basisinformatie beschikbaar is. Zelfvoorziening heeft immers ook nadelen. Van kosten tot en met onbetrouwbaarheid van informatie.[2001]

1.84
Een probate reactie op gebrekkige detailkennis is abstractie. Het aardige is dat langs die weg ook een koe weleens een haas vangt. Hoewel de kans dus klein is, begin ik er optimistisch aan.[2001]

 

 

1987 – 2001, webeditie 2006 © Pieter Wisse